XX地产集团设计管理制度DOCdocWord文件下载.docx
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修订内容摘要
修订者
1总则
1.1.1为贯彻落实集团战略要求，为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理规范化、标准化、科学化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。
1.1.2设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。
1.1.3规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”这四大项内容。
1.1.4XX集团房地产板块的设计管理工作分为二级管理。
集团总部的设计管理部门为集团产品中心规划设计部，城市公司的设计管理部门为规划设计部。
1.1.5根据集团业务发展类型，设计管理分为创新类项目及常规居住类。
创新类项目指集团养老项目、文旅项目、商业综合体项目、产业地产项目等；
常规居住类：
定制类住宅及其配套设施。
2适用范围
1
2
2.1
2.1.1本办法适用于XX集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。
2.1.2集团、城市公司，以及各合作控股公司设计工作必须遵守本管理办法。
3职责界面
3.1集团规划设计部职责：
3
3.1
3.1.1负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
3.1.2负责集团创新类项目概念方案、规划方案、初步设计阶段的设计管理工作。
3.1.3对于新拓展区域常规居住类项目，若无项目公司设计部或设计部处于筹建期内，协助其完成前期方案设计、初步设计等设计管理工作。
3.1.4配合、审核城市公司常规类居住项目的概念方案、规划方案、重大项目的初步设计阶段的设计管理。
配合、指导城市公司完成专业报建图、施工图阶段的设计管理以及现场技术支持工作。
3.2城市公司规划设计部职责：
4
4.1
3.2.1.负责常规居住类项目全过程设计管理以及现场技术管理工作。
3.2.2.若城市公司无设计部或设计部处于筹建期内，可申请由集团规划设计部协助管理（方案阶段及初步设计阶段）。
3.2.3.负责所在城市创新类项目的设计条件落实及报批报建工作，并配合集团规划设计部设计管理工作。
3.2.4.负责创新类项目后期施工图设计及施工配合工作。
3.2.5.负责项目设计计划编制并上报集团备案；
3.2.6.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
3.3设计职能具体分工参见《XX集团设计职能分工界面表》。
XX集团设计职能分工界面表
集团规划设计中心
城市公司设计管理部
产品研发
设计标准化工作
●
○
设计管理流程制度标准化工作
新技术、新材料、新设备、新工艺应用研究
常规居住类项目（含新拓展区域）
配合土地拓展
概念性规划方案
▲
方案前期设计条件落实
设计方案及公司内部签确流程
配合开发部门进行行政审批
扩初设计及公司内部签确流程
施工图设计及施工配合
设计变更
设计资料整理及归档
创新类项目
备注
说明:
1.●表示责任部门○表示配合部门▲表示审批部门
设计变更涉及额度≥10万，报集团规划设计部审批；
4制度内容：
4.1设计立项及设计委托
4.1.1土地拓展阶段，设计任务由需求部门负责提出立项，立项审批应明确设计范围、标准和设计阶段，并附有《项目定位书》及设计基础资料。
规划设计部负责承接设计任务，配合土地部门取得土地时提供技术依据。
（详附件《设计立项申请表》）
（1）一般土地拓展项目利用本部门的技术力量进行概念规划的设计工作。
（2）重要土地拓展项目委托专业设计单位进行设计。
4.1.2取得土地后，规划设计部根据《项目经营计划》、《项目定位书》及设计基础资料承接设计任务，委托专业设计单位进行设计。
4.1.3建立设计单位品牌库，设计单位遴选原则上需采用战略合作单位；
4.1.4概念规划、小区规划、景观设计及大型公建的建筑单体方案设计委托宜采用方案竞赛或方案征集的形式，由招标采购部门负责组织，设计管理部门配合遴选三家以上信誉好、水平高的专业设计单位参加。
