新零售时代精细管理的连锁超市.docx

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新零售时代精细管理的连锁超市

新零售时代——精细管理的连锁超市

关心你的商品，它将一去不回；关心你的顾客，他会再三光顾。

——沃尔玛名言

人物介绍：

Steve——美国普尔斯马特会员购物企业集团的采购总监，在普尔斯马特服务了15年

张文中——北京物美集团董事长，中科院系统研究所系统科学博士”、“美国斯坦福大学博士后”

张斌——物美商城商品部经理，系统工程硕士，曾“用C语言写过数万行程序”

车国荣——物美商城翠微店店长，原先是某著名老商业企业的总经理助理

1 前言

买与卖，人生一辈子的功课，商品社会的永恒主题。

从楼下拐角的小杂货店到繁华地带的大商厦，商业零售业应该是社会生产各环节中与人们接触时间最长关系最密切的链条了。

走进这个传统的领域，不由得感叹走进了一个有意思的地方：

● 有意思之一是，遇到的几乎个个是“明白人”：

分店店长谈起对信息系统的需求头头是道，采购经理曾经用C语言编过几万行程序，董事长干脆就是系统科学出身的博士后。

谈商业他们自然是行家，说起信息系统的应用也让人感觉不到沟通的障碍。

● 有意思之二是，几乎所有生产都是通过零售这个最终环节实现消费功能的，因此零售业前有以千万计的消费群，后有以千万计的供应商和商品。

经营零售业尤其是连锁零售业真是一门极需精细、严密组织的学问，其精细甚至到一小包调味料这种单品的进销调存。

如此人力所不能替代的复杂管理决定了信息系统在这个领域具有高出一般人想像的作用和地位，这一点着实令我们兴奋。

● 有意思之三，零售业的竞争历史之久与竞争之激烈在诸行业中也居领先位置。

大商场低迷的局势还没有丝毫转好的迹象，竞争的烽火又燃烧到连锁超市这块刚被人们看好的土壤上。

“美系”、“日系”、“法系”、“德系”……抢滩中国市场的世界连锁零售业巨头个个来者不善。

备受竞争压力的零售业者已经“不用你告诉他应不应该用信息技术，而是要告诉他怎样用好信息技术”。

金融、证券、制造……每走进一个新领域，都会有新的感受和发现。

而连锁零售业因为最接近市场前沿最真切地感受到压力，因而对以信息技术为代表的“新零售技术”产生了最真实的需求。

这个人们心目中的老行业，即将走入新的零售时代。

1999年8月底，距离中秋节还有不到一个月的时间。

北京海淀区，普尔斯马特会员购物企业集团的采购总监美国人Steve正坐在蓝色绒面布沙发上。

不足20公里外的石景山区，物美商城总部的商品部经理张斌靠在浅绿布沙发上，两个人几乎同时想到：

是卖月饼的时候了。

Steve的中文还是“你好”、“谢谢”的水平，不过对付月饼这种“绝对中国”的食品已经很有一套。

对季节性极强的食品，采购和续订的原则就是保证在有需求的时间段内不断有新鲜的食品上架销售出去，而在需求结束时尽量没有积存在货架上无人问津的“过气”食品。

Steve的打算是，中秋节前2周，普尔斯马特的月饼进货数将占月饼进货总量的30%，到中秋节前夕，月饼的库存增加到最大，以应付节日前夕和节日当天的大量采购。

通常离保质期结束剩下1/3天数甚至更早的食品就将被视为不宜再出售的商品，因此，必须滚动进货以确保月饼的新鲜度。

这个听上去不那么容易控制的计划，对于在美国普尔斯马特服务了15年的Steve来说没有任何困难。

从办公桌上的那台电脑里，准确地说，是从普尔斯马特的信息系统里，Steve随时能够知道北京的3个分店里还需不需要新的月饼，数据可以详细到当时的销售、库存、在运输、订货甚至退换、损耗状况。

