xx集团工程承包建设项目管理制度流程汇编Word文档格式.docx
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15个工作日
✧各子分公司项目，由其经开部门编制项目初步预算成本报告。
管理点
✧项目成本测算的组织。
责任成本指标与计划
B5
E5
D6
G6
一、项目承包合同；
二、成本测算资料
✧公司直属项目，由公司项目管理中心按工程类别，分析工程项目制造成本、现场管理费，确定责任成本指标；
✧各子分公司项目，由其项目管理部门分析工程各项成本、费用，确定责任成本指标；
✧公司直属项目部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交公司项目管理中心审查；
25个工作日
✧各子分公司项目部界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交本单位项目管理部门审查。
✧责任成本指标的确定，项目成本计划的编制。
文件资料移交
B7
C7
E7
F7
一、关于中标工程招投标文件合同资料交接的通知；
二、项目承包合同；
三、投标文件
✧公司经开中心评价投标工作质量，向公司项目管理中心移交招投标资料、合同文件；
7个工作日
✧各子分公司经开部门评价投标质量，向本单位项目管理部门移交相关资料、文件；
✧移交过程中，经开部门务必进行详细的交底。
✧各种文件资料移交及交底。
第2页共4页
项目管理策划
B8
C8
E8
F8
B9
E9
二、内部承包合同
✧公司直属项目，由公司项目管理中心组织相关部门评审，公司各相关部门积极配合；
10个工作日
✧子分公司项目，由其项目管理部门组织相关部门评审，本单位各相关部门积极配合；
✧公司、子分公司项目管理部门负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作；
按规定时限
✧公司、子分公司施技部门评审工程项目的实施性施工组织设计方案；
✧公司、子分公司安质部门负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性；
✧公司、子分公司技术研发部门评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议；
✧公司、子分公司财务部门评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选；
✧公司、子分公司人力资源部门评审项目组织机构和管理人员配备情况；
✧根据管理权限，公司、子分公司项目管理部门分别编制项目管理策划报告书，报相关领导审批；
3个工作日
✧如子分公司项目属利用公司资质中标的，其管理策划报告应交公司项目管理中心审查、备案；
3个工作日
✧本企业项目管理全部实行项目领导班子终身责任制，包括项目工程质量责任终身制、项目债权债务责任终身制。
✧项目管理策划的组织与报告书的编制。
经济责任书的签订
B10
D10
E11
G11
一、经济责任制管理规定；
三、成本指标文件
✧公司、子分公司项目管理部门根据确定的成本责任、利润指标等，及时拟写项目经济责任书，报相关领导审批；
✧公司直属项目，由公司项目管理中心组织公司领导与各直属项目部项目经理签订经济责任书；
60个工作日
✧子分公司项目，由子分公司项目管理部门组织本单位领导与项目经理签订经济责任书；
✧经济责任书一式三份，签订双方各存留一份，另一份交相应项目管理中心存留、备查；
✧签订责任书后，公司、子分公司项目管理部门及时向其所属项目部进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。
15个工作日
✧经济责任书的签订。
第3页共4页
项目过程管理控制
B12
C12
D12
E12
F12
G12
二、项目管理策划报告；
三、项目经济责任书
✧项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是公司或子分公司项目管理的委托代理人和直接责任人；
✧项目部管理的内容包括：
合同、分包商、成本管理；
施工技术、进度、计划管理；
安全、质量、环境管理；
物资、设备管理；
资金、财务管理，以及人力资源管理、企业文化宣传、形象建设等；
随时
