对家乐福的深入思考Word下载.docx
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可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：
一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。
通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。
这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。
当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营，在没有任何监督的情况下，也没有发生太多的商业道德和商业诚信问题，这和当时家乐福创造的信任的文化氛围是有关的，充分的授权调动了营业员，课长，处长，店长的工作积极性，发挥了每一个管理阶层的主观能动性，那时的家乐福提倡的是像管理你个人的公司一样来履行你的岗位职责。
以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式，店长的权利至高无上，在人员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导，换句话说就是商业模式完全是由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥的。
“Full,Clean,Price”是当时门店的基本运营理念，把这三条做好，门店的标准在那时的商业环境里就相当高了。
Full：
有两层含义:
第一层就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销TG陈列都必须丰满，给顾客造成一种“货漫金山“的感觉，在视觉上的张力能刺激顾客的购买欲望，记得11年前店长，处长，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上称之为”拉面“的陈列，所有的货物必须要补满。
第二层就是”ChoiceImage”货品充足，商品的选择非常丰富，这也是现在商品采购部门的工作核心之一。
Clean：
卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。
尤其是货架的层板表面和底部，每天早上某些管理比较激进的处长，店长带着大白手套在货架上来回摩挲，如果手套脏了，就表明清洁工作执行的不彻底。
商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商品包装可以给顾客明确的信息：
我们的商品周转很快。
Price：
有两层含义：
第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。
第二层代表我们的价格具有竞争力，比同类的商场便宜。
正是上述的三条基本运营理念让家乐福在本来就为数不多的大卖场里脱颖而出，因为那时的消费者对商场的了解还停留在老国营商场的概念里，在商品极度缺乏的卖方市场里，老国营商场就代表凌乱的购物环境，柜台式的销售方式，爱理不理的服务态度。
接近一万平方米的卖场，完全开架式的销售方式，令琅满目的商品，舒适的购物环境，家乐福给老百姓带来了耳目一新的感觉！
扁平化的授权管理和著名的课长，处长，店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致，营采合一的营业部门是家乐福里最牛的人，由于食品的营业额高达75%，食品部的课长，处长走路都是呼呼带风的。
在区域经理的宏观指导下，店长管理的门店营运标准基本达到“Full,Clean,Price”。
在我的记忆中，只有营业员，课长，处长，店长有清楚的工作职责表，其他服务部门的职责都是在店长的领导下根据工作的需要来开展的。
营业部门的每一阶层都有一句话来概括它们各自的常置职责：
营业员：
管理从一个到几个大分类商品从订货到销售的整个流程。
课长：
透过成功的"
商品-顾客面对面"
来达到绩效
处长：
透过管理和培训你的团队来达成公司绩效
店长：
担负全责如同经营你自己的店。
这一阶段的家乐福因为充分授权，门店的灵活性很高，能很好的适应和满足市场，顾客的需求，在加上当时的大卖场销售模式对老百姓来讲很新奇，很少有机会和大量的商品直接面对面，于是家乐福就在这样的背景下成功的进入了中国的零售消费市场。