另一个问题是，采购总量怎样制订呢？

Steve从系统中查询到去年中秋节月饼销售总额、销售高峰等的详细记录，作为今年的参考。

      和拥有约2000家分店的普尔斯马特相比，开设了16家分店的物美商城规模小得多。

不过，处于同样重要位置的张斌的工作方式和Steve差别并不大。

他从自己的电脑里查到了去年的月饼销售情况，他的下属也同样依据和各店铺连通的系统所反映出来的缺货状况与供应商联络。

“赢利来自技术支持系统”，这句话用在连锁零售业当中已经毫不过分。

2 董事长是系统科学博士

1994年，张文中凭着记忆，画出了自己曾在国外见到过的超市货架图。

当时，国内几乎没有专门的商业机械生产企业。

不久，他收到了订做的第一批三角铁货架。

1995年年初物美一店——翠微店正式开业的时候，就是用这些货架支起摊子，办成了当时在国内还是个新鲜玩艺的连锁仓储超市。

百货店兴起、超级市场涌现、连锁店发展，被认为是商业零售业的三次划时代变革。

从世界范围看，连锁成为商业发展的必然趋势。

而连锁经营方式在中国流通领域的导入已经发生了深刻的影响，正在打破和重组中国流通业的传统格局。

有人预言，以连锁超级市场为代表的现代连锁业将掌握流通的主导权，在发达城市这个时间约为2005年左右，在全国为2010到2015年左右。

而且这两年连锁业发展加快，中国已经成为国际连锁集团的兵家必争之地。

张文中，作为在连锁巨头抢滩中国之前最早把连锁这种新兴业态引入国内的那批人，其背景出乎我们的意料。

在他的简历表上，我们看到的是“中科院系统研究所系统科学博士”、“美国斯坦福大学博士后”。

“我就是学计算机的。

”物美集团董事长张文中不动声色地说。

张文中任总裁的另一家名为卡斯特的商业软件开发公司为物美设计开发了从最初的一期到现在的五期的信息系统，我们在物美遇到的另一个“明白人”——商品部经理张斌就在卡斯特公司参与过系统的开发，“对四期、五期的设计思路参与得比较多”。

当年，系统工程硕士张斌曾“用C语言写过数万行程序”。

据说，物美集团资讯部总监是被物美“挖”过来的台湾人。

能“挖”到台湾人负责企业的IT部门，不难看出这个企业对信息技术的重视。

罗列物美人的IT背景，并不单单想说明商业领域不乏高素质的人才。

在深入连锁零售业之后，我们才明白，这些从业者所具有的出乎我们意料的IT背景，其实并不值得奇怪。

因为，连锁业和信息技术有着天然的亲缘关系，没有信息技术，连锁业“不可能发展成今天这个样子”。

简要地说，规模化和高效率是连锁业在流通领域确立主导地位的核心。

对店铺集中管理、统一核算的基础是有完整准确的原始数据采集并进行大量的实时处理。

连锁店不仅远离总部，还可能跨城市跨国家，没有技术支撑起集中管理的连锁，充其量是传统的“分号”，只能“穿上新鞋走老路”。

再有，连锁超市经营的品项少则数千，多则上万，每天进出的数量巨大，人工管理到每个单品简直无法想象，而不管理到单品，迅速地采购和补货就是空谈。

规模和效率的优势一旦失去，连锁超市赖以吸引顾客的低价位也就谈不上了。

连锁这个组织严密的新兴业态，因此和IT的关系无限贴近。

还有一点，连锁零售企业的运作比公司化的企业要周密的多，但它是一种不间断的重复活动，比公司那种富于创造性的活动容易规范，也更容易通过计算机进行管理。

张文中的一个在硅谷从事“高技术”的朋友就曾说：

“不要老说别人是‘low-tech’,人家用‘high-tech’用得好着呢。

”

因此，物美的现状虽然还没有连锁零售业神话——沃尔玛那样近乎完美，我们仍要说，这是个好例子。

3 中央集中管理“锁”

一说连锁，首先想到的是统一的名称、统一的标识、统一的商店布局、统一的店员服装、统一的商店设备、统一的货区位置、统一的定价和统一的广告策略，就像普尔斯马特的会员在北京的三个店购物，除了地理位置外，感觉没有什么大的差异。

