MBA管理类理论大全之二文档格式.docx
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此外，对PMI与道·
琼斯指数以及标准普尔指数走势关系的研究表明，在没有明显通货膨胀威胁时期，PMI与道·
琼斯指数的走势一致性达到80.9%，与标准普尔指数的走势一致性达到68.7%。
PMI具有如此准确性，其原因可以归结为：
①合理的数据采样方法。
调查样本即商业调查委员会是由ISM精心控制的，以确保其代表制造业的总体结构。
委员会成员来自各个行业，各个行业间的委员人数比例根据各行业对国民生产总值的贡献大小来确定，行业分类则按照美国行业分类标准进行，共分为20个行业。
同时，调查样本也非常重视参加调查的委员在区域分布上的分散性，避免参加调查的委员在同一区域过渡集中。
②季节性调整系数的运用。
季节性调整是为了在数据中剔除每年重复性事件的影响，比如天气变换、夏季工厂停工以及法定节假日等类似因素，以纠正相邻月份比较时的偏差，使获得的PMI更准确可靠。
季节性调整系数由美国商业部根据历史数据计算获得，并提供给ISM。
3.简易性。
PMI受欢迎的另一个原因，是相对于发布后经常修正的官方经济数据，经济学家和金融分析家使用PMI更容易识别经济发展趋势。
究其原因，是因为在PMI的调查中，过滤了琐碎的干扰因素，使得趋势得以显现，同时，主要的公司都参与了数据调查，使获得的数据具有很好的代表性。
当然PMI也存在着一些缺陷，比如PMI为扩散系数，其数值超过50%只是表示在调查的经理人中提交正面报告的人数大于提交负面报告的人数。
但是瑕不掩瑜，PMI凭借其时效性和出色的经济预测能力受到广泛的关注。
三、采购经理人指数的计算
PMI是以下不断变化的五项指标的一个综合性加权指数：
新订单指标，生产指标，供应商交货指标，库存指标以及就业指标。
加权指数在某种程度上具有代表意义，显示出变化的趋势和程度大小。
从而得出每一家企业在每一方面的处于上升、下降和不变的结果，通过计算每一个方面不同结果企业所占比例后，得出这五个方面的扩散指数。
扩散指数计算公式如下：
扩散指数=上升百分比-下降百分比+（不变百分比）
然后将这五个扩散指数按照一定的权重比例扣除季节等影响因素后得出采购经理人指数。
具体权重比例如下：
A.产品生产权重比例25%
B.订单权重比例30%
C.存货权重比例10%
D.厂商表现权重比例15%
E.就业情况权重比例20%
采购经理人指数是以百分比来表示,常以50%作为经济强弱的分界点：
当指数高于50%时，则被解释为经济扩张的讯号。
当指数低于50%，尤其是非常接近40%时，则有经济萧条的忧虑。
一般在40~~50之间时，说明制造业处于衰退，但整体经济还在扩张。
四、中国采购经理人指数
2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了“中国采购经理人指数”。
这是中国首次发布这一经济指数。
采购经理人指数是通过产品价格、库存等基本数据的变化．依据数学模式计算得出的。
在许多发达国家，这一指数已经发布多年，采用每月公布和点评的方式反映当前的经济运行状况。
随着我国逐步成为全球制造业大国，全球供应商到我国采购成品成为需要重点关注的环节。
2004年，我国社会物流总成本为2.9万亿元人民币，占GDP的21.3%，比发达国家高一倍多。
如果我国只是制造而不去关注采购物流领域，这中间巨大的利润空间就会被挤占。
建立“中国采购经理人指数”，充分说明中国已经从制造环节“脱身，开始注重物流与采购问题。
中国采购经理人指数是由国家统计局和中国物流与采购联合会共同合作完成，是快速及时反映市场动态的先行指标，它包括制造业和非制造业采购经理指数，与GDP一同构成我国宏观经济的指标体系。
目前，采购经理指数调查已列入国家统计局的正式调查制度。
从2005年6月开始，制造业采购经理指数将按月发布，并按国际通行做法，特约业内权威人士结合PMI调查数据进行宏观分析，使分析的结果更加具有前瞻性和权威性。
中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数：
新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单。
制造业采购经理指数（PMI）是一个综合指数，计算方法全球统一。
如制造业PMI指数在50%以上，反映制造业经济总体扩张；
低于50%，则通常反映制造业经济总体衰退。
五、中国采购经理人指数的建设历程
中国采购经理指数的筹备与建设经历了长达三年多的时间，大体可以划分为三个阶段：
第一阶段,2002年－2004年上半年为调研阶段，重点是与国外专家进行多次交流、研讨，并开展大量的研究与宣传工作。
与此同时，国家统计局对采购经理指数的建立也十分关注，企业调查队设立了专门课题，并委托天津、山东、宁夏企调队进行研究。
第二阶段是从2004年下半年到2004年年底，为中国制造业PMI的推进阶段，完成了前期准备工作，包括：
确立了中国物流与采购联合会与国家统计局企调队的合作方式；
完成了调查方案的制定、企业调查问卷的设计、企业抽样方法制定与实施；
在山东、天津和宁夏三个省（市）开展部分企业的试点工作；
在青岛召开了部分省市采购经理指数小型研讨会；
召开了全国制造业采购经理指数工作会议，就2005年1月份开展调查进行了部署，并针对采购经理指数的特点及其应用、采购经理调查问卷、联网上报的具体事宜开展了培训。
第三阶段是从2005年1月开始，全国制造业采购经理指数调查工作正式启动。
经过半年的运转，取得了三项成果：
第一，建立了稳定的调查渠道，全国制造业20个大行业727家企业的采购经理按月填报了调查问卷。
第二，建立了制造业PMI数据库，每月采购经理在网上填报，经过数据的核实与汇总，建立了丰富的、完整的中国制造业PMI数据库。
