使命愿景与团队之建立.docx

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使命愿景与团队之建立

使命、願景與團隊之建立

●非營利機構供應的既不是產品商務，也非監控制度。

它的產品既不是商品，也非法規，而是脫胎換骨後的個人。

（Drucker,1994,p.5

●司徒達賢：

使命即是為某些clients提供某些services，提供服務的共同特性是：

維護社會價值、提供社會服務、啟發觀念、改變行為、提升人的身心品質。

●使命的作用：

有了使命，P才知是為誰努力，R才知為誰奉獻，O才有努力方向。

●非營利組織沒有投資報酬率與成長率的壓力，所以使命是大是小，是集中還是分散，有相當大的自由度。

主要應視人力資源與財力資源的多寡、決策核心願心的大小、經營管理能力等等做一平衡的抉擇。

一般領導理論的研究取向

時期

研究取向

核心論點

──

權力─影響力途徑

領導的權力來源、基礎及影響力幅度

40年代以前

特質途徑

領導者個人的人格特質與技能

40-50年代

行為途徑

領導行為與類型

60年代

情境─權變途徑

依情境決定領導方式的相關因素

70年代始

人文─文化途徑

（奇魅型、轉換型、服務型與文化領導）

領導者的魅力、態度、遠見，與人員互動關係，以及對組織文化的涉入程度等動態性議題

權力來源的主要研究

代表學者

權力來源

Weber（1947

傳統權威、奇魅權威、法定權威

French&Raven（1959

獎賞權、強制權、參考權、合法權、專家權

Yukl（1989

職權、個人權、政治權

特質途徑的領導研究

一般特質研究

共同特質研究

代表學者

特質內容

代表學者

特質內容

Tead

（1951

體質能力強、有目的與方向、熱忱、友善、正直、專業能力、果斷、具領導技能、智慧、忠實

Stogdill

（1948

1.能力（capacity

2.成就（achievement

3.責任（responsibility

4.參與（participation

5.地位（status

Stahl

（1962

智慧過人、多才多藝、具說服力

精神健旺且情緒穩定、有豐富的

潛力、及社會技能

Stogdill

（1974

1.生理特質

2.社會及人際關係與技巧

3.智力

4.人格

5.專業能力

Kast&Rosenzweig

（1985

體格魁梧且精力充沛、智慧過人

能掌握目標方向、富熱情、友善

具完整人格、有良好品格、專業能力、具判斷力與決斷力、有概念化的技能、豐富的知識、富想像力、堅強的意志、耐心與勇氣

Davis

（1967

1.智識（intelligence

2.社會成熟度及廣博性

（socialmature&breedth

3.內在動機及成就慾

（innermotivationand

achievement

4.人際關係的態度

（humanrelationsattitudes

領導行為的二大取向

代表學者

組織任務關係取向

人際關係取向

EtizioniandParsons

工具的活動

表達的活動

CarturightandZander

目標的完成

團體的維持

GetzelsandGuba

制度的

個人的

Halpin（俄亥俄大學

創制

體卹

Kahn（密西根大學

工作導向

人員導向

Bales

任務的領導者

社會的領導者

BowersandSeashore

目標的強調與工作的促進

支持、交互作用的促進

Brown

系統導向

個人導向

BlakeandMouton

關心工作

關心人員

情境─權變領導理論的代表學者與內涵分析

領導理論

代表學者

領導特質

領導行為

情境變項

中介變項

領導效能

權變領導理論

Fiedler

（1964

LPC

─

1.領導者與部屬的關係

2.工作結構

3.職權

─

生產力

途徑目標理論

House

（1971

─

指示型

成就導向型

支持型

參與型

1.部屬的人格特質

2.環境的壓力與需求

1.期望

2.價值

3.角色不確定性

1.部屬滿足感

2.部屬動機

3.領導者被接受的程度

情境領導理論

Blanchard&Hersey（1969;1974;1985

─

工作導向

關係導向

部屬的成熟度

─

績效

規範權變領導理論

Vroom&Yetton

（1978

─

AI型

AII型

CI型

CII型

GII型

1.七種決策法則

2.七種有關決策的問題

1.決策的品質

2.決定的接受度

績效

替代領導理論

Kerr&Jermier（1978

─

工作導向

關係導向

1.部屬特徵

2.工作特徵

3.組織特徵

─

1.部屬滿足感2.士氣

3.績效

認知資源理論

Fiedler

（1987

知能、經驗、智力

指導型行為

1.壓力

2.團體支持

3.工作複雜度

─

績效

奇魅式領導研究的代表學者及理論要點

代表學者

重要性

理論要點（奇魅領導者之特性

House

（1977

1.以命題論證開啟奇魅領導的科學性研究。

2.使奇魅領導的現象從對宗教或政治的研究，轉向應用於組織研究。

1.屬員對領導者的信念具有正確的信賴。

2.屬員間對領導者的想法與信念具有相似性。

3.屬員毫無疑問地接受領導者。

4.屬員對領導者有濃厚的情感。

5.屬員願意無條件地服從領導者。

