浅淡我对运维服务的一些看法Word文档格式.docx
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即服务合同内容不清晰。
例如:
●
哪些是我们应该提供的工作内容?
哪些是我们不应该提供的服务内容?
人员的管理权、考核权怎么划分?
运维费用、预算如何支配,谁有权利支配?
这些内容一定需要界定清楚,以便于运维工作能够更好的开展。
因此,签订明确的运维服务合同是至关重要的。
即便是当场服务合同未考虑周全,也应该在必要的时候签订补充协议。
三、构建运维部门
运维管理部门负责的是运维的项目,应该是负责为各项目提供运维服务的一个团队,我们统一称为“运维管理部”。
可以想象这个部门里绝大多数人员是具体的一线员工,这些同事直接面对客户。
不同的运维团队有不同的具体情况,一线员工由于工作性质的原因,可能薪资不高,而且技能也不高,一些疑难问题需要更高级别的工程师处理。
这里就有两种构建部门的模式。
第一种是运维管理部只有一线员工,公司其他部门比如技术支持部作为二线支持部门,研发中心和厂商作为三线支持单位;
第二种模式是运维管理部包括一、二线员工,能够处理决大多数问题,疑难问题提交给研发中心和厂商处理。
作为提供高效运维服务的关键是,无论哪种方式,都需要服务链条上的技术员工对运维管理部来说是可控制的。
即在发生故障时,相关部门能够按照预计的方案自动、自发的开展工作,相关人员在提供服务这件事情上是绝对可控的,不能出现没人管、人不在的情况。
因此,运维服务方面的岗位职责,部门及部门之间的关系一定要明确。
四、运维服务员工甄选
运维服务很少是一个人能完成的,具备规模的项目都需要多人配合,大家互有分工,运维团队的员工是这个团队的资本,因此,运维人员的对自己工作的本质要有清醒的认识。
不符合从事运维工作的人员没有工作动力、没有进取心,这样的人搅乱了整个团队工作的气氛。
其他员工看到这些“大爷”们的“工作”作风也就没有了动力。
因此,做好运维工作选人很重要,我们要对这些“大爷”们敬而远之。
五、运维与项目一定要分开
运维与项目搅和在一起也算一件头痛事儿,是严重的制约运维工作开展的绊脚石。
通常的理解是项目竣工后把项目相关资料移交给运维部门(即建设转运维),对运维部门进行培训,使之能够开展服务工作。
这时,项目建设已经结算,移交工作作为项目结束的里程碑。
这样工作分工泾渭分明,大家的权利和义务十分明确。
就算是项目周期很长,项目不可能在完全结束后再移交运维部门,那也应该是哪些系统开发完毕了,可以移交了就做部分移交,没有开发完成的就不移交,这样工作有一个明确的分工,项目组与运维部门的工作要十分明确,这样工作结合也算顺当。
但是,就怕项目与运维工作搅在一起。
例如,也没有移交,反正开发战线长,产品代码修改频繁,应用系统匆匆上线后就扔给运维做编辑、维护栏目等,这时,运维在使用过程中往往还需要承担系列常见的工作:
需求分析交给运维。
运维负责与客户碰需求,最后交给项目经理或其他人;
测试交给运维。
由于系统“庞大”,研发的同事们实在是测不过来,反正运维是使用者,得您给测测吧;
问题寻找交给运维。
系统上线后问题一定有,时间长了会积攒很多,那么收集系统问题的任务就很自然的落实到运维员工的头上了;
上述常见的“工作”从项目管理上来说,为了达到公司控制成本,充分利用每个员工的角度上来看不是不可以做,关键是要把责任说清楚,说实在的,这不是运维员工的工作职责。
更有甚者,根本不事先与员工说清楚,反而说员工工作不主动、不积极,领导不说,上述工作就不做。
因此,为了使运维工作顺利开展,项目实施与运维服务分开。
六、运维服务体系的建立
(流程、规范是约束员工的制度,同时也是保护员工的法则)
组织要开展IT服务业务就必然有一整套管理要求,这是很重要也很正常的。
通常,运维工作会根据所提供的服务类型制定相关的流程、规范等制度,培训后要求所有相关员工认真执行。
一旦有员工触犯规定则会被处罚,这也属正常现象。
但是,有一些员工却没有看到也没有想清楚遵守组织制度的意义。
他们看到的只是自己违反规定后受罚,就是没有想明白公司制定的流程、规范、制度一方面是约束员工,而另一方面却是保护员工。
员工只要按照规定去做就会免责,这是很重要的!
我希望基层的同事们能够理解。
八、运维必做的工作
运维工作需要细心、耐心,要求员工具备高度的责任感和使命感。
为了确保运维服务目标的达成,日常的工作项是不能够省略的。
就像我在后面提到的,运维服务最好是资源充足,但是这往往是美好的肥皂泡,资源不充足是现实,但怎么办,想做事情没有人,可以与公司主管领导随时进行相关问题的沟通,以便充分协调公司有效资源开展工作。
九、培训与能力提高
运维服务工程师的技能是需要提升的,员工在为公司工作的时间里若技能水平、工作水平没有提升的话,对公司和员工本身的发展都是不利的。
因此,员工培训与能力提升是必要的。
但是,任何好的事情不一定有好的结果。
员工能力的提升不应该完成作为绩效考核的依据,而且员工能力提升是有一定范围的,一、二线员工的工作内容、工作负责度都不相同,设计合理、可操作性强的培训计划和能力提高计划就显得很重要。
再有,员工能力提升后一定要有相应的动作或表态。
例如,公司提出一线员工能力提升后可以进入二线,可是目前二线员工的招聘却一直找不到合适的,因为公司用人门槛很高,在此情况下一线表现好的人能进入二线吗?
