项目成本责任书.doc

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编号:

程

项目管理目标承包责任书

北京城建华夏基础建设工程有限公司

第一部分通用条款

1.总则

1.1为了加强公司经营管理，进一步完善以效益为中心的管理机制，不断提高公司生产经营能力和核心竞争力，确保公司经营目标的实现，确保公司持续稳定发展，特制定本办法。

1.2本办法适用于公司各下属项目部。

2.承包原则

3.1坚持责、权、利、效统一和效率优先的原则。

4.2项目经营管理承包一次性的原则。

5.3坚持项目经理责任制和项目成本核算制度的原则。

6.4项目经营管理人性化、科学化、规范化、法制化的原则。

7.5兼顾公司、项目经理和员工三者根本利益一致性的原则。

8.6项目管理追求高能、高效、高薪。

9.项目经理责任制

10.1项目经理是项目承包的第一责任人，是公司授权在工程项目的最高合法当事人，是项目责、权、利的主体。

选择项目经理时优先考虑工程项目投标时积极参与并配合的项目经理。

11.2项目经理在公司授权下对项目全过程进行目标管理，实行任期目标承诺制和风险承包。

3.3工程招标时项目经理参与招标。

12.项目管理工作程序

13.1项目经理部管理

13.1.1项目经理根据公司下达的编制要求，本着满足项目管理的要求和效益优先的原则，进行组织机构设置和人员配置。

4.1.2项目部的经营主管由公司经营部委派，其它人员由项目经理提出选择意见，项目部最终管理人员构成由公司总经理批准。

4.1.3项目经理部人员的选择应本着先内后外的原则，同等条件下优先选择公司内部人员。

对于公司暂缺人员，由公司人力资源部调配，采用集团公司内部及社会招、选聘方式解决。

14.2内部制度建立

14.1.1项目部在组建后两周内依据公司各项管理规定及所在工程特点，制定有针对性的各项管理制度。

在绩效考核中项目经理应着重考虑参与本工程投标的项目部人员。

14.2.2贯彻公司标准化管理，建立相关管理体系。

15.3进度管理

15.1.1项目经理部负责编制进度实施总计划，以及阶段性目标计划和配套的资源配置计划。

15.2.2对项目进度控制体系中的相关人员按照进度计划实行目标管理，明确责任义务，确保合同工期的实现。

16.4质量管理

16.1.1质量管理严格按照2008版gb/t19001标准和企业管理体系的要求进行。

坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”（pdca循环）工作方法。

16.2.2项目经理部在施工过程严格执行自检、互检、交接检程序，加强质量过程管理，杜绝质量事故，避免返工，实现与业主签订施工合同中约定的质量目标，同时达到降低质量成本、提高经济效益的目的。

16.3.3工程质量合格率必须达到100%。

17.5安全管理

17.1.1安全管理包括施工安全和交通运输安全。

（1）施工安全：

无因工死亡事故，工伤、重伤频率0%；施工现场防护、临电设施等必须符合规范要求，达到安全文明施工现场标准。

（2）交通安全：

无“双方责任”（含）以上的责任亡人事故（由交通队界定），特别是不得发生酒后驾车违章情况的出现。

17.2.2项目部必须加强施工人员的安全生产意识和提高安全生产知识，项目安全管理体系中的相关人员适时进行安全检查，及时排查和纠正安全隐患，杜绝重伤亡人事故。

18.6成本及增收管理

18.1.1直接费

（1）公司经营部组织项目经营主管在项目实施前进行直接成本测算，作为项目实施过程中的直接成本考核依据，主要体现在分包工程量、材料的消耗量、机械台班及零工的数量等。

（2）工程施工过程中，公司经营部根据工程施工变化，对测算指标进行随时调整，以达到测算对应施工项目的合理化，项目经营主管负责调整承包责任书测算清单，上报公司主管领导批准。

（3）项目部有责任在项目实施过程中在成本测算的基础上相应对成本进一步优化和节省，对于可以优化和节省成本未尽到责任，在项目终结审计时扣减，扣减比例为增加成本的50%-100%；相反对于项目部主动降低成本的将在项目终结审计时予以奖励，奖励标准依据实际情况确定，具体比例为节余部分的0%-30%之间。

（4）项目施工过程中应着重增加变更洽商的办理力度，对于可以办理的洽商未尽到责任，在项目终结审计时予以处罚，处罚比例为项目部奖励兑现的10%-30%，相反对于项目部主动办理的洽商将在项目终结审计时予以奖励，奖励标准依据实际情况确定及甲方审定情况，洽商具体奖励比例为结算后（洽商收入-直接成本-税金）10%~30%。

（5）对于洽商部分，如果结算期较长，项目部可提交报告申请先行兑现，经公司总经理批准后由公司经营部测定洽商预期利润，兑现额度为洽商预期利润的5%~15%。

（6）工程项目施工过程中的周转料（闸箱、电缆、集装箱、钢管等除办公用品之外的）应健全收发手续，工程完工后必须及时归还，并由公司工程部签字确认后方可进行项目终结审计，对于施工过程丢失的周转料，按照相应市场价格在终结审计时扣除。