除了充分授权，台湾中层管理干部，三大基本运营理念外，有三十多年公司管理经验的家乐福进入中国所带来的西方现代企业管理制度也是它成功的因素之一，比如我们当时提倡的两级决定制，课里所有的事情，包括人事，仅仅需要他的处长和店长就可全权决定，你的上级领导和他的领导就可以马上做出有关你的任何决定，这种决定机制极大地提高了工作效率，尤其在面对商业竞争对手时，家乐福的灵活性让他们望而生畏，在顾客服务方面家乐福门店的灵活性能很好地提高他们的满意度。
以上所有的因素给家乐福带来了很高的知名度，供应商，老百姓，员工，政府对它都是赞誉有加。
但是公平地说，在创业阶段家乐福的成功并不能掩盖充分授权后的潜在问题，当时的店长，处长，课长权利太大，家乐福没有任何有效的监督机制来保证所有的管理层级都是以公司利益最大化为核心目标的，信任就成为了家乐福唯一的工具来代替监管，幸运的是那时的家乐福工资极具竞争力，加上充分的授权，大家干劲十足，一年左右就能调换工作地点，工资经常能涨500到1000，出差做飞机，住4星级酒店，这都让没有见过多少市面的中国人对家乐福表现出一种狂热，工作上怀有极高的热情，在这种高激励的文化氛围下，基本上没有人想到去以权谋私。
在没有监督的情况下，高激励成为了替代监管的手段有效的防范了管理者权力过大可能带来的商业诚信或以权谋私的道德问题。
管理中国人和西方人不同，中国人工作不仅仅为了金钱，还有一种感觉。
管理西方人你不用去感动他，只需要按合同上的金额每月支付工资就好，但是中国人最怕感动，如果你感动了他，他可以为你赴汤蹈火，所以那个阶段的家乐福无意识地的有效地激励了前三代的本土年轻管理者，因为我们都感觉我们在公司是很重要的。
总体而言，家乐福在这一阶段的成功有某种偶然和必然的因素，但是整体来说，它的自由管理模式还是很好地适应了当时的环境或需求，个人认为这一阶段的商业模式还是利大于弊，这也是家乐福早期很成功的原因。
第二阶段：
1999-2002年
营采分离的中央采购集权阶段
随着家乐福在中国逐步安营扎寨，它在华东，华南，华北，华中，华西都有2-3家门店，慢慢的需要考虑集中采购的力量去降低商品的进货价格和取得更好的交易条件，于是各地区商品部（专门负责采购）于1999年5月应运而生，记得当时全国的4个商品部分别位于北京（华北总部）,深圳（华南总部）,武汉（华中西区总部）,上海（华东总部）,新成立的商品部主要负责新老供应商年度合同的谈判，品项管理（新品,老品）,DM商品的谈判。
这种状态持续不到一年，家乐福就发现全国4大商品部的采购方向并不一致，尤其是在面对全国大供应商时，交易条件（进价，返点，费用）在四个区几乎全不一样，家乐福的purchasepower并没有充分展现，而且人数极少的全国商品部也未起到指导和指引方向的作用，于是这种营采分离的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采购集权所替代，几乎四大商品部一半的采购都必须到总部去工作，同时家乐福中国区总部也从中国的政治中心北京搬迁到商业中心上海。
可以说家乐福在2000年中央采购集权后，它的采购能力和商品交易条件得到了很大的改善，毕竟中央集权后的数据分析，信息沟通是很便利的。
位居上海的全国商品部人员急速增加到一，二百人，功能划分上也更加的专业，销售发展部（SDD）正式成立，各地区商品部同时也保留下来，仅负责地方供应商的合同谈判，新品进场，DM的促销，但统一归属全国商品部管理，记得当时全国各个处（杂货，非食品）有专门负责地方采购的处长全国巡视来指导地方采购的商品谈判工作，生鲜处因其灵活性，全国只是在宏观上给与方向性指导，并不参与具体的商品采购工作。
这一阶段的家乐福也开始设立全国市场营销部门，在与顾客的信息沟通上有了十足的进步，公司开始有了明确的每月市场营销计划，海报成为大卖场最重要的宣传工具，一年365天档档海报接连不断，密集的促销宣传攻势极大的促进了公司业绩的增长，那时的竞争对手海报特别少，一年偶尔出几期，在广告宣传上非常弱势。
同时家乐福成功的策划了每年四月，十月的周年庆，七，八月份的嘉年华活动，还有当时轰动一时的最低价商品（棒产品）攻势连连，在市场营销上，家乐福可谓是出尽了风头，竞争对手基本是望尘莫及，公司成为同行竞相模仿的对象，那时我们经常鼓吹家乐福文化就是领先竞争对手至少十五分钟。
这里值得一提的是尽管全国总部日益强大，商品采购工作中央集权，但是门店依然拥有相当大的权利，商品的订货，陈列，店内的促销安排，课长，处长仍然可以与供应商谈判促销进价，促销费用，促销员的安排。
在我的理解，商品采购工作广义的分成两个部分，一个部分是纯粹的商品采购工作，包括商品年度合同的谈判，新品，新供应商的进场谈判；
