浅淡我对运维服务的一些看法Word文档格式.docx

1、即服务合同内容不清晰。例如： 哪些是我们应该提供的工作内容？ 哪些是我们不应该提供的服务内容？ 人员的管理权、考核权怎么划分？ 运维费用、预算如何支配，谁有权利支配？这些内容一定需要界定清楚，以便于运维工作能够更好的开展。因此，签订明确的运维服务合同是至关重要的。即便是当场服务合同未考虑周全，也应该在必要的时候签订补充协议。三、构建运维部门运维管理部门负责的是运维的项目，应该是负责为各项目提供运维服务的一个团队，我们统一称为“运维管理部”。可以想象这个部门里绝大多数人员是具体的一线员工，这些同事直接面对客户。不同的运维团队有不同的具体情况，一线员工由于工作性质的原因，可能薪资不高，而且技能也不

2、高，一些疑难问题需要更高级别的工程师处理。这里就有两种构建部门的模式。第一种是运维管理部只有一线员工，公司其他部门比如技术支持部作为二线支持部门，研发中心和厂商作为三线支持单位；第二种模式是运维管理部包括一、二线员工，能够处理决大多数问题，疑难问题提交给研发中心和厂商处理。作为提供高效运维服务的关键是，无论哪种方式，都需要服务链条上的技术员工对运维管理部来说是可控制的。即在发生故障时，相关部门能够按照预计的方案自动、自发的开展工作，相关人员在提供服务这件事情上是绝对可控的，不能出现没人管、人不在的情况。因此，运维服务方面的岗位职责，部门及部门之间的关系一定要明确。四、运维服务员工甄选运维服务很

3、少是一个人能完成的，具备规模的项目都需要多人配合，大家互有分工，运维团队的员工是这个团队的资本，因此，运维人员的对自己工作的本质要有清醒的认识。不符合从事运维工作的人员没有工作动力、没有进取心，这样的人搅乱了整个团队工作的气氛。其他员工看到这些“大爷”们的“工作”作风也就没有了动力。因此，做好运维工作选人很重要，我们要对这些“大爷”们敬而远之。五、运维与项目一定要分开运维与项目搅和在一起也算一件头痛事儿，是严重的制约运维工作开展的绊脚石。通常的理解是项目竣工后把项目相关资料移交给运维部门（即建设转运维），对运维部门进行培训，使之能够开展服务工作。这时，项目建设已经结算，移交工作作为项目结束的里

4、程碑。这样工作分工泾渭分明，大家的权利和义务十分明确。就算是项目周期很长，项目不可能在完全结束后再移交运维部门，那也应该是哪些系统开发完毕了，可以移交了就做部分移交，没有开发完成的就不移交，这样工作有一个明确的分工，项目组与运维部门的工作要十分明确，这样工作结合也算顺当。但是，就怕项目与运维工作搅在一起。例如，也没有移交，反正开发战线长，产品代码修改频繁，应用系统匆匆上线后就扔给运维做编辑、维护栏目等，这时，运维在使用过程中往往还需要承担系列常见的工作： 需求分析交给运维。运维负责与客户碰需求，最后交给项目经理或其他人； 测试交给运维。由于系统“庞大”，研发的同事们实在是测不过来，反正运维是使

5、用者，得您给测测吧； 问题寻找交给运维。系统上线后问题一定有，时间长了会积攒很多，那么收集系统问题的任务就很自然的落实到运维员工的头上了；上述常见的“工作”从项目管理上来说，为了达到公司控制成本，充分利用每个员工的角度上来看不是不可以做，关键是要把责任说清楚，说实在的，这不是运维员工的工作职责。更有甚者，根本不事先与员工说清楚，反而说员工工作不主动、不积极，领导不说，上述工作就不做。因此，为了使运维工作顺利开展，项目实施与运维服务分开。六、运维服务体系的建立（流程、规范是约束员工的制度，同时也是保护员工的法则）组织要开展IT服务业务就必然有一整套管理要求，这是很重要也很正常的。通常，运维工作会

6、根据所提供的服务类型制定相关的流程、规范等制度，培训后要求所有相关员工认真执行。一旦有员工触犯规定则会被处罚，这也属正常现象。但是，有一些员工却没有看到也没有想清楚遵守组织制度的意义。他们看到的只是自己违反规定后受罚，就是没有想明白公司制定的流程、规范、制度一方面是约束员工，而另一方面却是保护员工。员工只要按照规定去做就会免责，这是很重要的！我希望基层的同事们能够理解。八、运维必做的工作运维工作需要细心、耐心，要求员工具备高度的责任感和使命感。为了确保运维服务目标的达成，日常的工作项是不能够省略的。就像我在后面提到的，运维服务最好是资源充足，但是这往往是美好的肥皂泡，资源不充足是现实，但怎么办