（7）工程废料应由公司工程部处理，如发生擅自处理情况在项目终结审计时双倍扣除，废品处理费用移交公司财务部。

（8）甲方对项目部的工程罚款依据所承担的管理责任比例在项目终结审计中扣除，项目部对分包的罚款不纳入项目部收益。

（9）甲方对项目部的工程奖励，依据具体奖励原因，奖励分配原则、分配比例由经理办公会决议确定。

18.2.2间接费

（1）公司经营部结合相关文件标准及项目实际性质测算本工程间接费用，其中项目绩效工薪、额外车补在项目施工期及交验维修期一次性包死。

其他项目费用计算按照公司相关文件执行。

（2）测算中的人员工资、人才培训费、基本车补、通讯补在人员编制减少的情况下，节余部分与项目部无关，但测算表中项目部绩效工薪标准不做调整，人员编制需在责任书签订后确定，除特殊情况（如人员调离等）经过公司总经理批准，确定后的人员编制在项目施工期间不得在公司内部随意调换。

（3）业务招待费的支出执行公司财务制度，与业务招待及业务沟通有关的所有其他费用,由经理办统一购买支出后从业务招待费中扣除。

（4）办公用品由经理办统一购买。

（5）工程施工过程中使用的办公用品（包括安全帽、测量设备、电脑、打印机、管理制度标牌之外纳入周转料）应健全收发手续，工程完工后必须及时归还，并由公司经理办签字确认后方可进行项目终结审计，对于施工过程丢失的办公用品，按照当期市场价格在终结审计时扣除。

19.7合同管理

19.1.1合同交底

公司市场部在工程施工前组织中标合同交底，项目部须仔细阅读合同文件内容进行内部交底，掌握合同文件的要点，注意在施工期间收集、记录、整理业主有关违约事实的证据，作为洽商、索赔的依据。

20.8生产要素管理

20.1.1材料管理

（1）工程所用主材由公司经营部统一招标后，工程部负责组织供应。

（2）项目部承担材料的用量风险，须对材料实行总量管理，使材料的使用数量控制在正常的消耗范围。

（3）消耗性材料，由公司工程部负责采购。

20.2.2机械设备管理

（1）工程所用机械由公司经营部统一招标后租赁。

（2）项目部不得在未经许可的前提下私自租赁设备。

篇二：

项目经营目标责任书

编制单位：

日期：

项目经营目标责任书

项目经营目标责任书

单位名称：

项目名称：

姓名：

岗位：

为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好同志担任本项目成本经营，会同分公司组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。

经分公司与项目部协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。

一、工程概况

工程名称：

工程地点：

建设单位：

设计单位：

结构形式：

建筑面积：

工程造价：

万

工程目标控制成本：

万

合同工期：

开工日期：

竣工日期：

二、公司

ⅰ、公司的职责

1、负责进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。

2、根据项目管理的要求，配备项目认可的管理人员，明确部门及人员的职责。

3、建立并完善内部生产流程，及时为项目提供服务。

工程项目的施工，依据工程合同要求和上级有关规定，分公司决定聘任

4、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目成本管理基数，并组织签订

项目管理目标责任书。

5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

7、负责及时调整解决项目所需的人、财、物。

8、及时组织主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目管理目标责任书

进行兑现。

9、建立并保管成本经营部工作档案。

10、负责项目回访工作。

ⅱ、公司的权限

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理（或其委托人）签订，并由公司统一

管理。

2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政

办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、

租售由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗

位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，成本经

营部不得自购，不得滞留。

7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。

8、对项目的施工组织设计或重要技术方案组织审批，具体要求可参照相关文件

的规定。

9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

10、有权撤换不称职的项目组成员。

11、发现成本经营有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权

撤换不称职的成本经营。

三、成本经营部

ⅰ、成本经营部的组建

根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质等因素，由公司各相关部门共同拟定人组成项目经营管理的班子，担负该项目的全面管理职责。

项目管理人员实行弹性管理，公司根据施工进展情况随时调进或调出。

ⅱ、成本经营部与公司各业务部门之间的关系

成本经营接受公司经理的领导，接受公司业务部门指导、监督、检查和考核。

ⅲ、成本经营部的职责

成本经营应根据公司授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣

工验收，实施全过程、全面管理。

履行下列职责:

1、代表企业实施施工项目管理。

贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强

制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行项目经营目标责任书规定的任务。

3、组织编制项目经营管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、

分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、按项目经营管理目标责任书处理成本经营部与单位以及经营成员之间

的利益分配。

8、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

9、参与工程竣工验收，准备结算资料和项目分析竣工总结报告，接受审计。

10、协调内外部关系。

11、协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

12、负责项目保修期工作，处理成本经营部的善后工作。

ⅳ、成本经营部的权限:

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈事务，签署与项目生

产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。

2、参与项目管理班子的组建。

3、在公司授权范围内，对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成

员