经典的麦肯锡解决问题七步法文档格式.docx
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步骤五:
进行关键分析
需遵循的原则:
∙以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?
”
∙经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子
∙尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具
∙仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」
∙使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖
∙从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
∙对困难有所准备,勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂,间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可,不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多,准备重新修改你的假设
放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六:
综合分析调查结果,并建立论
步骤七:
说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解:
画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题,并将问题分类
2.将问题转化成具体的课题
3.找出解决课题的替代方案
4.运用适合的标准,评估每项替代方案
5.选出最佳的解决方案,并采取行动
Part1从发现问题到想出解决策略
第一章如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”(期望的状况与现状之间的落差)
问题分成三种类型(恢复原状型、防范潜在型、追求理想型)
哪个问题先解决?
决定优先级:
根据紧急性和重要性
第2章如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
Ø
恢复原状型的课题:
分析原因、采取应对策略
分析原因:
基于事实,掌握状况——以事实为基础的分析力
分析力的基础在于逻辑思考。
分析是指针对对象的状态和现象,追根究底地进行归类。
分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后,阐明其相互关系的一种脑力作业。
(除了要筛选出问题的构成要素,还必须从细部了解要素之间的关系。
)
用数据和事实分解一件事的结构,便能掌握状况和原因
6W3H的基础架构,帮助你分析原因(what、where、which、when、who、why、how、howmuch、howmany)
还可以用差异分析找原因
将发生问题的对象与其他没发生问题的对象,做一番比较,并找出彼此之间的差异。
比较同一对象的变化
标杆学习也是差异分析——实务典范
真的是这个原因吗?
如何确定因果关系
因果关系(原因与结果之间的关系)
第3章如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两大课题
由下而上法
从现状中确定必须注意的特定因素
假设不希望发生的不良状态
拟定预防策略,排除可能的诱因
预先拟妥发生不良状态时的应对策略
由上而下法
确定引发不良状态的诱因
危机管理室防范潜在问题,不是紧急处理
风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
第4章如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题:
最终目标要明确
追求理想型问题最重要的课题是定位理想
出发点必须基于一种价值观,那就是追求理想是较佳的选择。
实践理想:
如何解决规划性课题
设定实现理想的期限
列出必要条件
学习实现理想必备的技术或知识
制定实施计划
✓将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上,累积平日的小成果来达成最后的大目标。
你能选定一个“明确”的理想吗?
第5章如何以“分析”发现问题
“发现问题”是很重要的能力
解决问题的原点在于“发现问题的存在”
发现问题最重要的关键是对变化要够敏感。
解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。
看事情不能只挖掘细节,要用开阔的视野来掌握事情的全貌。
要拥有大格局的视点,但别超出自己的权责范围,要以当事者的身份脚踏实地地解决问题。
SCQA分析,帮你发现问题、设定课题
S:
状况。
预先确认当事者的具体形象,无论当事者是人或者公司。
C:
障碍。
描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想以及未来的目标。
Q:
疑问。
假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。
A:
回答。
思考出Q的解答。
自己找问题,实践SCQA分析
“符合对方的问题要点”,是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。
向客户做提案时的应用窍门
第6章如何掌握问题的本质,制定替代方案
问题背后的问题:
课题的本质是什么?
解决方案只选一个,但不能只想一种。
在制定出多种解决策略(替代方案)之后,必须根据真实的评价标准来做选择,不论解决哪种类型的问题,这都是极为重要的作业。
课题的设定,决定了解答的范围。
关键在于设定出本质性的课题
能否设定好具体课题,将决定解决问题质量的优劣。
如何理性评价各种替代方案
先不做任何评价,列出所有解决策略。
最重要的是尽可能提出你想得到的方案。
脑力激荡法:
除了可以促进创意激荡的效果,还能打破个人的固定观念。
✓不能批评别人的想法
✓尽量提出大量的想法
✓欢迎自由奔放的发言
✓发展别人的想法
解决方案必须遵守伦理
最重要的就是解决方案是否真的能够解决问题。
别把追求解答的手段当作解答本身
评价过程的透明度越高,就越能提升可靠性。
进行负面评价
万一只有一个解决提案,怎么办?
