北大政府管理学院使用的部分案例Word格式.docx
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在本案例中，你是否同意大多数人的意见，即应当给朝×
升两级工资？
为什么？
A局的调资工作存在什么问题？
引起这些问题的原因是什么？
如何解决这些问题？
文局长最后顶住不办的做法，你是否同意？
你认为文局长应当如何处理朝×
的问题？
案例2巴恩斯医院
10月的一天，戴安娜给医院院长戴维斯打来电话，要求立即做出新的人事安排。
从戴安娜急切的声音中，戴维斯能够感觉到发生了什么事。
他让戴安娜马上过来见他。
大约5分钟后，戴安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“院长，我再也干不下去了，”她开始申诉道：
“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干下去呢？
我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大努力适应这种工作，但看来是不可能的。
让我举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事，每天都在发生。
“昨天早上7：
45我来到办公室，发现桌上放了一张字条，是杰克逊（医院的主任护士，负责全院护士工作）给我的。
她告诉我，她上午10点中需要一份床位利用情况，供她下午在向董事会报告时使用。
我知道，这样一份报告至少需要一个半小时才能写出来。
30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她，雷诺次医生（外科主任）从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺次坚持说只能这么办，你猜，乔伊斯说什么？
她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个半小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了！
我跟你说，院长，这种事情每天都会发生好几次的。
一家医院只能这样运作吗?
”
这家医院的正式指挥链是怎样的？
请画图说明。
在本案例中，有人越权行事了吗？
院长应当怎么来改进现状？
如果你是戴安娜，你将如何处理不同的、甚至于相互冲突的要求？
你是否同意“这家医院的组织结构并没有问题。
问题在于，戴安娜不是一个有效的监管者，不胜任自己的工作。
”的说法？
案例3这些晋级指标应给谁
年底，某厂召开全厂中层以上干部会，研究讨论3％晋级指标如何使用。
会上由厂长传达了《关于企业3％晋级有关问题的通知》的精神，厂长谈到经过全厂职工的努力，已超额完成了上级下达的各项经济技术指标和生产任务。
根据企业使用3％晋级指标的条件，当年全厂在册职工人数为950人，3％的晋级指标数为28．5，按一格升（一级两格），全厂可有57人升一格，这57个晋级指标如何分配，让大家讨论。
三车间主任说：
“3％的晋级既然是奖励性的，就应按各车间、各种室完成生产任务的好坏来分配指标，完成任务的车间和科室就有，完不成任务的车间和科室就不应当有，然后由分得指标的部门自己去掌握。
话音刚落，四车间主任立即发言：
“总的来说，全厂任务完成了，这是全厂职工共同努力的结果，3％也是全厂职工共同努力得来的，虽然有的车间某些指标没有完成，其原因并不是本车间造成的，而是上道工序的产品质量有问题，或者是上道工序拖延时间造成产值不高等等。
这不能算是这个车间没有完成任务，我们车间的情况就是如此。
因此，建议3％的晋级指标应按各车间、各科室的人数比例来分配。
行政科长提出：
“这次的3％晋级来之不易，不知何时才有一次，作为厂里应多考虑一下全厂的老同志，这个厂今天的兴旺，不能说与他们无关，他们在厂里工作了几十年，没有功劳有苦劳，而且眼看大多数老同志就要退休了，以后再也没有调资的机会，年轻人有的是机会，我看是不是这次晋级就让给老同志吧！
劳资科科长马上表示不同意，并提出：
“我认为3％的晋级是奖励性的，因此不能搞照顾。
要体现奖励，就应把这些指标奖励给先进人物。
我算了一下，今年全厂共有省、市和厂的先进工作者21位，加上四年来年为我厂扭亏为盈作出贡献的先进工作者总共56位，余下一个指标由厂长奖给有重大贡献的。
财会科科长立即反对，并说：
“奖给今年的先进工作者，我没有意见，因为我厂完成8项经济技术指标是今年的事，这与过去的先进没有什么关系，而且过去的先进，厂里已给了物质奖励了。
工资关系到每个职工的利益，这次得不到，可能一辈子也得不到了。
我认为既要体现这次晋级的奖励性，又不能忽视职工的切身利益。
因此，是不是可以这样：
除今年的先进工作者晋级外，为了体现公平，余下的指标采取抽签。
下班时间快到了，人们还在踊跃地发言，厂长只好宣布散会，下次再议。
三车间主任、四车间主任、行政科长、劳资科科长、财会科科长提出的晋级分配方案依据的是什么标准？
你赞同哪个人的主张？
试分析各个方案的利弊。
如果你是厂长，你最终会提出一个什么样的分配方案？
说明你的理由。
案例4新新广告公司的组织结构
新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。
就广告业务来说，具体工作内容有：
与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。
对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。
对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。
调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格、决定整段时间、整段版面、整段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。
帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。
帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。
思考题：
请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示。
试分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。
案例5应该提拔谁
金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：
应该从中提拔谁？
张平。
男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。
已婚，有一个孩子。
他本人与厂级干部关系好，有人便说：
他是厂长的“大红人”。
柯红。
女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。
工作干得不错，舞也跳得很好。
目前，她本人正打算攻读认大学，进一步提高。
群众对她的工作能力很赏识，但有的群众说她是厂长的“舞伴”。
任远。
男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。
但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。
何丰。
男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。
已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。
王义宗。
男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好，群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。
如果你是厂长，你认为应该提拔谁？