怎么可能!
再说,一线能力提高的员工可以给安排一些复杂度高的工作,毕竟能力提升了嘛,那相应的工资是否也提升呢,这才能体现出公司的诚意呀,这样下来员工也更有干劲儿,否则,培训的结果和意图就很容易被员工所曲解。
十、关于知识管理
IT行业的知识管理是个比较大的概念,在这里我想说的是运维服务工作中的知识沉淀问题。
运维工作中很多技术、内容是可以复用的,这些经验、教训都是值得学习的。
我认为在日常工作中要把好的经验、教训系统的记录下来,作为员工能力提高、培训的教材广泛推广,这样一定程度上降低了人员流动对技术工作的风险,同时,也为员工解决实际问题开辟了一个信息渠道,而且,能够使新员工迅速的了解IT服务内容及过往故障处理的情况。
十一运维员工的考核
关于运维工作的考核,我建议如下:
运维工作的目标是提供高效、稳定的运维服务,因此,设计考核方案一定要围绕着运维工作的目标。
所以,工作量绝对不应该作为考核的指标,不能因为员工每个考核周期很忙就说他运维服务工作开展得好;
也不能因为他在考核周期内很闲就说明他运维服务开展得不好;
同时,不能因为在考核周期你他提供的服务没有出问题就说明他做的好;
也不能说在考核周期内发生过事故就说明他提供的服务不好。
这些都是片面的。
我个人认为工作量可以统计,但不能参与考核,因为工作量与工作绩效、运维目标不成正比。
工作量可以统计,通过一段时间的统计,可以作为衡量岗位设置合理性的依据,但与员工的绩效无关。
运维考核最好以考核运维服务的合规性为原则。
即考核运维团队员工执行公司IT服务的流程、规范情况,对具体工作安排的完成情况。
员工在安装规范、标准的开展工作,一旦发生事故,与员工无关,员工只要按照规定发现、处理事故,考核就是合格。
相反,即使运维服务一切正常,但是通过考核发现员工根本没有按照标准的流程、规范开展工作,这样的情况抓到后一定要严格处理,他的考核成绩就是不合格。
这样的行为是对运维服务安全、稳定开展最大的潜在隐患。
外包给客户的员工,他的考核成绩可以完全依据客户的意见。
客户认可就是合格,这样当客户提出对运维工作不满意时,我们也有理由说当初客户的意见。
对于客户不认可的要查明具体原因,区别对待。
这才是考核的真谛。
十二、IT系统自动化监控工具的意义
如何提供IT服务,如果对IT服务进行管理有多种方式。
但是如果考人而不是优秀的自动化工具去管理,那好像是回到了当年小米加步枪的年代,靠的是个人绝望及对理想的坚贞信念。
但是我们已经进入了21世纪,自动化的IT系统及运维环境的监控软件能够将人员成本降至最低,同时还能够通过多种方式在客户、用户、自己领导发现出现问题前通知工程师,第一时间处理问题。
还有很多好处,比如能够汇总故障次数、原因、以及能够对IT投资决策起到数据支撑意义等。
因此,我认为有条件的情况下应该充分利用IT系统自动化监控工具。
十三、运维主管需要具备的素质
坚持原则的工作作风
运维部门是公司所有部门了流程、规范比较多,执行要求比较高的部门,但是由于工作是由具体人做的,因此就不可避免的出问题,这时,作为部门主管一定要坚持原则,一碗水端平,对员工的态度要不偏不倚,一切以公司的流程、规范、制度说话。
头脑清醒,多留证据的工作习惯
运维管理小事而多,但是无论是大事、小事往往都有一定的历史背景,往往很难解决,通常都是就事儿论事儿,然后不了了之,部分事情有结论,有具体执行计划,这时一定要做会议纪要,会后发给相关人员,甚至打印出来作为以后的证据。
极强的沟通能力
运维部门在日常工作中常常要与其他部门沟通,需要其他部门提供配合,这时就需要运维主管具备极强的沟通能力,尤其是对那些组织内部关于运维工作分工不清楚的公司,主管个人的能力往往起到了决定性的作用。
总而言之,不管什么战略都需要人去执行,再好的团队没有执行力也是很容易被击垮的。
决策者占据主导地位,指挥者固然重要,但是手下的兵,也是一个重要因素啊。
养兵千日,用兵一时的古训是很有道理。
在平时不打仗的时候如何锻炼自己的兵,如何激起他们的向心力,这一点亦尤其的重要。
以上仅仅是我个人对运维工作的一些浅见,有不对和错误的地方,还请大家多多批评与指正。