22种营销兵器.docx
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22种营销兵器
常用的营销工具—22种
如今许多的空调厂家都在推行产品负责人制（产品经理人），这就要求产品经理必须对自己所负责的空调产品的市场、开发、前景、推广、销售等都有非常清楚的了解，同时还应该熟练使用各种分析工具，进行合理有效的产品战略分析，并拿出相应的行动方案，以便击败竞争对手，赢得市场份额。
以下浅聊两种最常用的BCG分析法和SWOT分析法在空调产品中分析的应用。
一．1BCG分析法
BCG法也叫波士顿BCG矩阵分析法，是由美国波士顿集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初在咨询实践中设计的一种分析方法。
它的基本原理就是将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
2.BCG矩阵法的应用：
BCG矩阵区通常分出4种业务组合。
明星型产品stars 问题型产品QuestionMarks
现金牛产品Cashcows 落水狗型产品Dogs
其中横坐标可以表示为市场份额的增加，纵坐标可以表示为产品增长率。
2.1问题型产品（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
具体表现在中央空调厂家，这些产品可能是公司刚刚开发的核心产品，比如冷冻冷藏产品或者是特殊行业（烟草、纺织、洁净）的空调产品，这些产品特点是具有高利润率，低市场份额。
公司要发展这类业务，必须建立专业生产工厂，增加设备和人员，才能跟上迅速发展的市场，需要大量的资金投入。
如何选择问题型产品也关乎到企业未来的发展，特别是目前空调行业毛利下降，许多空调厂家都在寻找出路，作为空调企业的产品经理，一定要非常慎重的组织、开发符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的问题型产品，并作更多的市场调查和市场分析，一旦确定目标，甚至不惜放弃近期收入来扩大市场的份额，使之成为明星型产品。
2.2明星型产品（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额。
这种产品表现在中央空调厂家里面，就可能是公司之前规划的一些问题型产品，一些快速增长的主打产品，比如一些厂家推出的螺杆冷水机组等，经过一段时间的投资和推广后，目前具有快速增长的特点，它将成为公司未来的现金牛产品。
空调企业的产品经理，应该对自己公司的明星型产品有相当清楚的认识，并建议企业增加投资，增加市场的推广、完善市场推广的工具等，来满足高速的市场成长。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花产品经理的眼睛，导致做出错误的决策。
这时产品经理必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
2.3现金牛型产品（Cashcows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这在空调企业中的表现就是公司的主打产品，它是成熟市场中的领导者，它是企业利润的来源。
产品经理应该对这类产品，继续扩大市场份额，在不增加大量投资的情况下，适当地进行价格战，从而打击竞争对手，继续领先市场。
如果企业中这类产品太少，将有可能出现资金链断，甚至出现破产的情况，如果太多，企业的可持续发展能力不强，因为这类产品不久后都可能会变为落水狗型的产品。
2.4落水型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个领域中的产品是微利型甚至是亏损型的产品，毫无疑问，是要被淘汰的产品。
这类产品的存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
而且通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
产品经理应该适当地对这类产品作退市收缩，以便把资源转移到更有利的领域。
3.BCG分析法的缺点：
ＢＣＧ矩阵分析法仅从市场需求增长率和相对市场占有率两个因素进行分析，不够全面，而且每个因素只划分两个档次，分析过于简单化。
BCG假设产品都是独立的，但是许多公司的产品都是紧密联系在一起的。
比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……
对于市场占有率，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。
BCG的背后假设是"成本领先战略"，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。