6.屬員會自行提高對工作表現的目標。

7.屬員相信他們能對組織任務的成效有所貢獻。

Bass

（1985

1.提出奇魅領導產生的現狀、時機與環境。

2.視混亂局面為奇魅領導者存在的必要條件，不但承襲於Weber的論點，並彌補House理論上的缺失。

1.領導者有強烈的信心及權力慾。

2.領導者擁有一種超越自然的目標和能力，使屬員視之為英雄或精神象徵，並對領導者產生偶像崇拜。

3.當屬員間有共同的規範、信念和幻想時，則可能會出現一位奇魅領導者。

4.當組織處於壓力，而力圖振興或待於轉變的情形下，奇魅領導者較易產生，但在成功的舊組織則較不可能有產生的條件。

5.奇魅領導者依情況會作彈性應變，並發揮情緒或理性的訴求，使其屬員臣服。

6.人們對奇魅領導者比非奇魅領導者，較易產生極端的反應。

Conger&

Kanungo

（1987

1.基本假定奇魅領導是一種歸因現象。

2.對奇魅與非奇魅領導者從事比較性的研究。

1.具有極端的遠見（extremityofthevision:

奇魅領導者通常有與現況差異相當大的觀點，並且能為屬員所接受；非奇魅領導者則較重視保持現況。

2.高個人風險（highpersonalrisk:

甘冒個人風險並願犧牲身分地位、財勢、權力的奇魅領導者，較受屬員的信服。

3.採取非凡的策略（unconventionalstrategies:

塑造共識，屬員易將「優異的專業知能」歸因於領導者

4.精確評估情境（accurateassessmentofthesituation:

對屬員的能力與需求，以及環境資源有高度洞悉力與敏感性。

5.解除屬員困境（followerdisenchantment:

領導者關懷部屬的需求，並可能營造某種危機，以提出更好的遠景，使屬員信賴及投入。

6.自信心的傳達（communicationofself-confidence

使屬員感染領導者的信心與熱情。

7.善用個人權力（useofpersonalpower

例如專家權及參考權的運用。

Musser

（1987

1.解釋奇魅領導之積極與消極功能。

2.提出分類標準。

3.類似McClelland（1970

的「權力的兩面」的分析，提出奇魅領導者有「關心個人權力者」與「關心社會化權力者」

1.所有奇魅領導者均意圖以意識型態貫輸於成員，使成員為此目標賣命。

2.積極的奇魅領導者，較重視屬員的成長發展，而使組織較可能去適應一個多變，且具競爭性的環境，從而塑造出一種「成就取向」的文化，形成有「高度行動體系」的組織。

如甘地、馬丁路德。

3.消極的奇魅領導者意圖使屬員能為效命於他個人，而非追求成員的成就與整體理想。

這類領導者可能有自戀性格，且以個人權力為取向，造成組織因領導者而存在，如希特勒、毛澤東。

轉型式領導研究的代表學者及理論要點

學者代表

理論要點

Bass（1985

1.奇魅式領導：

透過有自信地優越表達及運用激勵與創造激發活動的能力，以影響他人的慾求與行動。

2.個別化關懷：

著重個人角色的重要性，針對部屬各個不同的需求、特質、能力，以不同的方式進行激勵。

3.才智激發：

激發部屬的創造力，並增進部屬解決問題的才智能力。

Bennis&Nanus

（1985

1.塑造眾望所歸的遠景。

2.利用溝通，建立共識。

3.確立定向，建立信任。

4.自我的開展。

Morgan（1990

1.建立遠景：

領導者綜合分析、創造、直覺及演繹的思惟，以建立合適於組織的遠景。

2.運用承諾:

領導者與部屬溝通遠景實現的可能性，使部屬對組織或領導者產生承諾感。

3.制度變遷：

改造組織溝通、決策及解決問題的系統，以利於組織遠景的落實。

Ticky&Deranna

（1986

1.體認改變的需要。

2.創造新的觀點（遠景）。

3.革新體制。

以個人特質與影響力為核心的領導理論及其比較

══════════════════════════════════════

奇魅式領導轉型式領導交易式領導服務式領導

（Charismatic（Transformational（Transactional（Servant-

LeadershipLeadershipLeadershipLeadership

──────────────────────────────────────

個人特質天生賦與；領導者訓練專業才能與謙卑；

的來源人格；社會差距與技巧管理技巧心靈的洞悉力

（先天天賦）（後天學習）（外在能力）（內在修養）

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領導的以幻想解決部屬為組織建立遠景；提供部屬可具體能將服務的觀

展現方式的匱乏；採大膽領導者擅長於獲得的報酬，並念身體力行；

強烈方式推動理念人力資源管理以各種誘因與監工作與生活融

督方式表陳於一體

推動（push）引領（pull）控制（control）服務（service）

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情境系絡部屬處於社經單向的權力單向的權力關係性的權力

上的匱乏狀態；（階層性）（階層性）（相互性）

宰制、壓抑重視分享理念的強調達成結果的權去權威中心化及

（權威式）文化和參與過程變手段與交換關係相互成就

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部屬的反應無條件地接受領高度受到內在報努力依報酬的多仿傚領導者的

導者的領導，而酬的激勵，能付寡而定；部屬與服務取向