丰田精益管理成本控制与管理体会精选word文档 18页Word文件下载.docx
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为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到
企业的各项管理业务。
在观看精益管理讲座以后，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所
在，即：
减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。
精益管理不同于如绩效
管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。
它以识别管理中的浪费并持续地减少
浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生
的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现
管理效率的提高。
通过观看精益管理讲座，还让我们认识到了，精益管理不仅适用于企业管理，同样适用
于行政管理。
最重要的是，大家认识和了解了行政管理中“七种浪费”：
等待、协调不力、资
源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高。
这七种现象都会造成我们工作中的浪费。
同时，通过观看讲座，基本掌握了如果开展精益管理的方法，可以通过5s、目视化管理、即
时管理循环、改善、技能矩阵等具体手段和技术开展精益管理。
因此，通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪
费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作
效率有重要的推进作用。
二、本单位工作中存在的主要浪费运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费，找出根源和问题，是开
展精益管理的首要工作。
通过认真思考和查找，我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。
（一）等待的浪费
长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，我院力求和谐稳定，在工作考核机制方面
不够完善。
在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执
行力不够的问题。
因此，本单位内存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指
示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。
同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。
（二）人力资源的浪费
我院力求真正从技术情报所转变为研究院，在保持常规业务工作的同时需要加大科研力
量的投入。
然而，目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30%，其余从事管理
工作和常规业务工作，特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化，有些能够从事技术
性工作的人员仍从事常规业务工作，实为人力资源的浪费。
（三）流程不清的浪费
目前为止，我院主要管理部门有办公室、财务室，业务和技术部门有代码中心、条码中
心、研究中心、服务中心、业务部、计算机中心等，形成了有较为明确的业务流程，但不够
清晰，更没有形成标准或规范进行固化。
造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱，
部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。
三、对系统推行精益管理的建议
（一）加大基层单位oa系统建设目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质
文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位oa系统建设，降低无纸
化办公。
建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。
同时，通过特许密钥，尽量实现外
网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。
（二）加大成本核算
目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。
有必
要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车
辆费用等成本上的降低。
（三）岗位调整和建立轮岗制度针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行
重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。
一方面，可以增强人员对
单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。
精益管理培训体会
—有效问题管理
近期公司组织精益管理培训，很受启发。
围绕着问题管理，将问题视为资源，通过深入
挖掘问题、适当表达问题、高效解决问题等章节，通过大量的案例，向我们详细讲述了如何
将问题资源实现其价值释放。
通过学习，我感受到了问题管理的价值，同时学习、了解了问
题管理的一些具体方法。
下面是我的汇总及个人心得，与大家一起分享。
1、问题中蕴藏着资源近期在听广播的时候，刚听过一则关于一位年轻的蓝领，在工作中不畏困难，迅速成为