✧项目部在满足施工承包合同的要求基础上，应根据业主、中国XX和公司关于形象建设的要求，制订企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力塑造“中国XX”、“XX一局”品牌；
✧根据管理权限，公司、子分公司相关职能部门负责对项目部管理进行检查、监督；
✧项目管理部门对合同、分包商、成本管理及物资、设备管理检查监督；
施技部门对施工技术、进度、计划管理检查监督；
安质部门对安全、质量、环境管理检查监督；
财务部门对资金、财务管理检查监督；
人力资源部门、宣传部门对人力管理、企业文化宣传、项目形象建设检查监督；
✧根据管理权限，公司、各子分公司相关职能部门负责对所属的项目部进行全面的管理、控制，及时发现问题，并妥善解决。
✧项目运作过程中各项管理、控制。
项目考核评价
D13
G13
B14
E14
B15
E15
D16
G16
一、项目经济责任书；
二、项目日常管理的资料、文件
✧根据经济责任书，各项目部定期对阶段内项目各项工作情况自行考核、评价，并根据管理权限，将结果报公司、子分公司项目管理部门；
✧根据经济责任书，公司、子分公司项目管理部门定期组织对所属项目部的工作进行考核评价；
✧公司、子分公司各职能部门积极配合考核评价工作，及时、准确提供各种资料、数据；
✧公司、子分公司项目管理部门按照管理权限，将考核评价结果报相关领导审批；
30个工作日
✧考核评价结果经领导审批后，公司、子分公司项目管理部门及时组织财务、人力等相关部门，按照责任书的规定对项目部实施相应的奖惩；
✧各项目部接受上级奖惩，并积极总结阶段内工作的经验教训，努力提高项目管理水平、质量。
✧项目考核评价的组织与奖惩兑现。
第4页共4页
改进与继续施工
D17
G17
二、经济责任书；
三、项目管理策划报告
✧项目部应当在项目经理的组织下，定期根据检查考核的结果，总结分析项目管理的经验与教训，并制订一系列改进措施；
✧项目部相关部门在施工过程中，积极落实各项改进措施，不断提高项目施工及管理水平；
✧公司、子分公司相关部门根据各自的职责范围，继续对项目的施工、管理工作进行检查监督，及时发现各种问题；
✧公司、子分公司项目管理部门继续对项目的实施过程进行全面的管理与控制，确保项目在合同和技术要求范围内运行。
✧项目的继续实施与管理、控制。
项目竣工验收与资产移交
D18
G18
D19
G19
三、资产移交管理制度
✧项目部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交；
依具体情况定
✧公司、子分公司施工技术部门组织相关职能管理部门，对所属项目部工程保护进行检查，并组织工程验收交工和资产移交；
✧公司、子分公司施工技术部门及时发现所属项目部在工程保护中的问题，并妥善解决；
✧项目竣工后，上级项目管理部门应对项目整体运行情况做出考核、评价，具体方法可参照前述“项目考核评价”内容进行。
✧项目竣工验收的参与与资产移交工作的组织。
项目维护与回访
D20
G20
D21
G21
D22
G22
二、保修合同
✧项目竣工验收后，由项目部与业主签订保修合同；
✧按合同规定，项目部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作；
按合同规定
✧公司、子分公司项目管理部门分别组织相关职能部门对所属项目部维修、回访工作进行检查、监督，发现问题，妥善处理。
✧项目竣工后的维护与回访。
编制：
陈敏审核：
杨博
二、项目中标后分析评价流程及工作标准
1、项目中标后分析评价流程图
2项目中标后分析评价工作标准
第1页共2页
合同评审
B2
B4
B6
一、中标通知书；
二、经营投标工作管理办法
✧公司经开中心、地区经营部、子（分）公司经营开发部/科（以下简称各级经营部门）接到中标通知后，积极与业主洽谈工程承包合同；
✧如属非固定合同条款，各级经营部门及时组织相关部门，对承包合同条款进行评审，对其中明显的错误或不平等条款提出修改意见；
✧公司及下属子分公司各相关部门积极参与合同评审，分别从施工、技术、质量、财务等不同的角度提出意见和建议；
✧相应的经营部门将合同评审意见整理成文，报领导审批后，准备与业主交涉或商谈；
✧如属固定合同条款，各级经营部门及时将其商谈过程向项目管理部门进行交底，以提示其在施工中予以关注；
✧按照管理权限的划分，各级经营部门及时与业主签订工程承包合同。
✧合同评审与合同洽谈过程中的交底。
项目成本分析
评价
二、招标文件；