4.1.5设计合同原则上宜采用集团的合同范本，且附有设计要求、设计标准、限额设计。
所有设计项目应先签订合同后再安排设计。
4.1.6设计要求内容必须包括设计性质、设计范围、设计原则、设计效果、设计深度、技术经济指标、建筑装饰材料及设备选型、与设计分包单位（专项设计）的技术衔接、设计进度及成果要求等方面的要求，单体设计优先采用集团标准图。
4.1.7各阶段、各专业设计委托必须在设计合同中明确限额设计，限额设计标准须符合集团标准。
城市公司从总体经营目标出发，需要提高设计标准并调整设计限额的项目，须在设计工作开始前报集团总裁审批同意。
批复文件应作为设计合同会签的附件。
4.1.8项目专业设计单位确定后，设计发包（包括合同起草和经办）根据职责界面由集团或城市公司设计管理部门负责，相关部门进行会签、审批。
4.1.9市政管线类（含水、电、煤气、供暖）、基坑支护设计、地质勘察及管线测量等由城市公司开发部门、工程部门负责进行委托及合同签订、履行跟踪，城市公司规划设计部进行配合。
4.1.10委托设计的取费标准必须符合集团下发的设计费基准价的要求，如超基准价，报集团成本管理部门及设计副总裁审批同意后方可委托。
4.1.11设计限额标准和设计费用标准由集团成本管理部门负责制定和提供。
4.1.12设计合同的履行由设计管理部门负责跟踪。
4.1.13设计费采取验收支付，各阶段设计文件经验收确认后，由设计管理部门负责办理设计费支付。
4.1.14新开项目在经营方案审批通过后，由设计管理部门根据项目开发计划制定各阶段（含方案、扩初、施工图）、各专业（规划、建筑、结构、水暖、电气、景观、精装）设计文件的出图计划，出图计划应确保满足工程施工进度节点的要求。
4.1.15出图计划（含调整）应及时报集团规划设计部备案。
4.2概念规划设计管理
5
6
6.1
6.2
3.2.1.为满足集团创新的经营模式需要，总体（概念）规划设计应在交地前开始。
3.2.2.项目的概念规划设计包括总体规划、概念规划，包括配合土地部门策划的相关方案等。
3.2.3.总体（概念）规划设计前由集团需求部门按《项目建议书》及设计基础资料（包括地形图、用地边界图、用地面积、周边情况、拟开发用地规划限制条件、当地政府的政策导向及相关要求等），提出项目构成及总体构想。
3.2.4.设计管理部门编制设计任务书并组织设计。
（详附件《设计任务书审批流程图》）
3.2.5.设计管理部门按节点计划组织方案汇报、评审和修改审定。
（详附件《设计方案评审流程图》）
4.3方案深化及初步设计管理
4.4.1方案设计必须依据集团总裁审批确定的项目经营方案。
4.4.2方案设计阶段，集团规划设计部通过与基准价的对比，从功能、效果、成本等方面对设计文件进行综合评审。
4.4.3单体方案设计的评审侧重从建筑装饰材料、结构形式及设备系统的选用等方面对各造价构成指标进行分析。
4.4.4规划、建筑单体、交楼标准、外立面、景观、客户定制体验中心方案设计由集团规划设计部组织集团营销策划部门、专业设计单位、城市公司相关部门进行评审。
（详附件《设计方案评审流程图》《交楼标准流程图》）
4.4.5一般的设计方案由集团规划设计部审核确定，重要方案由集团规划设计部报集团总裁审定。
4.4.6复杂的建筑设计（如大型公建）在方案设计后应进行初步设计，必要时初步设计的审核由集团规划设计部组织专家进行评审确定。
4.4.7复杂地基和特殊建筑的基础及上部结构方案、大型（复杂）非标设备系统选型方案，必要时由规划设计部组织专家进行评审确定。
4.4.8方案评审过程中如发现设计方案的主要造价指标无法满足基准价的需要，必须及时优化设计。
如果城市公司要求维持超标设计标准，必须报集团总裁审批同意，批复文件应作为下阶段设计工作的依据。
4.4.9方案（初步）设计经审核（评审）后，专业设计单位必须按评审意见进行修改。
复核无误后设计管理部门应按合同约定对设计文件进行验收确认，作为下阶段设计以及设计费支付、结算的依据。
4.4.10方案设计经集团总裁审批确认后，再提出的修改，应按规定的流程，按谁提出谁组织评审的原则，由提出部门发起申请并组织相关部门讨论，按审批流程确定。
4.4报建图管理
1.2
4.4.1专业设计单位提供的各阶段、、起申请，业任务，以工作____________________________________________________________________________________________________________________各专业报建图必须符合国家、地区的相关法律、法规和标准。
