知识创造型企业.docx

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知识创造型企业

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作者：

野中郁次郎（日）

野中郁次郎，日本东京一桥大学国际企业战略研究生院荣誉退休教授，曾与竹内弘高合著TheKnowledge-CreatingCompany:

HowJapaneseCompaniesCreatetheDynamicsofInnovation（牛津大学出版社，1995年）。

本文最初发表于1991年的《哈佛商业评论》。

它帮助普及了“隐性”知识的概念——这种知识是极富价值但又主观性很强的一些洞见和直觉，它存在于人们的头脑之中，因而难以捕捉与分享。

多年以后，文中关于组织的观点，以及组织中的知识分类，仍然让读者赞叹。

例如，对于如何从隐性知识中提炼出客观的、可传递的知识（也就是“显性”知识）的问题，本文提出了有益的建议，并且利用松下电器如何制造出更优质的面包机的生动例子加以说明，既激发了人们的兴趣，又具有可操作性。

下一步要做的，就是确保显性知识可以重新内化为隐性知识，并继续孕育出新的创新性解决方案。

在不确定性是唯一确定因素的经济环境中，企业可持续竞争优势的一个可靠来源就是知识。

由于市场瞬息万变，技术层出不穷，竞争对手成倍增加，产品一夜之间就面临淘汰威胁，所以，只有那些不断创造新知识，进而将其推广到整个组织，并迅速运用到新技术和新产品之中的企业，才能常胜不败。

这样的企业就是“知识创造型”企业，它们唯一的任务就是不断创新。

然而，尽管如今人们都在大谈特谈“脑力”和“智力资本”，却很少有管理者能够抓住“知识创造型”企业的真正本质，就更不用说如何加以管理了。

这是因为：

他们完全误解了什么是知识，以及企业必须怎样做才能充分利用知识。

从弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）到赫伯特·西蒙（HerbertSimon），西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点，即把组织视为“处理信息”的机器。

根据这一观点，只有正规的、系统性的东西才是有用的知识，比如硬性的（即可量化的）数据、成文的程序，以及具有普遍适用性的原理。

而衡量新知识价值的关键指标也同样是硬性的和可量化的，例如效率的提高、成本的降低、投资回报率的增加等等。

但是，对于知识及其在企业中的作用，管理界还存在另一种观点。

而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。

这些企业之所以享誉全球，因为它们能迅速响应客户需求、开拓新市场、迅速开发新产品，并支配和主导新兴技术。

它们成功的秘诀在于能够用自己独特的方式来管理新知识的创造。

对于西方管理者来说，日企的管理法常常显得怪诞不经，甚至不可理解。

请看下面的例子：

●“汽车进化论”这个口号怎么会演变成富有意义的新车设计理念呢？

然而，正是这一口号推动了本田公司创新型城市轿车“本田思迪”（HondaCity）的诞生。

●啤酒罐和个人复印机怎么会有相似之处呢？

但正是其间的联系帮助佳能公司在革命性的微型复印机的设计上取得了根本性突破。

该产品开辟了个人复印机市场，推动佳能公司从不景气的照相机业务成功转向利润更丰厚的办公自动化领域。

●像“光电子”这样的合成词，能给企业的产品开发工程师提供什么具体的方向感呢？

然而，正是在这个概念的指引下，夏普公司积极开发利用新技术、面向新市场的“全新产品”，为自己赢得了赞誉，并成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等多个业务领域的佼佼者。

在西方管理者看来，上述各例中含义晦涩的口号听起来简直愚蠢可笑。

它们可能适用于广告宣传，但绝不能用来指导企业经营。

然而事实上，这些口号恰恰是创造新知识的有效工具。

世界各地的管理者都承认，创新具有偶发性特征。

而上述日本企业的高管们却在有意识地对这种偶发性加以管理，以便为企业、员工和客户谋福利。

日企管理法的核心是基于这样一种认识，即创造新知识不仅仅是“处理”客观信息，它取决于发掘个体员工隐性的——往往也是极为主观的——见解、直觉和预感，并设法测试和验证这些见解，以便让整个公司都能运用。