案例6罗伯特的处境
29岁的罗伯特是某机电产品公司市场营销部门的一位中层管理人员。
最近9个月时间，他接受了一项特殊的任务，被责成越过他上面的两级领导而直接向公司分管营销工作的副总裁比奇先生汇报工作。
比奇通知罗伯特的上司，不要给罗伯特分派其他的任务－因为他要直接为他工作。
为保持经常密切的沟通，比奇让人在罗伯特的办公室里安装了一个高技术电话系统，并准许他直接同一位总裁秘书联系。
罗伯特所在的公司是一个古老而呆板的组织，目前正面临着外部环境的挑战。
公司是高度集权化的，许多主要管理人员都抱怨公司过于行政机构化了。
在这些人眼里，像罗伯特的上司及上司的上司这些年纪较大的经理人员都是不能适应新环境的“老朽”。
公司内的变化通常很慢。
罗伯特在许多事情处理上同他的上司发生了直接冲突，尽管他是在按照比奇先生的命令行事。
罗伯特心里明白这些表面之后隐藏着多深的厌恶，但他仍觉得直接为比奇先生（时而有人提到比奇将成为公司的未来首席执行官）工作是一件令人兴奋的事－尽管他为自己陷入到不断激烈的行政机构化斗争之中而倍感不安。
罗伯特同比奇一起在紧锣密鼓地为公司的一项引人注目的新产品开发项目工作着。
该项目有望取得巨大的成功。
就在向公司执行委员会正式介绍项研究成果的前两天，比奇派遣罗伯特到会议将要举行的胜地对所有安排进行了两遍甚至三遍的检查。
比奇抵达的时候，早上3点钟就叫醒罗伯特，一起检查幻灯，以确保所有的幻灯片在投射时都头冲上。
成果介绍完后执行委员会采纳了其中绝大多数的建议。
两天以后，比奇被提升为亚洲超事业部副总裁。
罗伯特回到办公室后发现桌上搁了两份例函。
第一份是关于比奇已经得到提升半飞往新职位赴任的通知。
批二份是他的上司写的纸条，说来谈谈他在过去6个月的工作表现问题。
罗伯特不知该怎么办好。
请说说你对本案例中权力的来源和使用的看法。
罗伯特现在面临什么样的问题呢？
你能给罗伯特什么建议？
案例7王安实验室与惠普公司：
两种不同的变革方式
王安实验室（WangLaboratories）以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。
这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。
可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》保护。
这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。
公司遭受巨大的损失，其亏损额1990达到7.16亿美元；
1991年为3.86亿美元；
1992年为3.57亿美元。
公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。
再来看看惠普公司。
这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。
但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。
在员工队伍从9.2万人减到8.9万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。
1992年第一、二季度的盈利分别增长了49％和40％。
公司的市场价值剧增到190亿美元以上。
惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢？
本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。
它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。
顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机（PCs）。
许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。
在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。
公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。
他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。
他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
惠普公司则走了另一条路子。
其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。
他们给员工授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。
虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。
高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。
他们所到之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。
于是，管理当局对组织进行了重组。
他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。
工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。
高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。
同时，需人认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。
管理当局鼓励员工们寻找全新的方法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都到达到低成本。
这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。
试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革方式？
体现了什么样的理念？
对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应？
惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？
请论证你的观点。
惠普公司的经验反映了哪些组织管理的思想？
案例8温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。
多年来，公司的经营管理基本上是成功的。
下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。
但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道：
"
我同意你改组的意见。
但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。
另一位副总经理抢着发言：
你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。
但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。
我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。
我们所需要的是更多的集权。
我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。
我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。
如果统一集中的话。
就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。
你们两位该不是忘记我们了吧?