4.4.2报建图批复后，如果政府部门提出修改的，按如下程序管理：
1.所作修改与原方案相比，对重要技术经济指标和外观效果影响较小的（如：
设备用房，局部功能调整等），由开发部门报送主管领导及城市公司总经理批准后，设计管理部门委托专业设计单位进行修改。
2.所作修改与原方案相比，对重要技术经济指标和外观效果影响较大的（如：
立面效果，户型，容积率，面积指标、层高等），经城市公司总经理确认，开发部门报集团总裁批准后，设计管理部门委托专业设计单位进行修改。
4.4.3报建批复文件作为项目经营方案编制的依据之一。
4.4.4经政府部门批复的报建图及文件，由城市公司开发部门送档案室归档，批文抄送集团规划设计部、城市公司规划设计部、营销策划部门。
4.5施工图设计管理
5.1
5.2
5.3
5.4
4.5.1专业设计单位完成的施工图，须满足国家和地方的相关法律、法规和标准的要求，同时符合合同规定的施工图深度要求、设计要求以及限额设计指标。
4.5.2设计施工图由城市公司规划设计部组织各专业进行综合会审（内部评审），会审意见上报集团规划设计部备案。
（详附件《施工图审批流程图》）
4.5.3各专业设计方案、市政管线、基坑支护设计方案经城市公司规划设计部审查后上报集团规划设计部备案。
4.5.4施工图（含二次深化设计）正式出图前必须编制施工图预算，施工图的预算编制由集团及城市公司成本管理部门负责，预算指标经成本管理部门复核后符合基准价的要求才能正式发图。
4.5.5施工图预算超出基准价确实无法优化的，经集团规划设计部各专业总监确认后，报集团设计研发副总、营销副总及成本副总最终审批同意方可正式发图。
4.5.6施工图审核时应关注建筑、结构、水暖、电气、装修，景观各专业指标与基准价的对比分析。
4.5.7施工图正式出图必须加盖专业设计单位相关印章，并由城市公司规划设计部负责施工图的发放。
4.5.8施工图电子文件由城市公司规划设计部负责按照规定的范围发放，电子文件必须只能查看，不能修改与下载。
4.5.9施工图必须进行施工图综合会审（技术交底）后才能用于施工，以减少各专业矛盾及工程变更，图纸会审由城市公司工程管理部门组织相关部门进行，图纸会审上报集团规划设计部备案。
4.6设计变更管理
5.5
5.6
5.7
4.6.1设计管理部门对设计变更要严格控制，原则上争取不变更，尽量少变更，严控大变更。
4.6.2无论哪个部门在进行设计变更时该部门都应了解现场的材料进场及施工情况，并在《设计变更审批表》中列明现场施工状况、变更原因、损失情况及已购材料如何处理等内容：
（详附件《XX设计变更审批流程图》）
a、由于设计原因引起的设计变更，增加（减少）工程成本在十万元以下的由城市公司规划设计部负责审核，由城市公司总经理审批；
十万元以上的由集团设计研发副总裁负责审批；
b、由于销售原因而引起的工程变更，增加（减少）工程成本在十万元以下的由城市公司营销部负责审核，由城市公司总经理审批；
十万元以上的由集团营销策划副总裁负责审批；
c、由于施工单位原因引起的工程变更，增加（减少）工程成本在十万元以下的由城市公司工程总监负责审核，由城市公司总经理审批；
十万元以上的由集团工程集团工程管理副总裁负责审批；
d、经审批后的设计变更由城市公司规划设计部通知专业设计单位出图。
4.6.3由于设计变更导致销售面积及重大效果发生改变而影响到销售合同的，城市公司规划设计部须书面通知城市公司营销部门及客服部门。
4.6.4城市公司规划设计部必须建立设计变更台帐，并根据授权分类进行统计。
4.7材料定板及设备选型
4.7.1施工图设计开始后，进行材料定板及设备选型工作。
（详附件《材料定板及设备选型审批流程图》）
4.7.2专业设计单位应提供设计的主要材料样板和主要材料表，不得在施工图纸中标明生产厂家及品牌。
4.7.3材料定板和设备选型由城市公司规划设计部负责组织相关部门评审，影响效果的材料及重要设备必须由集团规划设计部、营销策划部门审核，由集团研发设计副总裁审定。
4.7.4施工图出图时，主要装饰材料必须限定品牌范围或提供材料样板、技术标准（以下不含甲方独立发包、供货部分）：
a、限定品牌范围（3－5个）类材料：
户门、卫生洁具、龙头、开关面板、对讲设备等直接面向客户，影响企业形象的材料、设备、产品；
b、材料定板类材料：
烧结类饰面材料、石材、木地板、木门、门锁五金、铝合金、淋浴门、灯具、涂料、铝扣板、镜框、石膏线等影响外观、效果类的材料、设备、产品；