规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
BCG分析方法只是反映企业产品在某个时点的情况，而没有考虑动态的发展变化，这也会影响企业的正确决策。
4.SWOT分析法
SWOT是英文单词STRENGTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT的第一个字母缩写，其意思S为强项、优势；W为弱项、劣势；O为机会、机遇;T为威胁、对手。
SWOT法则是一种广泛应用于市场营销的分析方法，能够比较客观而且准确地分析和研究项目的现实情况。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
产品经理如果借用SWOT法则，就可以非常清楚的评判一个空调产品项目是否具有生命力，是否有很好的发展前景，和如何扬长避短，最终为空调产品的研发上市等提供很好的客观依据。
5.SWOT分析法的结构
STRENGTH WEAKNESS
OPPORTUNITY, THREAT
5.1S:
强项与优势
空调产品的优势首先可以看看有没有品牌优势，企业的品牌知名度可以成为产品销售的一个非常重要的因素。
其次可以看看该空调产品的一些销售网络、销售途径等，是否有吸引客户的力量，企业的技术、研发、生产、规模等等都可以看作是产品优势。
空调产品优势在制定销售政策、广告策略等具有非常重要的作用。
5.2W:
弱项和劣势
商场就是战场。
对自己的产品弱势必须非常的清楚和把握，才能有所行动方案，付出有效的行动。
弱势部分常常也包括生产、销售等多方面的因素，如新开发的一个产品，必然面对弱势品牌、产品宣传不够、技术力量不强等，另外一些如相对而言的销售模式等等都有可能成为本企业产品的劣势。
产品经理分析好弱势和劣势后就必须采取针对性的措施，扭转不利的经营局面。
5.3O:
机会
所谓的机会对产品都是非常重要的。
常常有来自外部的环境变化，如：
当SARS发生的时候，全新风或具有抗菌作用的空调机就会成为市场的热点，或者国内房地产行业的兴起，才带来户式中央空调的兴旺。
产品经理应该能够最有效的抓住机会，采用短平快的方针，促进产品的销售增长，占据市场份额。
5.4T：
威胁和竞争对手
从竞争层面上来讲，每一个空调产品都要面对来自其他厂家的威胁和竞争，这些竞争对手包括目前的对手也包括潜在的对手，同时空调产品也会面对内部环境的竞争威胁，例如：
风冷产品会面对水冷产品的威胁，数码变容量多联机组会面对变频多联机组的威胁，对于一些国际品牌的空调产品来讲，一般面对的威胁最主要来自国内厂家的低价格、大规模的威胁。
知道产品的受威胁对象后，就可以有效的组织战略，有针对性地进行反攻，确保产品处于不败之地。
6.SWOT分析法的重点
SWOT法则中的四个部分都是动态的，随时根据市场的反应发生变化，产品经理应该灵活的使用SWOT法则，来评估和报告该产品的历史和现状。
SWOT分析法在使用中应该重点看住W和O，尽可能的抓住产品发展的机会和降低产品的劣势，或者是避开不利的因素，找出存在的问题，并拿出合适有效的行动方案，明确产品的发展方向。
7.SWOT分析法的应用
以下举个例子，假如某知名家用空调品牌想进入数码涡旋多联户式中央空调产品的生产，用SWOT法分析数码涡旋产品的结果可参考如下：
STRENGTH1.良好的品牌2. 相对完善的销售网络3. 一定的生产规模4. 市场操作 WEAKNESS1. 中央空调技术的开发、应用2. 户式空调的推广经验3. 户式中央空调的安装维修
OPPORTUNITY1. 市场的高增长2. 高的利润回报3. 国家对房地产也的政策支持 THREAT1. 成熟的规模厂家2. 其它知名厂家产品。
3. 变频多联机VRV等
二．AIDA模式（爱达公式）
AIDA模式也称“爱达”公式，是国际推销专家海英兹·姆·戈得曼（HeinzMGoldmann）总结的推销模式,是西方推销学中一个重要的公式，它的具体函义是指一个成功的推销员必须把顾客的注意力吸引或转变到产品上，使顾客对推销人员所推销的产品产生兴趣，这样顾客欲望也就随之产生，尔后再促使采取购买行为，达成交易。
AIDA是四个英文单词的首字母。
A为Attention，即引起注意；I为Interest，即诱发兴趣；D为Desire，即刺激欲望；最后一个字母A为Action，即促成购买。
AIDA模式代表传统推销过程中的四个发展阶段，它们是相互关联，缺一不可的。
应用“爱达”公式，对推销员的要求是：
①设计好推销的开场白或引起顾客注意。
②继续诱导顾客，想办法激发顾客的兴趣，有时采用“示范”这种方式也会很有效。
③刺激顾客购买欲望时，重要一点是要顾客相信，他想购买这种商品是因为他需要，而他需要的商品正是推销员向他推荐购买的商品。
④购买决定由顾客自己做出最好，推销员只要不失时机地帮助顾客确认，他的购买动机是正确的，他的购买决定是明智的选择，就己经基本完成了交易。