7、，想做事情没有人，可以与公司主管领导随时进行相关问题的沟通，以便充分协调公司有效资源开展工作。九、培训与能力提高运维服务工程师的技能是需要提升的，员工在为公司工作的时间里若技能水平、工作水平没有提升的话，对公司和员工本身的发展都是不利的。因此，员工培训与能力提升是必要的。但是，任何好的事情不一定有好的结果。员工能力的提升不应该完成作为绩效考核的依据，而且员工能力提升是有一定范围的，一、二线员工的工作内容、工作负责度都不相同，设计合理、可操作性强的培训计划和能力提高计划就显得很重要。再有，员工能力提升后一定要有相应的动作或表态。例如，公司提出一线员工能力提升后可以进入二线，可是目前二线员工的招聘

8、却一直找不到合适的，因为公司用人门槛很高，在此情况下一线表现好的人能进入二线吗？怎么可能！再说，一线能力提高的员工可以给安排一些复杂度高的工作，毕竟能力提升了嘛，那相应的工资是否也提升呢，这才能体现出公司的诚意呀，这样下来员工也更有干劲儿，否则，培训的结果和意图就很容易被员工所曲解。十、关于知识管理IT行业的知识管理是个比较大的概念，在这里我想说的是运维服务工作中的知识沉淀问题。运维工作中很多技术、内容是可以复用的，这些经验、教训都是值得学习的。我认为在日常工作中要把好的经验、教训系统的记录下来，作为员工能力提高、培训的教材广泛推广，这样一定程度上降低了人员流动对技术工作的风险，同时，也为员工

9、解决实际问题开辟了一个信息渠道，而且，能够使新员工迅速的了解IT服务内容及过往故障处理的情况。十一运维员工的考核关于运维工作的考核，我建议如下：运维工作的目标是提供高效、稳定的运维服务，因此，设计考核方案一定要围绕着运维工作的目标。所以，工作量绝对不应该作为考核的指标，不能因为员工每个考核周期很忙就说他运维服务工作开展得好；也不能因为他在考核周期内很闲就说明他运维服务开展得不好；同时，不能因为在考核周期你他提供的服务没有出问题就说明他做的好；也不能说在考核周期内发生过事故就说明他提供的服务不好。这些都是片面的。我个人认为工作量可以统计，但不能参与考核，因为工作量与工作绩效、运维目标不成正比。工

10、作量可以统计，通过一段时间的统计，可以作为衡量岗位设置合理性的依据，但与员工的绩效无关。运维考核最好以考核运维服务的合规性为原则。即考核运维团队员工执行公司IT服务的流程、规范情况，对具体工作安排的完成情况。员工在安装规范、标准的开展工作，一旦发生事故，与员工无关，员工只要按照规定发现、处理事故，考核就是合格。相反，即使运维服务一切正常，但是通过考核发现员工根本没有按照标准的流程、规范开展工作，这样的情况抓到后一定要严格处理，他的考核成绩就是不合格。这样的行为是对运维服务安全、稳定开展最大的潜在隐患。外包给客户的员工，他的考核成绩可以完全依据客户的意见。客户认可就是合格，这样当客户提出对运维工

11、作不满意时，我们也有理由说当初客户的意见。对于客户不认可的要查明具体原因，区别对待。这才是考核的真谛。十二、IT系统自动化监控工具的意义如何提供IT服务，如果对IT服务进行管理有多种方式。但是如果考人而不是优秀的自动化工具去管理，那好像是回到了当年小米加步枪的年代，靠的是个人绝望及对理想的坚贞信念。但是我们已经进入了21世纪，自动化的IT系统及运维环境的监控软件能够将人员成本降至最低，同时还能够通过多种方式在客户、用户、自己领导发现出现问题前通知工程师，第一时间处理问题。还有很多好处，比如能够汇总故障次数、原因、以及能够对IT投资决策起到数据支撑意义等。因此，我认为有条件的情况下应该充分利用I

12、T系统自动化监控工具。 十三、运维主管需要具备的素质坚持原则的工作作风运维部门是公司所有部门了流程、规范比较多，执行要求比较高的部门，但是由于工作是由具体人做的，因此就不可避免的出问题，这时，作为部门主管一定要坚持原则，一碗水端平，对员工的态度要不偏不倚，一切以公司的流程、规范、制度说话。头脑清醒，多留证据的工作习惯运维管理小事而多，但是无论是大事、小事往往都有一定的历史背景，往往很难解决，通常都是就事儿论事儿，然后不了了之，部分事情有结论，有具体执行计划，这时一定要做会议纪要，会后发给相关人员，甚至打印出来作为以后的证据。极强的沟通能力运维部门在日常工作中常常要与其他部门沟通，需要其他部门提供配合，这时就需要运维主管具备极强的沟通能力，尤其是对那些组织内部关于运维工作分工不清楚的公司，主管个人的能力往往起到了决定性的作用。总而言之，不管什么战略都需要人去执行，再好的团队没有执行力也是很容易被击垮的。决策者占据主导地位，指挥者固然重要，但是手下的兵，也是一个重要因素啊。养兵千日，用兵一时的古训是很有道理。在平时不打仗的时候如何锻炼自己的兵，如何激起他们的向心力，这一点亦尤其的重要。以上仅仅是我个人对运维工作的一些浅见，有不对和错误的地方，还请大家多多批评与指正。