第三，根据调查结果，中国物流与采购联合会和国家统计局企调队编制了制造业采购经理指数，并撰写商务报告。
目前已有六个月的指数。
在2005年4月，我们召开了专家论证会，来自国家有关部委和研究机构的专家们对此给予了高度评价。
六、中国采购经理人指数的意义
中国采购经理人指数是国际通行的宏观经济监测体系，涵盖生产与流通、制造业与非制造业等领域，对国家经济活动的监测和预测具有重要作用。
建立中国采购经理指数的重大意义在于：
1、有利于与国际接轨。
目前，已有美国、英国、新加坡等22个国家制定了PMI指数。
中国加入WTO之后，正在日益成为世界采购中心与制造中心，中国经济发展成为世界经济发展的主要推动力，中国经济形势如何已是全球关注的焦点，所以是中国需要PMI,世界也需要中国的PMI。
建立中国PMI，将在两个方面与国际接轨：
一是调查方法与统计方法的接轨；
二是数据的可比性。
2、有利于国家经济与产业经济的宏观调控与预测。
PMI是各国特别是发达国家反映经济活动快速的、及时的先行指标。
通过PMI，可以及时监测和预测经济与商业活动中出现的问题和趋势，使政府对宏观经济的走向建立在科学的基础上。
3、有利于指导企业的采购、生产、经营等活动。
PMI调查涉及企业生产、采购、库存、销售、价格等多个环节，反映了企业全面的商业活动，PMI以及基于PMI的商务报告对企业实际经营活动具有极强的指导作用，使企业特别是大企业集团的战略决策与业务调整有一个可靠的依据。
MBA管理类008——破窗效应
破窗效应
破窗效应（BreakPaneLaw）
破窗效应：
及时矫正和补救正在发生的问题。
一、破窗效应的由来
美国斯坦福大学心理学家菲利普·
辛巴杜（PhilipZimbardo）于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。
停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。
而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。
后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。
结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：
如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。
久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
二、破窗效应的表现
我们日常生活中也经常有这样的体会：
桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；
对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；
对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，（放纵）使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。
等等。
一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；
一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。
而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会（产生从众心理）毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。
这就是“破窗效应”的表现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。
但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。
长此以往，企业的发展会很尴尬。
对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须配带工牌。
虽然制度上规定：
如果发现不带工牌，每次罚款20元。
最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。
一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。
有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。
没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。
主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。
第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。
老板说：
“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。
你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……。
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。
可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。
“千里之堤，溃于蚁穴”。
不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
三、破窗效应的案例