“AIDA”模式的魅力在于“吸引注意，诱导兴趣和刺激购买欲望”，三个阶段充满了推销员的智慧和才华。
AIDA推销法的四阶段
1、swot分析法：
strengths：
优势weaknesses：
劣势opportunities：
机会threats：
威胁
意义：
帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
plan：
制定目标与计划do：
任务展开，组织实施check：
对过程中的关键点和最终结果进行检查action：
纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：
每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5w2h法
what：
工作的内容和达成的目标why：
做这项工作的原因who：
参加这项工作的具体人员，以及负责人when：
在什么时间、什么时间段进行工作where：
工作发生的地点how：
用什么方法进行howmuch：
需要多少成本
意义：
做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
5w2h28问
5W2H
1层次
2层次
3层次
4层次
结论
WHO
是谁
为什么是他
有更合适的人吗
为什么是更合适的人
定人
WHEN
什么时候
为什么在这个时候
有更合适的时间吗
为什么是更合适的时间
定时
WHERE
什么地点
为什么在这个地点
有更合适的地点吗
为什么是更合适的地点
定位
WHY
什么原因
为什么是这个原因
有更合适的理由吗
为什么是更合适的理由
定原因
WHAT
什么事情
为什么做这个事情
有更合适的事情吗
为什么是更合适的事情
定事
HOW
如何去做
为什么采用这个方法
有更合适的方法吗
为什么有更合适的方法
定方法
HOWMUCH
花费多少
为什么要这些花费
有更合理的花费吗
为什么是更合理的花费
定耗费
4、smart原则
s：
specific具体的m：
measurable可测量的a：
attainable可达到的
r：
relevant相关的t：
timebased时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
【特别注明：
有的又如此解释此原则】
--s代表具体：
specific，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
--m代表可度量：
measurable，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
--a代表可实现：
attainable，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
--r代表现实性：
realistic，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
--t代表有时限：
timebound，注重完成绩效指标的特定期限。
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5、时间管理-重要与紧急
|急迫 | 不急迫
－－|－－－－－－－－－-－|－－－－－－－－－－－－
－－|ⅰ |ⅱ
|紧急状况 |准备工作
重要|迫切的问题 |预防措施
|限期完成的工作 |价值观的澄清
|你不做其他人也不能做|计划
|人际关系的建立 |
|真正的再创造 |
|增进自己的能力 |
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
－－|ⅲ |ⅳ
不 |造成干扰的事、电话 |忙碌琐碎的事
重要|信件、报告 |广告函件
|会议 |电话
|许多迫在眉捷的急事 |逃避性活动
|符合别人期望的事 |等待时间
优先顺序=重要性×紧迫性
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会"弹钢琴"。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wbs】
wbs：
任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：
目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法：
自上而下与自下而上的充分沟通,一对一个别交流小组讨论。
wbs分解的标准：
分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动
全部定义清楚,学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表.