另一部分是纯粹的促销谈判工作，包括海报谈判，店内促销的谈判（堆头，排面促销，店内其他的营销资源）.但是家乐福的商品采购集权只是纯粹的集中在商品采购工作和促销谈判里的海报谈判，店内所有的促销资源仍然是在门店的掌控之中，这种中央集权我称之为中央半集权。
追求自由的家乐福文化还是习惯透过采购，营运互相监督来达成制衡的商业模式，商品部发现新品不订货可以挑战门店，门店发现市场上畅销的商品不在营运系统里可以挑战商品部，正是这种互相制衡的商业模式推动着家乐福在中国的前进，但是也为未来留下了商品策略和营销资源完全不匹配的隐患，让后来居上的大润发找到了更好的商业模式，这点在文章的最后会提到。
这种互相制衡的商业模式在这一阶段帮助家乐福极大地提高了获利能力，因为传统的中国文化是一种内敛和忍耐的文化，不适张扬，在商品部和门店的双重出击下，供应商做出了很大的让步，家乐福的利润提升很快。
因此这种模式延续了三年，三年里家乐福有效地区分了全国供应商和地方供应商，在面对全国供应商时家乐福充分展现了集中采购的力量，但是在面对地方供应商时却无法有效地发挥这种优势，尤其是地方供应商的进货比例高达60%左右，所以家乐福决定在2002年底再次调整全国商品组织架构，以提高地方商品采购工作的效率和进一步贴近当地市场和门店。
第三阶段：
2002-2006年
营采分离的中央和区域集权阶段
为了更好的了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002年全国四大MerchandiseUnit成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。
以前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱，在MU成立以后，有店长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照Universe的分类模式来采购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。
MU的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反应速度比第二阶段更迅速了。
MU强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中取得了不错的交易条件，同时定价部门的成立也给MU在谈判正常进价和促销进价方面提供了准确的市场数据，供应商没有办法在进货价格上做任何的手脚。
因为贴近当地市场，家乐福从2002年开始与制造业生产商合作推广家乐福自有品牌商品和最低价商品，只可惜中国的商业环境还不是很成熟，制造业的商业诚信和食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现，中国区总部只能采取低调的方式慢慢地冷处理了自有品牌的商品策略，一直到2009年，公司都没有在大力推广家乐福所有的自有品牌商品。
在2005年，家乐福中国区达到了100家门店，考虑未来的扩张需要和管理上的难度，家乐福在原来的扁平化管理模式里又增加了一级管理层，于是以前的CEO,区长，店长三层管理变成CEO，大区长，区长，店长四层管理。
根据家乐福四十年的管理经验，一个区长的有效管理范围为5-8家门店，在2005年，部分区长已经管理了跨度在5个城市的15家门店，这明显超出了他的管理范围，于是大区长也应运而生，随之而来的就是MU从小区域集权变成大区域集权，基本上管理着20多家门店的地方商品采购工作。
在2005到2006年的一年，我想几乎所有的区长都非常痛苦，他们基本沦落为大区长的秘书，从以前的实权派变成这一期间的传话筒。
在第二个阶段，中国区总部的中央集权有效地提高了全国供应商的商品合同交易条件，在第三个阶段，MU又很好地完成了提高地方供应商交易条件的使命，可以说剩下的问题就是如何提高促销谈判的质量和工作效率。
一直到2006年以前，门店始终在促销谈判上拥有绝对的权利，所有的促销资源都在课长和处长手中，家乐福要想继续找到业绩增长的突破口，最终还是得思考如何重组组织架构来有效的提高促销资源的使用率，这就让家乐福走到了创新改革的第四个阶段。
在进入第四阶段前，简单的总结下第三个阶段：
通过总部和MU的合作，全国和地方供应商的合同交易条件明显改善，为家乐福提供了零售行业最好的正常进货价格和最高的扣点，通过第三方门店的促销谈判，从供应商那里压低促销进价并收取高额的促销堆头费用，三方合作并制衡的模式让家乐福拿到了最好的商业收益。