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。
纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。
结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；
每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。
结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。
他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。
因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
在日本，有一种称做“红牌作战”的辅助管理活动，目标是提高企业现场环境、效率和产品质量。
我们可以引用管理顾问迈金塔的话来形容它的产生背景：
“任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；
你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。
”
日本企业的“红牌作战”通过详细的5S方法【Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu（清洁）和Shitsuke（素养）】，将不清洁的设备、办公室和车间贴上具有警示意义的“红牌”，也将不合理的工作程序或方式增加“红牌”以促其迅速改观，从而使工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。
久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
实践证明，这个方法对于保障企业的有效运营起到了非常重要的作用。
四、破窗效应的启示
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：
任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
就如刘备那句话，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。
五、破窗效应的应用实践
应用破窗效应不仅仅是古人所说，千里之堤毁于蚁穴，那只是吸取教训，非常肤浅，而管理强调的是成本效益、行为经济。
大型的企业犹如千里之堤，人、事错综复杂，维护好千里之堤是有很巨大的成本，在实践中，当管理者面对各种不良现象时，层出不穷，这个时候谈防微杜渐是没有意义的，怎么样像纽约市交通警察局长布拉和“红牌效应”那样，扭转形势，解决破窗效应所产生的问题，保持持续改进和优化，才是管理者最重要的主题。
基本上，破窗效应带给我们的思路就是从小事抓起，只有全部小事都不出乱子，才能做大事。
在应用实践中，最直观的“小事”就是环境卫生，要把一个地方搞干净1天、2天并不难，但是要一个地方持续1年365天都很干净，那就只有顶尖的企业才能做到。
这些事情并不难，缺的只是下定决心、持之以恒、配套机制、形成文化、定期更新。
MBA管理类009——垃圾桶理论
垃圾桶理论
垃圾桶理论（TheGarbageCanTheory）
一、什么是垃圾桶理论
荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。
该市卫生机关为此提出了许多解决办法。
第一个方法是：
把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。
实施后，收效甚微。
第二个方法是：
增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。
后来，有人在垃圾桶上出主意：
设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。
这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。
二、垃圾桶理论的启示
在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。
同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。
员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？
是员工自身的原因还是公司管理出了问题？
具体问题要具体分析。
在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。
须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；
给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力
三、垃圾桶理论案例分析
案例一：
从“垃圾桶”理论谈安全管理[1]
在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶，我们从中看到了人性化管理取得的良好效果。
同样，在安全管理中，如果只是硬性地规定员工应该做什么，怎么做，否则受怎样的处罚，结果往往是事倍功半。
这是因为，一方面容易诱发员工形成逆反心理，另一方面抑制了员工积极性和创造力的发挥。
比如，让我们头痛的习惯性违章问题，喊了几十年“杜绝习惯性违章”的口号，监管的手段不断在增多、处罚的力度不断在加大，然而习惯性违章现象仍时有发生。
这不得不让我们反思，这是为什么？
除了完善的制度和严厉的处罚力度，难道我们还缺少什么？