一位地区经理插话说：
如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；
如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。
我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。
"
我们并不是要让你们失业。
苏珊插话说：
我们只是想把公司的工作做得更好。
我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。
我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。
1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?
2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?
案例9乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：
1、卧室和会客室家具销售量增加20％；
2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3、总生产费用降低10％；
4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：
第一项目标太容易了，这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实。
在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现。
由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；
他已50多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢？
托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？
”
1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？
你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？
其利弊如何？
3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
案例10亨氏公司三代总裁创新史
绝大对数人都把亨氏公司与婴儿营养奶粉、营养米糊联系在一起，认为它是一个专门从事婴儿食品的公司。
其实不然，婴儿食品知识亨氏公司诸多生产部门中的一个，甚至是一个比较小的部门。
如果你向美国人问起亨氏公司的产品，他会如数家珍一一道来：
番茄沙司、罐装金枪鱼、青豆罐头、醋、泡菜……因为亨氏公司的产品已渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌，成为美国人生活的组成部分。
除了南极洲外，亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美圆的超级食品王国。
1869年，创业人亨利.约翰.海因茨25岁，与L.C.诺贝尔合资创办了海因茨.诺贝尔公司，他们把海因茨菜地里的辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。
1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&
J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其它加工食品的业务。
到1888年，海因茨已被人们誉为酱菜大王，公司也更名为H.J亨氏公司。
海因茨迅速崛起的秘诀在于他善于把握市场的趋势，善于进行打动顾客的广告宣传。
当年海因茨之所以放弃了颇具规模的砖厂经营转入食品业艰苦创业，就是因为他发现美国人的一日三餐太平淡，人们渴望改变，过高质量的生活。
他抓住人们的这个心理，提出了一个非常简短但却非常有吸引力的销售广告------“57变”。
“57变”是指亨氏公司在每2周内可以为顾客提供种类不同的食品，再加上圣诞节、感恩节、新年、独立日和复活节各节日，顾客在一年中享用57种全新的佐餐食品。
到1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。
但海因茨仍以朗朗上口的“57变”为广告词，并在纽约的第5大道和第23大街树起了两块巨型广告牌。
一入夜，1200盏聚光灯把写有“57变”的广告牌映照得格外夺目、灿烂。
如此大型的灯光广告在当时的美国是绝无仅有的，它成了纽约一大夜景。
在商界人们把海因茨称为“广告怪才”。
海因茨另一个经营秘诀是融洽劳资关系。
他认为只有使工人感到你在乎他、体贴他，工人才会热爱自己的工作和工厂，把工作视为改善自己生活的可靠途径，从而迸发出更大的工作热情。
工人经常看到身材矮小、精力充沛的海因茨来往于他们之间，与他们谈笑风生。
他特别善于用自己的热情来打动别人，使人们非常感动和振奋。
亨氏公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，赢得了诸多褒奖。
1919年，亨利.海因茨逝世，他一手创办的亨氏公司此时已拥有了6500名员工、25家分厂以及10万英亩的蔬菜基地。
霍华德.海因茨接替了父亲的职务，成为亨氏公司第二个总裁。
实际上，早在1900年霍华德就在亨氏公司工作了。
他担任公司的广告经理，在父亲的指点下受益非浅，1905年他又转任销售经理。
1906年，美国政府颁布《食品与药品卫生条例》，对食品和药品的加工生产和运输销售过程提出了十分严格的要求。
许多食品商和药品商纷纷反对这一要求苛刻的条例，并互相串联准备呼吁政府暂缓实施。
当时的总裁亨利.海因茨也曾因公司某方面达不到卫生要求而准备站在反对条例的商人一边，但霍华德却认为这是提高亨氏公司信誉的大好机会。
他一方面力劝父亲支持政府条例；
另一方面迅速组织人力、财力对公司不能达到卫生条例的环节进行改造。
然后他召开记者招待会，表明亨氏公司一向把顾客利益摆在首位，永远对顾客的健康负责。
亨氏公司不仅支持政府的卫生条例。
而且已完全达到了条例的要求。
这一招取得了巨大的成功。
亨氏公司虽然在改造卫生条件的那个月损失了近
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