c、提供技术标准类材料：
玻璃、镜子、电梯、风机、水泵、配电设备等影响质量、安全类的材料、设备、产品。
4.7.5材料、设备选用必须以“安全、合理、经济”为原则，以“价廉物美”为标准进行选用，避免材料、设备选用不合理造成的浪费。
4.7.6原则上主要的材料、设备应在集团、地区年度中标产品中选用。
4.7.7设计选板应在满足使用要求和装饰效果的同时，考虑建筑成本方面的承受能力，不能超出设计限额。
4.7.8选定的材料样板背面签名确认（含日期）一式三份，规划设计部、招标采购部门及工程部各一份。
4.7.9招标完成后，不能随意变更材料、设备，如因特殊情况确实需要变更的，须经城市公司总经理和集团招标采购部门、集团规划设计部批准。
4.8标准图库及设计资料档案管理
5.8
4.9.1设计管理部门在设计文件审核确认完成后，负责将项目所有设计资料上传到集团信息化系统中的项目图库。
4.9.2标准图库为经过标准图评定委员会评定，能成为全集团通用标准的设计资料库，标准图的评定必须经过推荐、评审、确定等程序，由标准图评定委员会评选确定，信息化系统管理员负责录入。
4.9.3信息化系统标准图库和设计资料、项目图库的内容必须通过授权才能在开放的终端浏览查看，必须通过审批才可以在开放的终端下载，以确保设计资料的保密与数据安全。
4.9设计计划管理
4.10.1项目立项后，城市公司公司设计管理部负责编制《项目整体设计周期计划》并与对应项目的《项目整体经营计划》和《项目年度经营计划》保持一致。
项目总经理审批后提交集团规划设计部备案。
（详附件《XX设计计划签批表》）
4.10.2设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。
4.10.3规划设计部对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，地区公司规划设计部以设计工作月报的形式提交集团审核并汇总。
4.10.4根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况，《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，项目设计部根据实际情况进行设计计划修定，项目总经理审批提交集团规划设计部备案。
4.10设计效果、质量管理
4.11.1设计质量管理的主要目的是设计的安全性、合理性、经济性、设计效果。
方案设计的优劣应以是否能为集团创造最大经济价值和品牌价值为重要评判依据。
4.11.2集团规划设计中心定期进行项目巡检，对设计效果、质量评价进行综合评价；
4.11.3对设计单位的设计过程进行有效的跟踪，方式可以通过定期设计例会或不定期研讨等方式及时发现问题，避免造成较大设计缺陷或工作周期的延误。
4.11.4集团研发中心将组织专业图审小组对全专业或单项设计施工图进行抽查，同时将对城市公司的内审意见存档进行审查。
4.9.4根据各城市公司年底对施工图设计院的评审意见，对此单位做出综合评判，并以此为重要依据，调整设计资源库。
5罚则
5.1.1出现下列情况之一者，给予公司主要责任者或直接责任者通报批评、警告或记过处分；
情况严重者，需同时追究其所在部门负责人的责任：
a、未履行工作职责或不作为造成时间节点延误的；
b、擅自修改设计而未按相关流程审批的；
c、专业设计单位资格审查把关不严的；
d、不按照要求整理、归档和保管相关资料的；
e、其他违规情况。
5.1.2出现下列情况之一者，给予公司主要责任者或直接责任者降职、免职、留用查看、辞退处分：
a、因个人原因造成重大工期延误的，产生严重后果或经济损失的；
b、因个人原因造成重大质量事件的，产生严重后果或经济损失的；
c、其他违规情况。
6附则
5.9
6.1.1集团直管项目公司适用于本办法，其具体的审批权限及流程参照集团相关规定。
6.1.2本办法及相关业务表单及流程，例如合同会签表、验收付款表等公布于OA系统信息平台，各单位应严格按照集团统一规定的表单及流程执行。
6.1.3本办法条款与相关法律、法规存在冲突的，适从相关法律、法规。
6.1.4本制度由集团规划设计部负责解释和修订。
6.1.5本办法自公布之日起生效试行。
7附件
附件：
设计管理相关流程
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