据说在以严格著称的“德系”店，各连锁店面貌更是惊人地一致。

这种“一致”我们理解为“连”。

表面的一致之下，还要统一资金分配、统一进货、统一配送，中央集中管理，这就是连锁的核心，我们理解为“锁”。

 “总部”并不是连锁业独有的概念，但连锁业总部的中央控制却是最强有力的，远不是分店向总部汇报、述职那么简单。

物美集团的16个店铺分布在北京的市区、县和河北省，这些对总部来说看不见、摸不着的分店如何进行控制？

张文中说，靠完善的规章制度和检核办法、各层次人员的轮训，还有非常重要的一点，“物美重视数字管理，有自己完善的计算机系统”。

物美总部一间不起眼的办公室门口挂着资讯部的牌子。

里面的惠普PC服务器就是承载了全部物美信息的心脏，堪称物美连锁的锁“芯”。

这个“芯”和16个店铺的计算中心以电话线联网，网络上每天大约要走5万笔交易的数据量。

每个店铺的计算中心实时搜集前台操作的所有原始信息，以天为单位分析汇总后把每天的数据上报给总部。

在总部，这些数据根据系统的设定和管理者的需求生成各种报表，存放在有权限设置的公共信箱内，供总部各个部门的管理者访问。

这样，各店铺的运营状况就立体地呈现在管理者眼前了。

比如，负责店铺管理的营运部会通过网络协调店铺与总部的关系、下达总部的指令，通过网络快速地获得每个店铺的盘亏、丢失信息，以判断店铺的管理是否到位，“总部对店铺的情况十分掌握，根据数据分析可以看出许多问题。

”同时，营运部还需要不间断地在各店铺巡视店铺布局、顾客动线和上货动线安排是否合理以及环境的舒适便捷等，把数据和亲眼所见两者结合起来支持决策。

营运部总监也是一个台湾地区人，已经有大约15年的商业管理经验了。

另外，某些商业环节比如采购容易进行“黑箱操作”是众所周知的。

而在物美的系统中，和供应商结帐的依据是系统显示出的入库多少、销售多少，减少了拿回扣的可乘之机。

当记者提出“总部怎样掌握每个店铺销售额”这样的问题时，得到的回答是：

销售额只是最基本的数字，现在商业已经管理到了单品。

只要需要，每个单品的活动和效益分析信息总部都可以确知无误。

掌握到单品层次的管理，不仅保障了店铺在总部的监控之下，更保证了每个店铺的经营品项都是最优的，保证由多个店铺组成的整个企业具有竞争力。

“每个品种看起来很小，但是它们构成总体。

对商业企业来说，要想办得有效率，关键在于你的每一个单品有效率。

”

部门负责人关心的更多是所辖业务管理层面的信息，CEO张文中则更重全局。

在他眼中，手下的这个连锁企业是一个有机的整体，总部的商品采购、配送、财务、人事、营运、企划、资讯和16个店铺由一张无形的网络联接起来，有关这个整体的运营、销售、人员变动、费用支出等情况，他依靠桌上那台电脑中的各种信息和系统生成的各种报表分析判断。

“没有现代流通技术，连锁根本无法存活，更不可能有沃尔玛那样的超大规模。

”张文中总结说，“资讯部门或者叫IT部门在这里根本不是枝节部门，而是幕后核心。

信息系统带来了规模，规模带来了竞争力。

”

有国外背景的连锁超市中，信息系统同样是生命线。

Steve每天使用的系统与普尔斯马特美国总部的AS400相联，北京3个店的很多数据通过这里交换和处理。

4 越做越精越做越细

采访中我们听说，上半年日本某机构曾对中国商业做过一个调查，结果让人吃惊：

中国商店里至少有30%的商品在不短的一段时间内根本就没人动过！

假如没有计算机管理，数千种品项中有那么一部分被人遗忘而导致超出合理库存时间实在太有可能了。

而信息系统支持的连锁超市在这方面有先天优势。

上海的一个商业调查表明，同样的食品，在一般食品店的平均周转天数比连锁超市多一倍。

而以精细管理著称的“日系”超市甚至能精确地知道一个商品从运输、入库、提货、上架、销售全部流程在哪一个环节耽搁了多少时间，从而最大限度地改善和提高商品的效率。

正如张文中所说，现在的商业管理者不再只笼统地关心“今天卖了多少”这样的粗浅数据，所有的数据追踪都可以细化至单品。

根据管理者的需求，系统可以生成多种基于单品的日报表、月报表、季度报表和年度报表。

听听商品部经理张斌一口气列举的多种报表，你就可以对现代商业管理的精细程度有所了解：

每天都要看的有销售日报，除销售总额和每个单品的销售额及库存数外，每个店铺、每个销售小组销售额的变化以及与销售计划的差距、总部的指令各店铺何时收到、总部配送的商品店铺是否收到、收到的状况、时间延误情况等信息都可以清晰地看到。

所有的顾客都希望买到最新鲜的商品。

在物美，保质期半年的商品到后两个月就被认为售出的可能性急剧下降，即“近期货”，应该立即下架找供应商处理。

只有通过系统，你才能尽快知道哪些货物有成为“近期货”的危险。

高库存、低库存报告更详