公司的改善能手。
他的座右铭是“问题就是机会”。
想着这个说法，我眼前一亮。
今天在精益
管理培训班，再次看到了相似的观点----问题中蕴藏着资源。
确实，日常工作中总是要面临
着这样那样的问题，如何看待这些问题？
有的人选择了回避、有的人选择了迂回，甚至有的
人干脆视而不见。
通过了本书的阅读，我们应该清醒的认识到，问题是个“宝藏”，只有我们
积极的去面对问题，办法总比问题多，在问题中寻找突破口，能够让我们的工作更有成效。
2、各显神通、挖掘问题。
我们常说要及时发现问题、分析问题、解决问题，本书又给我们带来了一个新的观念“挖
掘问题”。
为什么要用“挖掘”一词？
因为很多问题，隐藏在我们周围，想发现宝藏，总是要
费点周折的。
俗话说：
发现不了问题，是最大的问题。
用平常心发现问题是不够的，要用“挖
掘问题”的态度和方法，才能克服习惯障碍和其他干扰。
如何挖掘问题。
简言之：
挖掘问题=发现问题、分析问题、界定问题。
我们熟悉的方法有5w2h、头脑风暴法、二八法
则、比较法、swot分析等，还有一些我们应用不多的逆思法等。
书中通过大量的案例，详细
介绍了各种办法的运用方式，如何进行有效的提问，什么样的提问是无效提问均作了详细阐
述。
如何进行提问，如何鼓励下属提问，如何在不同的情景中提问均给我们提从了很好的思
路参考。
3、适当表达问题，有助于解决问题挖掘出了问题，离不开适当的表达。
书中提出了表达问题的六化：
1）复杂问题简明化，
2）深奥的内容通俗化，3）零散的问题系统化，4）推理和分析规范化，5）数据和关系
图表化，6）标志性语言生动化。
这些具体的要求，给我们日常工作提供了很好的借鉴。
4、高效解决问题的要领有了问题怎么办，不能眉毛胡子一把抓。
解决问题的三要领：
1）识别假冒问题，2）界
定关键问题，3）正确解决问题。
正确解决问题又包含以下四层含义①在识别假问题、界定真问题基础上解决问题，②及
时解决或控制问题，③寻找简单而有效可操作的方式解决，④考虑并防范后续副作用。
对于寻找简单而有效可操作的方式解决问题这一项，结合201X年生产系统精细化管理推
进中，可制造性改善项目，如何发挥员工的主观能动性，集合大家的智慧，通过一些小建议、
小革新来发搅现场问题资源，寻找改善点，积少成多，让生产变得更加合理、高效。
在创造
性解决问题章节，本书给我们提供了一些全新的思路，突破习惯障碍、打破常规和经验束缚、
采用时间创新、空间创新等有助于拓展我们的思维。
5、做好问题管理，实现单位与个人双赢问题管理具有“顶天立地”的特征，“顶天”是指具有理论高度，在管理思想上有重要地
位。
“立地”是指问题管理来自实践，在实践驱动发展起来理论。
实施问题管理的有双重作用。
应该说，做好了问题管理，能够实现单位与个人的双赢。
一方面防范企业的小问题积累成大问题、防范问题演变成危机，保障企业的持续健康发展；
另一方面，个人能够通过发掘问题、解决问题，提升个人能力，实现个人的价值，促进个人
职业发展与事业成功。
以上是我参加精益管理培训的心得体会，接受了一些新的观念、学习了一些新的方法、
了解了一些新的案例，后面更重要的是如何融会贯通，把学到的知识点运用到工作中去，在
内部团队中进行知识点分享，提升团队问题管理的水平。
201X/07/15篇三：
精益生产培训心得体会精益生产培训心得体会精益生产>
培训>
心得体会
（一）经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。
结合
公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。
以下为此次培训的感想总结：
一、消除浪费。
作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。
浪费不仅仅是指
物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。
消除浪费可以更加有效的利
用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。
二、准时化与自働化。
后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产
效率最大化。
但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些
方面可以借鉴应用。
自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。
相对应的，要想
达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面
也有更高的要求来保证设备的正常运转。
三、5s与目视化管理。
5s要针对所有区域内所有事物。
物品摆放要有相应的目视化要求。
参观的企业中，现场5s做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。
目视化管理有助于人员的理
解和查找的方便。
目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、tpm.推行tpm要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，
同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。
此外，培训、教育不可缺少。
五、品质管理。
问题处理要现场、现地、现物，按照pdca四阶段、八步骤进行，并持续
改进，以零缺陷为最终目标。
解决问题时要找到问题的根本原因再解决。
六、标准作业。
标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。
进行标准作
业有相应的前提条件：
设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。
理想状态下的标准