✧中标后，根据管理权限，各级经营部门应进行中标项目成本分析评价；
10个工作日
✧各相关职能部门、项目部分别从各自的角度对成本进行分析评价；
✧各级经营部门根据《招标文件》的报价编制原则和施工现场调查资料，参照项目设计概算（如果有）及投标的最终报价，编制中标项目的成本分析评价报告；
✧项目成本分析评价报告内容详见“附录-1”；
✧各级经营部门将项目成本分析评价报告报相关领导审批，确定项目利润指标。
1个工作日
✧项目成本分析评价报告的编制。
招投标文件及合同文件移交
一、招标文件；
二、合同文件；
三、关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知
✧各级经营部门以书面文件资料形式，向相应的项目管理部门进行投标文件与合同文件交底；
5个工作日
✧各级经营部门向相应的项目管理部门移交招投标文件及合同文件一套，双方签字确认；
✧交底、移交内容详见“附录-2”、“附录-3”。
✧招投标文件及合同文件交底、移交。
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C11
D11
二、项目程序化管理流程及工作标准
✧根据管理权限，各级项目管理部门按照《项目程序化管理流程及工作标准》，组织相关职能部门，进行项目管理策划；
✧各相关职能部门积极参与项目管理策划，从工程进度、技术、质量、安全、设备物资、财务、人力等方面提出评审意见及建议；
✧各级项目管理部门及时汇总各职能部门评审意见建议，编制项目管理策划报告；
中标后
✧项目管理策划报告报相关领导审批后，项目管理部门组织项目部与相关领导签订责任书。
60个工作日
✧项目管理策划的组织与报告编制。
向项目部移交相关资料
C13
E13
C14
✧各级项目管理部门以书面文件资料形式，向相应的项目部进行投标文件与合同文件交底；
✧各级项目管理部门向相应的项目部移交招投标文件及合同文件一套，双方签字确认；
7个工作日
曹英杰审核：
李小林
三、项目成本管理流程及工作标准
1、项目成本管理流程图
2、项目成本管理工作标准
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项目成本策划
D2
E2
一、XX一局有限公司工程项目管理条例；
二、XX一局有限公司内部会计规范
✧按照管理权限，由公司或子分公司项目管理部门组织经营开发部门、项目部进行成本策划；
20个工作日
✧项目经理组织项目部相关部门，配合上级项目管理部门进行成本策划；
✧项目部各相关部门根据各自不同的职能范围，进行成本指标分析，提出意见和建议；
✧项目部财务部门编制成本及现金流策划方案，由项目经理审核后，提交上级项目管理部门；
✧项目管理部门汇总各方面的意见和建议，编制成本策划报告书；
✧按照管理权限，成本策划报告书报相关领导审批，并确定项目利润指标。
✧项目成本策划报告书的编制。
签订目标责任书
A5
C5
一、成本策划报告书；
二、XX一局有限公司工程项目管理条例
✧项目管理部门依据领导确定的项目利润指标，拟定项目目标责任书；
✧项目管理部门组织相关领导与项目经理签订项目目标责任书；
✧相关领导与项目经理双方对目标责任书的内容无异议后，签字确认；
即时
✧项目目标责任书一式三份，签字双方各存留一份，另一份由项目管理部门存档、备查；
✧项目经理根据目标责任书的内容，组织项目部各相关部门进行了目标分解，确定项目部各部门目标责任。
✧组织目标责任书的签订。
组建成本管理小组
C6
✧项目经理及时组建项目成本管理小组，作为项目部成本管理与控制的领导机构；
✧项目成本管理小组组长由项目经理担任；
✧项目成本管理小组成员包括财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人；
✧项目成本小组对项目成本进行全过程的监督与控制；
✧项目经理组织项目成本管理，每月定期进行经济活动分析，查找盈亏原因，制定相应措施并予以改进，项目管理部门进行检查监督。
✧项目成本管理小组的组建。
第2页共3页
单项工程预算
D8
一、项目成本策划报告书；
✧项目施工（预算）部门根据所在地人工、地材、机械配件、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程责任预算单价；
✧项目施工（预算）部门根据实施性施工组织设计所确定的单项工程实物工作量，计算单项工程责任预算价值；