唯一的问题是：
尽管全国海报由全国和MU合作谈判，但是促销资源全在门店，双方的利益不同，海报宣传的内容很难在门店的促销资源上体现，所以家乐福的整体商业模式向来是以收取费用，而不是以推动销售为核心的。
综合说来到这一阶段的家乐福商业模式还是非常适合中国的商业背景，尽管总部和区域中央集权了，但是促销资源的控制权还是很好地激励了门店的所有管理层，他们仍然激情高昂地在为家乐福的事业而奋斗，新的5条营运理念”Full,Clean,Price,Promotion,Attractive”仍旧维持了很高的门店标准，“门店戏剧化”的口号为顾客购物增添了很多的乐趣。
第四阶段：
2006-2009区长责任制的中央集权阶段
从1995年到2006年前的家乐福基本上是采用了人治的方法，通过有效的集权和分权，调动了总部，区域，门店的工作积极性，发挥了自由文化的优势，单店销售水平在零售行业里应该是最高的，利润水平虽然不是特别出色，但是在盈利并给中国家乐福打下了坚实的人员，资产基础，企业形象总体而言也是有口界碑的。
但是人治的方法必然留有营私舞弊的道德隐患，没有良好的监督与控制机制，让信任完全替代监管，零售商的强势地位和管理层的权利过大，让家乐福门店和商品部开始显现商业贿赂，以权谋私的道德和法律问题。
中国地域广阔，百家店后如何解决门店标准化和管理的统一性，家乐福开始走向了颠覆四十年传统商业模式的改革阶段，法治逐步的取代了人治。
个人的观点我是赞成法治的，管理劳动密集性的行业，法治要优于人治，也许在家乐福前十年的开拓期它需要软性的人治管理方式来站稳脚跟，但是未来十年还继续采用人治的方法，我想标准化和道德问题会一直困扰这家全球排名第二的零售商。
战略上我是认可的，就看战术如何运用了。
最后我来解读至关中国家乐福命运的第四个阶段，在任CEO,EricLegros的宏图大略。
整个战略的起始点还是要从商品部的杂货采购总监Damien说起，从2003年初到中国担任杂货采购总监三年里，天生聪明，反应灵敏的他逐步的了解中国家乐福商品部的架构和杂货处潜在的增长点，可以说杂货占家乐福整个销售的55%，整个利润的60%，连续3年的中国区业绩增长也主要被杂货处所推动，未来还要保持继续的高增长，必须寻找新的增长点。
连续几年的组织架构变革已经在全国和地方供应商的交易条件方面取得不错的进展，商品合同方面的谈判虽说不是没有再提高的空间，但是相比门店促销资源方面的黑洞还是空间有限，在加上关于门店权利过大所导致的营私舞弊的种种流言，总部早就有所耳闻，只是没有下定决心采取完全的中央集权来处理这方面的问题，而且公司在促销资源方面到底能受益多少，大家心里都没底。
2006年新任CEO的到来加速了Damien要完全中央集权的决心。
CEO（Eric）出身于顾问公司，并没有从零售行业的基层做起，他擅长的就是以财务结果为导向来思考问题，用组织架构，系统，制度来解决问题。
雄心勃勃的Eric是一定要看到家乐福中国区业绩的显著提升，于是循规蹈矩十年的家乐福迎来了全球都未曾经历过的改革巨浪。
第一浪就来自于头脑敏捷，逻辑思维能力极强的Damien，为了通过中央集权来控制全国的促销资源，区域CCU应运而生。
以前MU因为控管的门店多达20多家，没有办法精细控制门店的促销资源，于是地方商品部重心开始下移，由跟随大区长的MU下移到跟随区长的CCU。
CCU的全称是CITYCOMMISSIONUNIT，城市联合谈判，顾名思义就是按区域，地方商品部总监和门店的领航店长一起组织采购和门店的处长，课长一起来管理门店所有的促销资源。
CCU的采购总监要负责整个城市的绩效（销售，利润）,并成为总部与各区域沟通全国策略的桥梁，CCU最早的成立始于食品部，一年多以后非食品CCU也开始建立。
透过第一浪的改革，地方商品部的重心开始下移，由4个MU下移到11个LCCU和7个MCCU，从地方采购的角度来讲是中央分权，由大区商品总部下放权利到区域商品部（MU从2006年后开始撤销）;
从全国采购的角度来讲是中央集权，通过每月全国的CCU会议来管理所有商品合同谈判和促销资源谈判，比起以前MU的架构，全国商品部有更好的控制权。
以前MU架构上的全国商品部是每个处都有一个采购总监（杂货，生鲜，百货，家电，服装）,变革后就变成食品和非商品采购总监，Damien由于成功的建议了CCU的全国组织架构高升为食品采购总监并且成为了中国区管理委员会成员之一，负责杂货和生鲜的采购。
在功能上，各区域的CCU采购总监（店长级）要接受全国的指导，主要是中国家乐福的商品策略。
