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2、搞好成本预测、确定工程成本控制目标…………………………………6
2.1人、材、机费用预测………………………………………………6
2.2施工方案引起费用变化的预测……………………………………6
2.3辅助工程费的预测…………………………………………………7
2.4大型临时设施费的预测…………………………………………7
2.5小型临时设施费、工地转移费的预测………………………………7
2.6成本失控的风险预测………………………………………………7
3、围绕成本目标，确立成本控制原则……………………………………7
3.1节约原则…………………………………………………………7
3.2全面控制原则……………………………………………………8
3.3目标控制原则……………………………………………………8
3.4动态控制原则………………………………………………………8
4、寻找有效途径，实现成本控制…………………………………………9
4.1采取组织措施控制工程成本…………………………………………9
4.2采取技术措施控制工程成本…………………………………………9
4.3采取经济措施控制工程成本…………………………………………9
4.4加强合同管理控制工程成本………………………………………10
4.5加强质量管理控制工程成本………………………………………10
结论…………………………………………………………………11
参考文献………………………………………………………………12
附录…………………………………………………………………13
致谢…………………………………………………………………14
绪论
目前，建筑施工企业在工程项目施工成本管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上，成本控制体制缺乏应有的活力，缺乏一套激发项目管理者创造力的激励、竞争和约束机制。
所以研究工程项目施工成本管理显得尤为重要。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是工程项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：
成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工程项目施工的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1、工程项目施工成本管理存在的主要问题
1.1项目施工成本意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。
但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。
在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。
如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；
工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。
项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。
有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
1.2成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。
即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
1.3缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
1.4对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。
目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。
建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
2、搞好成本预测、确定工程成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
2.1人、材、机费用预测
2.1.1人工费
首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
2.1.2材料费
材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
2.1.3机械使用费
投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。
同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
2.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济上合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
2.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
2.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细的调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
2.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：
临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
2.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目实施过程中可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
（3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。
（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
（5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、机械费及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
所以说，成本预测是成本控制的基础。
3、围绕成本目标，确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在工程项目实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取有效措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
为此，成本控制的一般原则有：
3.1节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则
节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约目的。
3.2全面控制原则。
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制
（1）项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
（2）项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.3目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；
目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；
做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3.4动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：
3.4.1重要性
一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不利差异。
实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：
另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。
3.4.2一贯性
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。
3.4.3控制能力
有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
3.4.4特殊性
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。
4、寻找有效途径，实现成本控制
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
4.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。
项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
4.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案做必要的技术经济论证，以寻求经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
4.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
4.3.1人工费控制
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
4.3.2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。
一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
（1）、是对材料用量的控制：
首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：
其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
（2）、是对材料价格进行控制：
主要是由采购部门在采购中加以控制。
首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：
其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：
再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
4.3.3机械费的控制
尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；
加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4.4加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。
4.5加强质量管理控制工程成本
控制在施工过程中返工，要严把工程质量关，始终贯彻质量第一得质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
结论
以上是从一般情况来说明施工企业施工过程降低工程成本的几个主要途径，在实际工作中，由于每个企业的工程特点，技术装备以及施工工艺，施工组织不同，在降低工程成本的途径上，侧重点是不同的。
因此，必须根据本单位的工程施工特点和具体条件，结合各个时期的实际情况，采取适当的措施，才能取得良好的结果。
成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：
不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。
在当前竞争激烈的市场环境下施工企业应当加强工程项目施工成本控制管理措施，避免因内部自身因素而造成成本加大。
施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平才能在竞争中求生存。
项目施工成本管理必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。
做好工程项目施工成本管理，使企业竟可能少的支出，完成尽可能好且尽可能多的工程，获得利润最大化，在市场竞争中处于有利地位，增加竞争力。
参考文献
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附录
项目施工成本管理是在保证工程质量工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理话动，实现盈利的目的。
工程项目成本的高低，直接反映了一个企业的管理水平，也直接影响到工程的质量和企业的经济效益。
尽管建筑工程单个项目投资大小不一，工期长短不同，但其成本控制无一例外都贯穿于工程项目实施的全过程。
建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境工进行的一项管理话动，必须树立事物是运动的观念，实施动态控制。
动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
在成本控制过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。
如实际成本支出低于标准成本过多，就是有重要意义的差异，它可能会给后续工程或作业带来不利影响，造成工程质量低，增加维修费用，影响企业声誉。
致谢
从开始写本论文，总共花费了我一个月以来的业余时间。
虽说在繁忙的工作之余要完成这样一篇论文的确不是一件很轻松的事情，但我内心深处却满含深深的感激之情。
感谢我得论文指导老师彭义,彭老师帮助我开拓研究思路，为我指点迷津，精心点拨、热忱鼓励。
彭老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，踏踏实实的精神一直是我工作、学习中的榜样。
在此，我要向彭老师表示诚挚的敬意和谢忱。
感谢单位得老前辈为我写论文给出得很多宝贵意见，感谢西南大学汉中职业学院教学中心得老师，是你们让我在知识的海洋里吸取更多的营养，从而能够为自己进一步地加油充电。
感谢我得论文指导老师彭义,通过论文的撰写，使我能够更系统、全面地学习有工程项目成本管理的理论知识，这对于我今后的工作无疑是不可多得的宝贵财富。
由于我理论水平有限，论文中的有些观点归纳和阐述难免有疏漏和不足的地方，欢迎彭老师指正。
再次感谢我得论文指导老师彭义。
谢谢！
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