是的，我们还缺少以人为本的安全理念，管理中强调硬性的太多，而人性化的太少。
我们常说，严格的管理是必要的，但处罚不是目的，而仅仅是一种手段。
既然是一种手段，我们就可以让其人性化一点，更易让受处罚者接受，比如，有企业就将“违章处罚单”改成“友情告知单”，在处罚的同时还告知违章的危害及发生事故的后果，既维护了制度的权威又起到了教育的效果。
没有人愿意受到伤害，除了自杀者和精神病人。
对于习惯性违章，我们应分析其更深层次的原因。
人的不安全行为导致物的不安全状态，物的不安全状态会诱发人的不安全行为，安全管理者就要从物和人这两方面入手来考虑对策措施。
一方面，分析出现违章现象的背后是否存在物的不安全状态，如员工不愿戴安全帽，我们要分析安全帽舒适性、透气性是否存在问题。
通过不断消除物的不安全状态，创造一个良好的安全环境，有助于员工形成良好的安全习惯。
另一方面，意识决定行动，人的不安全行为源自人的不安全意识形态。
必须消除产生不安全行为的意识，引导员工自觉遵章守纪，而不单靠在违章要被处罚的大棒威慑之下维持的安全秩序。
这就要求我们以安全生产的问题为中心，开展安全文化建设，强调人的价值观念在安全生产中的地位，通过文化的微妙渗透与暗示，使员工对安全价值观念、目标、行为准则认同，并实现自我控制，自我调节，形成有形的、无形的、强制的、非强制的规范作用。
把注意力集中到员工行为上，通过对人这能动主体的研究，以更完美、更充分地发挥员工的主动性和创造性的手段，实现安全生产的最高目的。
案例二：
垃圾桶理论：
有效纠正错误行为[2]
“垃圾桶理论”来自于城市管理中的一个有趣的实践：
荷兰有一个城市的人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象十分严重。
该市卫生部门试行许多解决办法，希望能使城市清洁。
把乱扔垃圾的罚金提高一倍，实施后收效甚微。
增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显著。
设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容每两个星期换一次。
这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾扔进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。
这个实践证明，用一种柔性引导的方式，让人们在遵守规范、维护秩序的行为中获得心理的满足和愉悦，效果远比惩罚手段好得多，也不致引起大家对“管理”的抵触。
在人力资源管理中应用这种方式的关键，在于“疏堵结合”，当员工发生了影响绩效的行为时，多从员工的角度思考问题，设计“垃圾桶”，吸引他们主动丢弃诸如此类的行为“垃圾”。
比如，为了防范员工上班打电话影响其他同事办公或者影响卖场柜台形象，在严肃工作纪律的同时，可以在办公区之外或店铺内部设立一个“绿色通话区”，既能方便员工在有紧急私事时能及时处理，又能引导他们主动改掉影响工作的习惯；
再比如，面对客户投诉率高的现象，在加压刺激的同时，可以面向员工按时评选“服务之星”、“客户满意之星”等奖项，并给予适当奖励，服务质量一定会得到很大提高。
这种管理思路同样可以用来解决时下困扰许多管理者的员工上网问题。
据报道，许多企业甚至自发组成了“反庐舍（loser）联盟”，对迷失于网络社交游戏的员工进行监督、教育甚至严惩。
种种严肃的管理手段当然无可厚非，但对员工的这种状况不能简单以“偷懒”“不思进取”下定义。
客观公正的做法，应该是首先根据员工的岗位情况评估心理压力程度，适当调节他们工作和游戏的比例，给予员工“理直气壮地”偷懒和放松的机会。
比如合理设定员工每天上外部网的时长。
在此基础上调整工作内容，适当施压、教育、监督，让员工在放松之后尽快产生紧迫感，主动将造成低效的行为限制在某个时段或空间里。
案例三：
管理中的垃圾桶理论[3]
案例：
F药店的苏店长具有多年的管理经验，为了提高团队的执行力，他先后完善了药店的各项规章制度，并且常常抽时间到卖场去“盯岗”，监督员工的履职情况。
最初，因为制度缺席，部分员工工作作风散漫，比如上班期间经常说笑，随意接打手机等。
苏店长遂提出了“颁制度，严管理，高要求，狠处罚”的管理方针。
该办法推行后，虽然在一定程度上制约了员工的行为，但苏店长很快发现还是有店员阳奉阴违。
有一次他在卖场“监工”，发现有位店员在货架前接听手机，他严厉地批评了该店员，并处以经济处罚；
还有一次，他发现一位店员并没有按照药店《服务规范》要求的那样，先对顾客微笑，然后说“您好”，马上就批评了该店员?
?
但是，严格的管理并没有得到应有的效果，大家反而觉得苏店长更像一个“监工”，暗地里给他起了一个“苏老虎”的绰号。
这令苏店长哭笑不得，他无论如何也不明白，为什么严格的管理却换不来团队的执行力？
解疑
很多管理者认为：
管理就是“严格要求”，提高执行力就是“敢于处罚”。
于是，把很多精力都用在了制度的制定和处罚的落实上，这些固然可以起到较为直接的管理效果，但却很容易造成下属的“敢怒不敢言”——表面服从，但从内心抵触。
案例中苏店长遭遇的困境便是如此。
对于门店管理，完善的制度和强有力的执行固然必不可少，科学的管理方法同样非常必要。
如果管理者能转换一下管理思维，调整管理方法，可能会有意想不到的收获。
以下这则“垃圾桶理论”也许会给管理者一些启示。
荷兰的一个城市为解决垃圾问题购置了垃圾桶，但人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。
该市卫生管理部门为此提出了许多解决办法。
把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。
后来，
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