✧项目物资设备部门负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任预算提供资料；
✧项目人力资源部门根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制责任预算提供资料；
✧财务部门协助施工预算部门编制责任工程预算，从财务控制的角度提出意见和建议。
✧单项工程责任预算单价与价值的编制。
签订劳务分包合同
D9
一、责任预算文件；
二、工程承包合同
✧项目施工（预算）部门根据责任预算结果，与分包商洽谈工程分包合同条款；
✧根据管理权限，合同条款经相关领导审批后，项目施工（预算）部门与分包商签订劳务分包合同；
✧财务部门参与工程分包合同的洽谈、签订。
✧工程分包合同的洽谈与签订。
施工过程成本控制
E10
F10
二、XX一局有限公司内部会计规范；
三、XX一局有限公司会计核算办法
✧施工（预算）部门组织施工活动；
按计划时限
✧施工过程中，项目物资设备部门负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，努力降低材料消耗、机械设备使用等成本；
✧项目物资设备部门对机械设备租赁，采取先内后外的原则，外租单价不得高于内租单价；
✧项目安质部门采取安全质量保障措施，努力降低安全质量成本，并对安全质量管理及事故进行专项成本分析；
✧项目人力资源部门根据劳务工的工日单价，对人工成本进行严格控制，并努力降低人工成本；
✧项目财务部门协助对各类成本费用进行过程控制和监督，同时对各种间接费用进行严格控制；
✧项目财务部门协助项目经理进行项目资金管理，建立各类管理台账，对资金问题及时预警；
✧项目施工（预算）部门做好变更、索赔方面的基础工作，并及时向业主索赔，物资设备部门协助。
✧施工过程各项成本、费用的控制。
第3页共3页
工程结算
一、施工承包合同；
二、施工分包合同；
三、结算统计数据
✧项目施工（预算）部门定期与业主单位进行结算；
✧项目施工（预算）部门每月末对外协队伍所完成工程进行计量结算；
每月1次
✧项目财务部门对计量结算进行检查监督，并办理结算手续；
✧项目部各相关部门配合结算工作。
✧按照各类合同规定，进行工程结算。
经济活动与成本分析
一、项目成本策划报告；
二、项目责任预算
✧项目经理每月组织项目成本管理小组进行经济活动分析；
✧项目财务部门以月度财务快报或季度财务会计报告作为经济分析的依据，具体对间接费用、资金收支情况进行分析；
✧项目施工（预算）部门参加分析活动，将结算情况与与预算进行对比、分析；
✧项目物资设备部门参加分析活动，提出料费、机使费管理情况书面说明；
✧项目安质部门参加分析活动，对安全、质量成本进行分析；
✧项目人力资源部门参加分析活动，对项目部人工成本进行分析；
✧成本管理小组根据各方面分析结果，研究、制订成本控制改进措施，报上级项目管理部门；
✧项目部各相关部门积极执行改进措施。
✧经济活动分析、成本分析的组织。
成本考核
C15
B16
C16
一、项目目标责任书；
二、项目利润指标
✧项目经理定期组织成本管理小组，对项目部成本控制效果进行评价，报上级项目管理部门；
按责任书规定
✧项目部上级项目管理部门按照目标责任书的规定，组织成本考核，报相关领导审批；
✧项目管理部门按照目标责任书规定，组织对项目部进行奖惩，项目部继续组织项目管理活动。
✧对项目部的成本考核。
竣工决算
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三、决算文件
✧工程竣工后，项目经理组织竣工决算，各相关部门参加，上级项目管理部门参与、检查监督；
✧项目决算过程可参照结算过程进行。
✧竣工决算的组织。
魏晓东审核：
陈立民
附录-1：
成本控制内容：
1.人工成本：
主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；
2.材料成本：
主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；
3.机械成本：
主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；
4.直接费用：
主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等；
5.间接费用：
主要包括
升级会员 