作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。
现有的工艺要求考
虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。
标准作业是工序所有细节
（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于
不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。
标准作业时可以
使出现的问题明显化，便于持续改善。
在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的
量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提
高了效率。
就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。
而铸造属于流
程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行
改善。
参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、>
物流管理等诸多
方面都有值得学习和借鉴的地方。
技术部许秀明201X.7.18精益生产培训心得体会
（二）近日，参加了公司举行的精益生产专题培训，虽然培训的时间只有半天，但内容很丰富，
主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面，这些
内容浅显易懂实用。
通过培训，使我们进一步理解了精益生产的精髓，对精益生产的认识上
升到更高的层次，有了这种认识的高度才能改变我们的观念，最终才能形成我们自发的行动。
精益生产的关键：
改变思想观念。
人们说：
世上最难的两件事，一是把自己的思想装进
别人的脑袋，二是把别人的金钱装进自己的口袋。
是的，江山易改，本性难移,思想观念的改
变需要一个长时间的艰难的过程。
这个过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不
断地去掉旧的习气，不断地巩固新的思想，这个过程也需要一个反复倒退并反复纠正的循环。
在过程中需要正确的引导或改善事实的触动，来不断地加深每位员工的印象，最终从思想上
接受精益，并逐步实施精益，进而形成谁精益，谁受益的理念。
精益生产的最高境界：
形成精益文化。
文化是一个宽泛的概念，所谓精益文化就是在以
人为本、尊重人性的条件下，以全员参与、5s活动为基础，经过长期的生产、管理过程地不
断沉淀，最终形成大家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。
丰田公司之所
以取得今天的成功，是经过丰田人30多年的管理实践后，形成了一种不断改善的>
企业文
化，很多公司学习了丰田的看板和各种精益工具，但最终却无法形成丰田的改善文化，这就
是在精益生产过程中最困惑的地方。
希望我们不但要学会精益的方法，最终能形成自己独特
的改善氛围和改善习惯，真正做到精益从心开始，改善从我做起,从而达到苟日新，日日新，
又日新逐步提高的目的。
精益生产的改变过程：
痛并快乐着。
我们知道有名的笼子中的猴子这一案例，虽说人比
猴子有思想，但也许人类的思想是阻碍改变的最大困难，没有思想的猴子在改变过程中经历
了不断的痛苦，在现实生活中我们也看到无数的人类到死都没有改变的例子，中国有句俗话
不到黄河心不死,就是对改变过程的困难做了最好的描述。
这个案例提醒我们，在精益生产过
程中要忍受无数的困难，但为了最终的企业蜕变，实现华丽转身，不得不去改变现状。
生活
中人们往往看到成功人士的快乐，但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。
襄阳电机正在进
行产业转移，工业园正值建设中，要想生存下去得到更好地发展，就一定要付出比别人更多
的血汗践行精益生产，实现由痛苦到快乐的转变过程。
精益生产的成功：
坚持再坚持。
襄阳电机为什么要进行精益生产？
因为我们离先进企业
有很大的距离。
精益生产要取得显著成绩一般需要8-10年，或更长的时间。
由于襄阳电机的
基础差，目前实行的精益生产还只是个开始，而且路越往前走就会越困难，这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传，需要全体员工的坚忍不拔和超强的
意志力。
如果我们没有一种坚持的精神，我们就可能半途而废。
很多有名的企业案例中，有
坚持品质原则而成功的，有坚持效率原则而成功的。
对于襄阳电机来说，必须以现场为核心，
从生产部门入手，展开全员管理变革，或以客户为核心，从现场开始，展开全系统的变革，
坚定不移、坚持不懈地实施精益生产，最终达到谁精益，谁受益的结果。
精益生产培训心得体会（三）首先感谢公司给予我此次出国学习提升的机会，此次培训所看到、听到和学到的感受很
深，与其说是感受不如说是震撼。
先从静开始吧，名古屋没有国内城市的喧嚣，也没有滴滴的汽车喇叭声，更没有行人的
大声喧哗、吵闹，他们认为大声说话会影响到旁人，是对别人的不尊重。
下一个字净,名古屋
没有国内城市的垃圾遍地，垃圾桶都很少见，人们产生的垃圾带回家分选后再集中处理，吸
烟必须到指定的吸烟场所，处处干净整洁，整个城市都是4s的真实写照。
最后一个字境,优
美的环境，人性化的创新和改善、目视化的看板随处可见。
不知道是丰田影响了整个日本还
是日本文化促使了丰田的成功。
另外，宾馆打扫卫生人员的工作方式与标准化作业，对我启发很大。
因为晚上的茶没喝
完，也没有倒掉，早晨起来就去上课了，晚上回来发现了一个匪夷所思的事情，打扫房间的
工作人员竟然用纸巾帮我盖在了茶杯上。
还有细节上的事情简直做到了极致，厕所的纸为了
方便使用，都会在纸的开始位置叠上一个小三角，既美观又方便拿取，这样的事情还有很多，
客车座椅上的杯架，绿灯+蜂鸣的提醒，客车座椅上的安全带防错，参观工厂互联网、传感器、
大数据的应用?
