企业财务管理霍振先.docx

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企业财务管理霍振先

企业财务管理

主讲老师：

霍振先教授

第一节财务管理基础知识简介

一、总经理要了解真正的财务与会计？

（一）什么是财务？

财务就是使资本增值的决策活动。

决策活动包括：

投资、融资、经营、分配。

决策方式包括：

预测、决策、计划、控制、分析（评价）。

（二）什么是会计？

会计就是提供财务信息的管理活动。

会计的基本分类：

对外提供的财务信息——法定会计；对内提供的财务信息——管理会计。

（三）财务与会计的根本区别是什么？

1、关注的重点不同：

2、面向的时间不同：

财务——现金流财务——向前看（未来）

法定会计——利润法定会计——向后看（过去）

管理会计——成本管理会计——前后看（未来及过去）

二、财务管理的两个“抓手”

（一）盈利（赚钱）

1、连续盈利（便于预测未来）

2、盈利水平不低于行业平均水平（看净资产收益率ROE）

3、要有现金流（经营活动）

4、要考虑资本成本，追求经济增加值EVA（最简单的算法EVA=净利润-净资产*资本成本率）

（二）风险

1、风险：

发生损失的可能性（风险=发生损失*发生概率）

2、关注几个重要风险（企业内部）

（1）战略风险（方向）；

（2）法律风险（财税）；（3）经营风险（固定成本：

成本在前，收入在后）；（4）偿债风险（利息支出：

利息率）；（5）其他风险

3、规避风险的基本方法

（1）条件：

发生损失大、且发生概率大→回避

（2）条件：

发生损失小、且发生概率大→降低概率（制度、流程、规则等控制）

（3）条件：

发生损失小、且发生概率小→承受（因素：

心理、实力、经验、知识、年龄等）

（4）条件：

发生损失大、且发生概率小→转移（如买保险）

三、财务管理的目标是什么？

（一）短期目标：

经济利润最大化（确保现金流正常运转）

（二）长期目标（终极目标）：

企业价值最大化

1、市盈率法（PE）：

主要适用于轻资产公司（投入较小）

企业价值=净利润*市盈率

基本市盈率=1/社会平均ROE

2、市净率法：

主要适用于重资产公司

企业价值=净资产*市净率

基本市净率=企业ROE/社会平均ROE

3、企业价值最大化的相关因素：

（1）发展；

（2）ROE持续高于行业平均数；（3）企业规避风险能力强；（4）无形资产（创新、团队、品牌、盈利模式、销售网络、人脉关系等）

四、非财务人员的会计基础知识简介

（一）了解两个名词

1、权责发生制（应收应付制）

2、收付实现制（现金收付制）

（二）了解企业的三大活动（针对现金流）

1、经营活动；2、投资活动（对内固定资产投资、对外股权投资）；3、筹资活动。

三大活动的关系：

经营活动是企业发展的基础，投融资活动是企业发展的助推器。

第二节财务诊断与预警

一、了解三张报表的核心内容

（一）资产负债表

1、时点报表——“照片”，如日期2013年12月31日

2、反映的是财务状况（包括资产、负债、所有者权益）——“家底”

3、报表的理论依据：

资产=负债+所有者权益

4、资产包括的内容：

（1）流动资产：

货币资金、应收账款、存货等

（2）非流动资产：

长期股权投资、固定资产、无形资产（能以金钱衡量的）

5、负债包括的内容：

（1）流动负债：

短期借款、应付账款、预付账款、应付职工薪酬、应交税费

（2）非流动负债：

长期借款、应付债券、长期应付款等

6、所有者权益包括的内容：

（1）实收资本（股本）

（2）资本公积（主要是指资本溢价或股本溢价）

（3）盈余公积（包括法定盈余公积和任意盈余公积。

法定盈余公积按规定税后利润的10%计提；任意盈余公积的提取比例由公司的股东大会决定。

）

（4）未分配利润

7、从资产负债表看到的其他内容：

（1）公司战略：

长期股权投资（对外扩张/收缩）、固定资产（对内扩张/收缩）

（2）财务竞争力：

应收账款与应付账款比较（应付账款大于应收账款为有实力）、应收账款与销售率横向比较（销售率增长率大于应收账款增长率为合理）

（3）财务结构（看风险）

非流动资产占总资产的比重（越大越危险）

不良资产占总资产的比重（越大越危险）

流动资产与流动负债的比重（流动比率，与同业比较）

负债总额与总资产的比重（资产负债率，看行业）

（4）共同比分析法（把绝对值变成相对数，看百分比）

即每项要素占总资产的比例，年末数与年初数比较，看差异

PS：

1、现金1=库存现金；现金2=现金1+银行存款=货币资金；现金3=现金2+交易性金融资产（如股票）；现金4=现金3+应收票据（如银行汇票）

2、应收账款管理：

赊给谁、赊多少、赊多久

（二）利润表

1、时期报表——“录像”，如时间2013年12月

2、反映的是经营成果（收入、费用、利润），经理人的成绩单（最低及格线：

净利润=资本成本，即EVA=0，资本成本看净资产的成本，可假设为10%）

3、利润的计算过程

营业收入（未扣增值税）

-营业成本

=毛利

-营业税金及附加（主要是营业税、消费税等，不含增值税）

-销售费用

-管理费用

-财务费用（如银行利息）

-资产减值损失（资产账面价值减记的金额为资产减值损失）

+公允价值变动收益

+投资收益

=营业利润

+营业外收入

-营业外支出（违约金、滞纳金、罚款等）

=利润总额（也叫税前利润）

-所得税费用

=净利润

PS:

增值税反映在资产负债表的应交税金科目，不在利润表反映。

4、从利润表中看到的其他内容

（1）两个重要指标

毛利率=毛利/营业收入*100%

三项费用率=（销售费用+管理费用+财务费用）/营业收入*100%

（2）共同比分析法

即将各项数据/营业收入进行对比，如2013年与2012年比较

（3）企业竞争力（同行业）

研发费用占营业收入的比重

培训费用占营业收入的比重

主营业务收入占营业收入的比重

非经常利润（主要指公允价值变动收益、投资收益、营业外收支净额）占利润总额的比重——越大越差

市场行为收入占总收入的比重

新产品收入占总收入的比重

（三）现金流量表

1、经营活动现金流量

（1）现金流入量

（2）现金流出量

（3）现金净流量——“造血功能”

2、投资活动现金流量

（1）现金流入量（会有原因，要分析好坏）

（2）现金流出量

（3）现金净流量——“放血工功能”（如巨人大厦的失败）

3、筹资活动现金流量

（1）现金流入量（主要指银行融资、股东增资）

（2）现金流出量（还银行利息）

（3）现金净流量——“输血功能”

4、三个功能的关系：

（1）造血功能>=净利润（净利润>0）

（2）造血功能+输血功能>=放血功能

（3）净利润现金含量=造血功能/净利润*100%（越大越好，炒股关注现金含量、ROE、收入增长率）

二、了解企业常见的几种病（对企业进行全身体检）

（一）“贫血症”：

1、流动比率=流动资产/流动负债

2、速动比率=（流动资产-存货）/流动负债

（二）“消化不良症”

总资产周转率（次数）=营业收入/总资产

（三）“高（低）血压”

资产负债率=负债/总资产（40%-60%）

（四）“综合症”

净资产收益率ROE=净利润/净资产

（五）为企业开几个处方

1、对ROE进行分解：

ROE=

（1）*

（2）*（3）

（1）营业净利率=净利润/营业收入

（2）总资产周转率=营业收入/总资产

（3）权益乘数=总资产/净资产（权益乘数较大，表明企业负债较多，导致企业财务杠杆率较高，财务风险较大）

2、提高毛利率

3、降低管理费用率、销售费用率

4、提高设备的利用率

5、加强货款的回收，提高回款率

6、合理利用财务杠杆（权益乘数），有效控制财务风险

7、与银行等金融单位进行有效沟通及合作

第三节做好预算工作

一、预算管理概述

（一）如何理解预算

1、企业对内是计划经济，对外是市场经济。

预算是企业内部计划经济的需要。

2、预算是利用企业现有资源进行最佳的资源配置，（资源：

人、财、物、信息、时间等）最佳目标是最少的投入，最大的产出。

3、预算是对企业内部经营管理者责任、权利、利益的科学分配。

4、预算是战略目标的分解（是战略目标落地工具）

5、预算是授权管理的需要。

（监督、制度、奖惩、控制）

6、预算是绩效考核的基础。

7、预算是企业沟通协调的主要平台。

（目标要达成一致，上下通晓目标的过程）

8、预算是数字化的计划。

（数字是目标，要有依据；计划是方案，要有方法和措施）

9、预算是花钱原则的需要。

（刚性原则：

先算账后花钱，谁花钱谁算账，层层审批；秉性原则：

提取预算外准备金5%-10%）

10、预算是对未来企业经营管理活动的彩排。

（二）预算管理的循环

（三）预算目标的确定

1、预算目标来源于企业战略目标（结合过去发生数据及目前市场变化趋势），任何目标的确定都要有预先的方法和措施支撑。

2、预算目标的基本观念

（1）预算目标是企业经营管理的底线目标

（2）预算目标的难度（80%比较容易完成，20%比较有挑战）

（3）反对脱离现实的目标（目标要与内部资源匹配）

3、预算目标的基本内容

（1）业务预算（销售预算、生产预算、成本费用预算等）

（2）资本预算（主要是指长期资产的投入预算）

（3）现金预算（最重要）

4、预算目标的基本规律（企业的不同发展阶段，预算目标的核心不同）

（1）初创期——以资本预算目标为核心（先找替代品，能二手不买一手，能租赁的租赁，减少固定成本）

（2）发展期——以销售预算目标为核心

（3）成熟期——以成本费用预算目标为核心

（4）衰退期（战略转型期）——以现金预算目标为核心

二、预算编制程序

1、下达目标（老板负责，这个是最难的）

2、编制上报（预算管理委员会，财务部组织各部门完成）

3、审查平衡（财务部负责）

4、审议批准

5、公布执行

三、预算编制的具体步骤

（一）进行销售预测，编制销售预算。

销售预算分解：

人员、地域、品种、时间（至少按季）

（二）编制成本费用预算

1、车间要有定额

2、科室要有费用标准（主要包括：

工资、办公费、业务招待费、差旅费、会议费、审计费、培训费、车辆使用费等）

（三）编制预算损益表

建议编两个利润表：

一个是法定会计的利润表、一个是管理会计的利润表。

管理会计利润表大概模型：

营业收入

-变动成本

=贡献收益

-固定成本

=息释利润

-财务费用

=利润总额

-所得税

=净利润

（四）现金预算（包括经营活动、投资活动、筹资活动）

（五）编制预计资产负债表

四、预算执行的注意事项

1、企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

2、企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实施。

3、企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。

对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。

对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

4、企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。

5、企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。

6、企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

7、层层签订预算目标责任书，这是企业经营者的第二合同，合同明确甲乙双方