7、二八原则
巴列特定律：
总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
按事情的重要程度编排事务优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
8.ASK销售模式
所谓的ASK模式就是指优秀销售人员应所具备的三大法宝：
1.Attitude
2.Skill
3.Knowledge
简称ASK模式
Attitud主要要包括哪些方面呢？
乐观，自信，勤奋，耐心，坚强，毅力
Skill主要包括哪些方面呢？
应变力，专业的形象，亲和力，表达能力，时间观念，观察力
Knowledge主要包括哪些方面呢？
对客户产品的了解，对市场的了解，知识面广泛，竞争对手的了解，环境的因素等
其中态度及知识是我们的内功，如果内功没有，再好的刀抢剑也是英雄无用武之地！
1、工作态度；
a、乐观自信；
b、勤奋耐心
c、坚强毅力
2、技能；
a、应变能力
b、专业行象
c、亲和力
d、表达能力
e、时间观念
f、观察力
3、知识；
a、对客户、产品、市场的了解
b、知识面广
9.ABC分类法-巴雷托分析法
ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
ABC分析法是由意大利经济学家巴雷托首创的。
1879年，巴雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的巴雷托图。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
后来，巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。
1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。
1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，德鲁克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC法大致可以分5个步骤。
（1）收集数据。
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
（2）统计汇总。
（3）编制ABC分析表。
（4）ABC分析图。
（5）确定重点管理方式。
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。
如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三，作ABC分类表。
在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。
按销售额的大小，由高到低对所有品口顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为6O－8O％的前若干品目定为A类；将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。
如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。
第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。
在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。
例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。
我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。
这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。
假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。
ABC分析法还可以应用在营销管理中。
例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。
由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80％，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。
但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。
11.FABE升级
FABE是终端销售人员讲解产品的一种重要方法，无论是在各种培训书籍和培训课程中几乎所有的培训师都在大讲特讲如何运用FABE来给顾客介绍产品，大有学会FABE就能成为销售高手之势。
在进入培训行业之初笔者也曾经順承了这种方式，但经过几年的终端调研笔者发现，传统的FABE应用方式需要升级了！
传统的FABE及其应用
传统的FABE是这样的：
F、（featuer）即产品的特点，指该产品与其他品牌相比的与众不同之处，是差异化的一种体现；这种特点是基于产品本身属性的；
A、（advantage）即产品的优点，指该产品的特点所具有的优点或优势；
B、（benefit）即产品的优点给顾客带来的利益，对顾客的好处；
E、（evidence）即证明，通过证书、证明、照片、操作、示范等来证实自己产品的优势和给顾客带来的好处。
传统的FABE是这样应用的（以某品牌集成吊顶为例）：
先生您好，您看的这款吊顶的基材是铝、镁、锰合金的（自身产品F），它的铝全部是德国进口的原生铝，没有杂质，没有辐射，是目前国内吊顶行业中最好的铝，里面的镁起到抗氧化和增加韧性的作用，即柔韧又光亮，锰起到增加硬度的作用，不易变形（自身产品A），这样材质的吊顶装在家里既能提升您家的装修档次又能免去您的后顾之忧（自身产品B）。
我们产品的横截面光亮如新就是因为铝质好（把板材放在顾客手里指给顾客看），而且里面含有镁的原因（自身产品E），您再用手摸一摸表面，板材是不是光滑、细腻（自身产品E）？
看到这里大家有什么感觉？
是不是感觉有些单调？
是不是有王婆卖瓜的感觉？
FABE升级后应用
笔者认为为了更好的发挥FABE的作用，在使用方法上应该从两点进行升级。
一、内容升级：
自身产品（F+A+B）+竞品（F+A+B）
通过上面的分析可以看出，传统的FABE主要针对对自身产品的介绍和讲解，从而忽视了竞争对手，缺乏对竞品劣势的明确分析。
中国伟大的军事家孙子曾经说过：
知己知彼，百战不殆。
可见，了解竞争对手对于打赢一场战争是多么的重要，在销售中也一样，不仅我们销售人员要了解了解竞争对手，同样也要让顾客去了解我们的竞争对手。
让顾客了解竞争对手什么？
缺陷！
在竞
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