抓两头带中间.docx

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抓两头带中间

一、抓两头带中间推动常规工作

“抓两头带中间”就是“前头”和“后头”，“带动”中间。

前头是示范标杆和带头作用，后头是落后对象的转化，中间层向前靠。

准确把握“两头”，要么是一项具体工作、重点工作或一个具体工作单位、重点工作单位，要么是某项工作或某项工作的责任人或当事者。

典型作用在于示范与带动、影响人、激发人。

通过对本单位相关工作或人员先进做法与经验进行分析总结、推广复制，使好的更好。

落后者应理清思路，找出落后的原因，梳理亟需解决的重点、难点问题，一般问题普遍解决，特殊问题区别解决，把握整改推进次序，解决主要矛盾与主要方面和次要矛盾与次要矛盾方面的问题，进行指导、鞭策、推动、激励，使差的向好，由劣转优。

中间层面不容易忽视，要采取针对性措施，需要普遍提高责任意识，激发热情，保证“中间”水平整体抬高，从而形成整体上进的拉动力。

矛盾的特殊性是“两头”，矛盾的普遍性是“中间”。

特殊性表现在差异上。

事物发展总的不平衡、不同步、有快、有慢、有好、有差，这种差异和差距就是“两头”，拉近或缩小事物间的差异和差距，就要“具体问题、具体分析”，实行个别指导，具体地直接地深入调查研究，有计划地实施工作步骤，突破一点，取得经验，指导其他，就是抓“特殊带一般”，把工作落到实处。

一般号召是总体要求，干出样是个别指导，要靠个别指导来带动号召的落实。

一个单位整体工作效率、工作质量和工作水平的高低既不完全取决于“先进”，也不完全取决于“后进”，而取决于“中间”这个大多数，三者链条紧扣才能推动整体工作上台阶。

工作主次之分，就是要求抓好主要矛盾的主要方面，其主要方面就是特殊性。

仅靠一般号召来整体推进，则是“胡子眉毛一把抓”，必然事倍功半。

只有入基层、深入一线、深入现场，倾听真实的声音，了解真实的情况，听取基真切意见，才能抓住“特殊带动一般”，达到事半功倍。

在实际工作中，要对人、事、工作、形势进行分析判断，通过调查研究，归纳总结，准确把握本单位、部门、条线工作或人事的共性、特殊性和规律性，根据每个时期、每个阶段的整体发展状态和趋势，区分好、中、差，从而抓住“两头”，目的在于“带中间”。

抓“两头带中间”需要计划目标来支撑。

如何去计划、组织、指挥、协调和控制？

计划是第一步。

各项、各方面的工作，各个时期、阶段的工作要统筹兼顾，思考、计划在前，重点工作和难点工作的解决要尽量形成计划，以统一单位的工作思路和工作步骤，指导和控制单位工作的进程。

比如在不良贷款的全面清理工作中，每支行都有不良贷款典型户问题突破了，一般问题就可迎刃而解；口粮贷款则是长久的难点，其清收不在余额而在笔数多少，其影响面大，利于培育信用。

抓住这“两头”就能带动“先易后难”的常规清收工作开展。

事物变化是由量的集累和排列组合形成质变，而计划注重排列组合。

工作计划有短期计划和中长期计划，短期计划如周计划、月计划和季度计划；中长期计划有半年计划和年度计划，总行级包括三年乃至五年规划。

短期计划要服从长期计划，短期计划是过程，中期计划是检验，长期计划是目标。

只有短期计划步步实现，才能带动中期计划的完成，最终实现长期计划。

因此，计划必须明确每个时期、每个阶段的工作重点，不能成为流水账；计划是由内容决定的，但不能搞成为形式主义；计划的制订必须集思广益，凝聚大家智慧，符合客观实际，具有可操作性，得到执行者的认同，才能有效贯彻落实。

“抓两头带中间”需要运用会议形成来传导。

有效的大会、小会是“两头”，“中间”是促进稳定和规律的工作机制形成。

所以要开有效、建设性、解决实际问题短会，并得以贯彻落实和有所收获。

大会重在布置，小会重在落实。

如每周一或周末的例会是真正的小会和具体的会议，应开成会办会、计划落实会、任务分解会、工作安排会、通报信息会、工作沟通会、协调会、进度分析和小结会等。

有利于推动工作的有计划开展，了解工作的全貌；有利于相互学习、交流、协调、配合，并起到相互监督、比较、促进、帮助的效果。

“抓两带中间”需要运用文件形式来指导。

发文是一头，落实是一头，效果是中间的检验。

具体落实上确千差万别。

问题出在“统筹不过来”，还是计划的统筹不够好。

当然文件要尽量少发，能开会布置的，不要发文；能电话通知的，不要发文。

发文具有可操性，有明确的内容要求和目的性，并具体的要求和应达到的效果和目标。

但文件下发后，具体布置、跟踪督办、计划安排要到位，忌“发”而不“问”。

要保证每小目标的实现才能实现大目标。

大小目标的实现，必须有大家的参与，参与了、理解了，才能主动而非被动去落实，但关键还是责任心。

二、抓住主要矛盾、解决实际问题

主要矛盾只有一个，次要矛盾可能有很多个，是事物与事物之间的矛盾；但矛盾的主次方面是事物内部的主次方面。

抓主要矛盾是解决问题，而抓矛盾主要方面主要是认识事物的性质，因为事物的性质由主要矛盾的主要方面来决定。

主要矛盾和次要矛盾是指在各种事物之间的，而矛盾的主要方面和次要方面是指在一个事物里面的两个方面。

在事物的发展过程中怎样找出处理问题关键，抓住重点，抓中心”、“抓关键”、“工作做到点子上”、“好钢用在刀刃上”、“解决矛盾，抓住本质”、“看到主流”，推动事物的发展；