比较最理想方案,以抑制偏见
用于执行的行动计划
行动计划:
必须具体涉及金额、日期、人员
Part2情境分析,提升决策质量
第7章情境分析反应快,笃定预测风险高
笃定的预测——总遇上不愿面对的真相
光凭结果来评估决策,太危险
好决策不能只看结果,更得看过程
解决防范潜在型和追求理想型问题,得考虑环境变化
时间可能改变解决行动的效果
人通常在不确定的环境下解决问题
一厢情愿是成功者的乐观陷阱
情境分析——预想几种最可能发生的故事
“情境”就是和未来相关的故事
情境分析是为了处理无法掌控的因素
分析过去,是以“可预测的未来”为前提,但情境分析认为不可能百分之百预测未来
环境预测分析只供参考,切勿依赖
情境分析写多种“脚本”,以认识状况
敏感度分析不是情境分析
情境分析会考虑风险之间的相关性
情境分析能提高应对速度
第8章说未来的故事:
制作环境脚本
从“结构”来掌握环境因素
掌握环境因素的结构;
掌握各类风险的重要度
制作环境脚本
掌握各类风险因素的重要性
分析,先求容易理解,再讲究精准度
天灾或灾害属于危机管理
环境脚本应维持中立
第9章结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
情境分析是一种系统性的手法,以不确定性为前提,对解决问题中的替代方案进行评价。
制作脚本/行动矩阵
评价企业的投资,用净现值来分析
第10章解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
发生几率非常低,也算是可忍受的风险
环境脚本列举的都是可能发生的状况
思考环境脚本各状况的发生几率
考虑风险和报酬,再选择行动
掌握每项解决策略的特征
选定最终的策略
如果决策者是赌徒
Part3麦肯锡的强项:
分析
第11章分析要合乎逻辑,其实很简单
分析与解决的基础:
逻辑思考
逻辑就是:
说出主张,提出论据(说完想说的话之后,得好好说出理由)
逻辑太跳跃?
因为论据无法支持主张。
逻辑不凭感觉,而是有具体主张和论述
逻辑跳跃,问题出在“自以为是的默契”
锲而不舍地自问“为什么这么认为?
以对方的立场检视自己的逻辑
想确认是否犯下自以为是的默契的毛病,最好的方式是站在对方的立场,检视自己的主张及论述。
尽量从对方的角度思考,确认自己的主张及论述是否能让对方理解。
为了能够正确的解决问题,必须逐一检视自己的逻辑。
第12章“分析”的本质
以MECE的概念分析
分析即拆解,本质为MECE发想
分析的基本概念是:
将事物拆解,思考各个组成成分之间的相互关系。
将事物进行分解,从结构去理解全体。
拆解分类必须不重复、不遗漏
活用现成的架构,进行分析
符合MECE的架构有3种:
项目、流程和矩阵
分析架构是手段,不是目的
第13章如何分析策略、产业、组织、营销
思考事业战略的“3C”:
自家公司的分析、竞争对手的分析、顾客和市场分析
分析初期着重搜集事实
宏观与微观的信息都搜集
在解决方案阶段,把3个C统合起来
适用于业务分析的“五力”
目前的产业竞争
新加入者的威胁
替代品的威胁
供货商的议价能力
购买者的议价能力
思考组织策略的“7S”
经营策略
组织结构
营运系统:
信息传达系统、评价系统、决策过程等
经营风格:
由下而上或由上而下,经过历史熏陶而培育出来
职员:
成员个人的能力、技术、知识、资质等。
组织技能:
组织的知识、技能、技术。
共享价值观
拟定营销策略的“4P”
产品策略
价格策略
促销策略
渠道策略—物流
将促销策略用MECE分解
第14章如何分析
显示获利模式的“商业系统”
商业模式不同,价值链就不一样
商业系统分析,用价值链知己知彼
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
注意-关心-欲望-记忆/动机-行动
保全品牌名声的“道歉启事”架构
道歉-说明现状-分析原因-说明应对策略-提出防止复发策略-表明责任
第15章矩阵分析:
从个人职业发展到公司成长
分析事业组合的“PPM矩阵”
✓问题儿童
✓明日之星
✓摇钱树
✓败犬
用“产品·
市场矩阵”思考成长策略
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
第16章解决问题的心理素质
3种想法,会害你无法“平常心”
如果失去平常心,经常会犯下三种错误:
否定状况、在错误的时机追求责任、对状况产生非现实性的评价。
问题解决者必须具备优异的压力管理能力,即使被逼进进退维谷,依然能够保持冷静,发挥实力。
否定状况,只会导致延误解决时机。
“死脑筋思考”的问题点
惊慌失措是“死脑筋思考”所造成
“死脑筋思考”是心理压力的根源
“死脑筋思考”是一种偏执
“管他的”,看太开也不好
用“期望思考”找回正面心态
摒弃死脑筋,心里有“期望”
“期望思考”提高解决问题的效率
预先模拟“良好思考”
✓肯定相对性愿望的价值
✓否定绝不退让的态度
✓承认愿望未达成的可能性
✓评价愿望未达成的现实面
以“期望思考”选择正确的负面情绪
保持平常心的重点是,避开死脑筋思考的态度以及自我毁灭性的情绪,这两者都会阻碍正确地判断及行动。