?
以上说的这些事例，只有满足4s（全员意识和习惯的培养）、全员参与、遵守规则的前
提下才能够做到的，都是与人有关系的，由此引申出丰田造车先育人的管理理念，这也正是
东利的经营哲学利他忘我，领先超越.精益生产的精髓是彻底消除浪费，就是在以人为本（人
性化）的基础上持续改善、消除浪费。
丰田非常重视人才的培养，对于人才的培养分成两个
层面，技术层面和品质层面，并且把人才培养作为公司的发展战略，提倡品质在工序中缔造、
后工序是客户、成本是自己生产出来的原则。
丰田通过尊重员工、采纳意见、加强沟通、加
强培养、员工生涯培养规划，让员工看到希望，让员工喜欢公司，对公司有归属感，来充分
调动员工的上进心和积极性。
从而发挥全员的智慧来消除浪费、持续改善。
在丰田无论是整车厂，还是一、二级供应商的现场，到处都是醒目的改善看板，看板的
内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。
改善效果产生的经济效益、
参与改善人员的姓名以及得到的奖励都写在看板上公布于众，来激励全员的改善热情。
在丰
田眼里，没有消极的员工，只要方法正确，员工都能焕发活力，因为人都需要有归属感，个
别人的落后也会在集体向上的带动下发生变化，只不过时间不同而已，让员工做事情，不求
100%的改善或达到，只要有50%的可能，就开始行动，在行动中现场现物，持续改善到100%,
不要给员工过高的压力和期望，最好只让他伸伸手就能够够到，然后员工产生一种成就感，
进而充实感，激发出大脑的智慧，才能不断的进取向上，给员工思考的空间，引导他们的智慧。
丰田解决问题的三现原则,现场、现物、现实，就
是说，当发生问题的时候，管理者要快速到现场去，亲眼确认现物,认真探究现实,并通过4m
（人员、机器、物料、方法）+1e（环境）和5why（不要把焦点放在人身上）工具，提出和
落实符合实际的解决办法。
品质管理方面的方法和工具：
1.品质确认台4s做好。
2.不良品曝光台（公司内部、客户发现的不良品）。
3.品质惊吓体验记录（不良品产生的严重后果模拟体验）。
4.员工、管理人员品质宣言，各种角度，各种活动来确保质量
5.变化点处置：
人、机、料、法，找出规律性的东西加以对应。
6.发生不良品应停止、呼叫、等待，加工过程的首检、中间品、末件的确认，点检（设
备、工装、夹具）。
另外，实施看板管理、标准化作业、自働化、防呆防错、设备保全来确保产品品质，并
且通过qc七大工具（检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图）的统
计技术应用，找出问题点加以改善。
彻底消除浪费，就要我们打破固有的思维定势和习惯，
对于技术部的工作举例：
1.毛坯的留量，我们的固有思维是留量1.5mm\2mm\,以0.5mm递增，没有人去尝试留量
篇三：
企业精益管理心得体会
心得一：
吾生也有涯，而知也无涯。
去年，公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训，经过一年的学习，我收获颇多。
深刻领会到，作为一名合格的中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；
并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以精益生产理念为部门又好又快地发展保驾护航。
下面就精益生产谈一谈我的一些感想。
1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。
日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。
这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。
而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。
而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。
而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。
对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。
而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。
精益生产有以下特点：
一、均衡化与多样化
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。
要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
少人化是从省人化过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的自动化由其重要，人的自动化指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。
四、柔性生产
柔性生产实际就是我们常说的一岗多能，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实
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