在行政上，CCU店长们要接受区域总经理的领导，负责区域的食品或非食品绩效。
从这里可以看出就营运的线路而言，对大区长来说是中央分权，下放了地方商品部的权利，对区长来说就是中央集权，一手管店内营运，另一手管理地方商品采购，所以这一时期的区长是家乐福时代最有权利的区长，但是总部也给了区长很多的与权利相匹配的责任。
对店长而言，基本上被剥夺了很多的控制权，家乐福以前的店长责任制逐渐重心上移到区长责任制。
既然是区长责任制，区域办公室就新增加了很多部门和人员，比如食品/非食品CCU，价格市调部，市场营销部，区域收银经理，风险防范经理，人事经理等，如此庞大的人员队伍靠什么来支撑巨额的人事费用呢？
于是家乐福又迎来了改革的第二浪和第三浪。
在讲二浪之前，我还是提前总结下CCU项目的成果，经过两年的运行，家乐福在促销资源上获得的额外收益大致是杂货处销售额的3%（门店销售的2%），可以说中央集权发挥了强大的作用，以前门店私下交易的大部分个人利益变成了公司的利润，为家乐福未来三年的价格投资提供了财务依据，这将在后面谈到。
第二浪席卷而来的是“COSTOPIMIZATION”，营运费用优化。
在区域办公室急速膨胀的过程中，家乐福急需找到一个项目来节省费用支撑第一浪的CCUORGANIZATION。
节省店内人事费用的项目需要一定的理论基础和时间过度，所以家乐福选择了能立竿见影的二浪-营运费用优化。
当时家乐福在如火如荼的改革浪潮中，区长因中央集权的激励，都在八仙过海，各显神通地建议各种项目，广州区长的COSTOPTIMIZATION成为了总部推举的红的发紫的重点项目，全国各区都争相模仿，在我看来就是很多节省费用行之有效的方法，比如，水电费节省，维保合同的城市集中谈判，城市工程团队的建立，店内废纸板的额外收入等，也包括部分人事方面的创新来节省费用（课长助理岗位的取消），其实里面不乏很多有创意的点子，具体数据是架构在广州区的实际情况上面，它的产生顺应了家乐福总部的需求，于是各大区长强烈要求所有的门店学习和分享广州成功的经验，重点是要降到和广州一样的费用比例，于是全国各店苦不堪言的COSTOPTIMIZATION之路正式拉开，不管过程如何，结果是必须要达到的。
营运费用不管如何降低，家乐福还是非常关注广告费用投入的，因为海报和小页是大卖场与顾客沟通的最有效工具，所以它应该算做投资而不是费用，只可惜上层领导的思路很好，但是在强压指标的环境下,很多门店选择减少海报印制数量的方式来节省营运费用，也包括同在广告项目下的免费班车线路。
这个项目的推出短期性的抵消了第一浪带来的过高人事费用的弊病，为家乐福后期的改革赢得了宝贵的时间。
第三浪接踵而至的是”TOP”.TOP的全称是TEAMORGANIZATIONPROJECT，团队管理项目，它起源于家乐福乌鲁木齐的一个小项目。
2003年家乐福响应中央政府的号召，在乌鲁木齐开设第一家店，可是单店日营业额只有10多万，为了提高工作效率，节省人事费用，法国店长决定将以前的营业部门兵分为二：
一部分管理卖场，一部分管理后台仓库，因为在日来客数很少的情况下，没有必要保留过多的员工做精细化的卖场管理，可以省下一部分人力去清理仓库和控制订货，也是在这个时期，家乐福门店产生了一个新职位，BOM，backofficemanager，它的责任是管理收货组，订货部，仓库，也就是商品流的前半部分，职位为处长级。
前台卖场因为中国政府允许厂商提供促销员给各大卖场，一般店内不少于400个促销员的编制让店长认为前台没有必要放太多的员工和管理人员，于是70%的营业部员工转到后台工作，秉承专业的人做专业的事情，后台的员工只能在后台工作，前台的员工不能到后仓和收货组，每次补货必须提前写申请让BOM帮助备货。
最后门店的总人头数从300人左右控制到了200，但基本减少的都是营业部门人员。
就这个小小的项目颠覆了家乐福四十年的基本运营模式：
营运的处长，课长，营业员的职责将发生巨大的改变。
总部对这个项目青睐有加，共到乌鲁木齐考察，论证多次后，决定在2007年全国推广著名的TOP项目，其实在2006年区长责任制和CCU的成立后，总部太需要一个逻辑上成立的店内减员项目，TOP项目恰好适当地扮演了这个角色一直走到今天的TOP4。
虽然总部一再强调TOP项目的好处是提高员工的工作效率，其目的并不是减员，但是我们回头看看今天的事实：
年营业额2-3亿的门店，员工总数从450人左右走到了今天的不到300人，年营业额低于2亿的门店从原来的300多人走到了200人，个别门店只有180人左右。
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