主要矛盾决定事物的发展进程,支配着其他矛盾；矛盾的主要方面适用于“看问题”，是针对事物的性质做出评价和判断，是相对静止的思考“该不该”、“能不能”“利与弊”“优与劣”等，因为事物的性质主要由矛盾的主要方面决定着，主要方面不同事物的性质就不同。

主要矛盾也是一组矛盾，这对矛盾制约其他各种次要矛盾。

矛盾的主要方面是一组矛盾中起主导作用的那一方。

相互联系的事物同时包含诸多矛盾，其中决定事物性质、影响事物发展方向的是主要矛盾，其余都是次要矛盾；任何矛盾包括两个方面，它们既对立又统一，其中决定事物性质和发展方向的一面是矛盾的主要方面。

量变是事物在原有性质的基础上量的变化，包括数量的增减和构成事物的成分在排列组合上的变化。

质变是事物是一种质态向另一种质态的转变，是由事物内部矛盾主次两方面地位的转化所导致的旧事物的灭亡和新质事物的产生。

量变是质变的必要准备，质变依赖于量变，实践中就必须作量的工作积累，脚踏，埋头苦干，一点一滴地从小事做起，不急于求成，拔苗助长。

质变是量变的必然结果，是规律性的，不依人的意志为转移的，在量的积累过程中要有必胜的信心，不能因量变的漫长和艰辛而放弃或失去信心，要相信规律、相信质变必然会发生。

要劳其筋骨，苦其心志，坚定不移，不半途而废。

不仅量变的终点是有意义的，而且量变的过程也是有意义的。

因此，一个单位的负责人，一定要会管“大事”、“小事”和“中事”。

会管大事。

一个单位和部门的工作方向与目标，制订的策略、规划、组织与人员分工，形成有力的团队，使部属有明确的前进方向。

作为单位的负责人，应会摆兵布阵，如果只重“中事”不重“大事”，组织就可能没有方向目标，偏离了方向就会得出相反的结果。

事物彼此间都有联系。

成功，往往从小事开始。

会管小事。

部属在执行过程式中的言行举止是否偏离方向，若偏离，应引导其回归轴线，随时朝着健康、整齐有序的方向前进。

还要观察部属做事的方法，如是否抓到关键。

教导部属行事的重点、解决问题的方法，传授其进一步提高的窍门。

会管中事。

中事是常识，应该人人会去做的常规工作，保持本单位工作正常有序运作。

中事有效的管理好后，应把重点放在管大事与小事上，用在脉思想、振士气、强组织、把方向上、创思路上，以达到事半功倍的效果。

大事小事是可以转化的。

事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

三、几个效应有益的启示

1、蝴蝶效应：

一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应。

说明事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

包括“自然体系”与“社会体系”往往会“差之毫厘，失之千里”、“一招不慎，满盘皆输”。

初值稍有变动或偏差，将导致未来前景的巨大差异，这往往是难以预测的或者说带有一定的随机。

初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。

有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大则不是小事。

我们不可能回到以前去改变我们的过去来改变我们的未来，我们需要的是正确地把握我们的现在，以后的结果就会趋向于好的方面，而走错一步可能短时间无法发现，但是几十年后断送的，就不仅是你的未来，而是更多。

我们都是一直在做决定、改变决定、在变化、在成熟，不断地调整、校准自己的努力方向、目标。

人应该活得积极，要从每一件小事情做起。

我们每天都在做看起来毫无意义的决定，但某天、某个决定就能改变人的一生。

不要被他人的论断束缚了自己前进的步伐，追随你的热情，追随你的心灵，它们将带你到你想要去的地方。

要关注细节、防微杜渐、注重关联、控制全局、独立思考、慎重行动、勇于创新、抢占先机。

启示：

从小事做起。

2、“瓶颈效应”：

当人群通过一个入口或出口处，若有次序地行进，可顺畅流通。

行进速度愈快则流量愈大。

而当人群很拥挤时，则流量大大减少。

在公路上行使的车辆，若相互保持一定距离，则交通流量可很大。

如果遇到一个狭窄的路段，则车辆密度增大而形成堵塞，流量立即减小。

启示：

解决问题

3、霍桑效应：

改变工作条件和劳动效率没有直接关系；提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；员工是“社会人”，不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，需求是多层次的多方面的。

关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

领导方式在于提高职工的满足度，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。

管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得满足，即发挥社会性技能。

同时要有正确的心理疏导和心理暗示，克服抑郁、自卑、紧张等各种心理状态，提高抗压度，提升竞争力。

启示：

良好的心态

4、社会惰化效应：

富有战斗力的团队精神，也是任何集体都梦寐以求的。

企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸多方面的不足。

这是因为团队可以产生正的效应，也就是说团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力。

但事实上，团队产生的效应常常是负的。

法国人马克斯·瑞格曼（1913）做了一个拔河比赛的实验，他要求被试在分别单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。

结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。

一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时是31公斤。

这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越少的现象。

正是“一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”这种社会心理现象的具体形象化。

为什么会出现这种现象呢？

一种是因为团队成员认为其他人没有公平付出。

假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。

因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。

这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。

如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。

优秀团队共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件，是企业文化的重要组成部分。

人类任何一个组织的延生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处。

原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落。

进入工业社会后，雇员因为要维护自身的利益，对抗资本家的过度榨取，所以要结成工会。

任何人群和组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。

没有这一点，团队精神就更无从谈起。

为此，必须让每一个团队成员都明白团队的目标是什么，自己在为这个团队目标奋