这个过程的关键是员工个人的奉献精神，以及员工对企业和企业使命的认同感。

要想激发员工的这种精神，使他们在实际的技术和产品开发中贡献出这些隐性知识，管理者就必须习惯于形象和符号的运用——比如像“汽车进化论”这样的口号，像个人复印机和啤酒罐之间的这种类比，以及像“光电子”这样的隐喻——就像他们习惯用硬性数据衡量市场份额、生产效率或投资回报率一样。

许多日本企业都信奉这种更为全面的知识创造法。

实际上，它还建立于另一种基本观点之上：

企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。

它就像人一样，可以有自己的集体归属感和基本目标，这就相当于企业的自我认知——在企业代表着什么、它的发展方向、它所渴望的生存环境，以及最重要的一点，企业创造这种环境的方式等等问题上，员工们都达成了一种共识。

从这个意义上说，知识创造型企业不仅关注创意，也一样关注理想。

而这一事实正是创新的动力。

创新的本质就是按照某一特定的愿景或理想来重塑世界。

要创造新知识，就意味着要在个人与组织不断自我革新的过程中，重塑企业及其每一名员工。

在知识创造型企业里，创造新知识并不是一种专项活动，也就是说，不是研发、营销或战略规划部门的专门职责。

它是一种行为方式，事实上是一种生存方式。

遵从这种生存方式的每个人都是知识工人，或者可以说是创业者。

为什么日本企业似乎特别擅长这种持续的创新和自我革新呢？

原因很复杂。

但管理者从中获取的关键启示却非常简单。

就像世界各地的制造商向日本企业学习制造技术一样，任何想具备知识竞争力的企业也必须学习日企创造知识的方法。

下文将讨论日本企业的一些经验，为读者提供一个新的思路，重新认识知识创造型企业中的管理角色、管理职责、组织设计和商业实践。

这种管理方法赋予知识创造过程一个准确的定位，即将它置于企业人力资源管理战略的核心。

□知识螺旋

新知识总是发端于个体：

一位杰出研究人员的独特见解转化成了新的专利；一位中层管理者对市场趋势的直觉判断，催生出一种重要的新产品概念；一名车间工人利用多年的工作经验，制定出一个新的流程创新方案。

每种情况下，员工的个人知识都演变成了对整个公司来说极富价值的组织知识。

使个人的知识能够为他人所用，这是知识创造型企业的核心活动。

这种活动会在组织的各个层面持续不断地进行。

如下文中的案例所示，有时这种活动的形式也会出人意料。

1985年，在总部位于大阪的松下电器公司，产品开发人员正致力于一种新型家用面包机的开发。

但他们的麻烦是面包机无法正确地揉面。

尽管他们下了一番功夫，可每次烤面包还是会把面包皮烤糊，而里面几乎还是生的。

开发人员对这个问题进行了详尽的分析，他们甚至把机器和专业面包师各自所揉的面团都拍了X光照片，并进行比较，但是，他们还是没能获得任何有用的数据。

最后，软件开发人员田中郁子提出了一个创造性的解决方案：

大阪国际饭店烤制的面包享誉大阪，为什么不去那里取经呢？

于是，田中郁子拜该饭店的首席面包师为师，学习他的和面技巧。

她注意到，这位面包师拉面团的方法与众不同。

在项目工程师的密切配合下，经过一年的试错，田中郁子终于制定出了产品的技术规格——包括在面包机里安装了特殊的肋骨状部件——成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，烤出的面包与她在饭店学会做的面包具有同样的品质。

最终，依靠这种独特的“揉面”技术，松下电器生产的新型面包机在面市第一年就创造了新厨房用具的销售记录。

田中郁子的创新向我们展示了截然不同的两类知识之间的转换。

转换过程的终点就是“显性”（explicit）知识，即面包机的产品技术规格。

显性知识具有正规、系统化的特点，因此很容易以产品规格、科学公式、计算机程序等形式传播和分享。

但是，田中郁子创新的起点却是另一种知识：

“隐性”（tacit）知识。

它不是那么容易表达，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握的技巧一样。

隐性知识具有高度个人化的特点，很难总结成文，因此也就难以与他人交流。

或者，用哲学家迈克尔·波拉尼的话说就是：

“我们心中所领悟的,总是比我们能说清道明的要多。

”此外，在各种行动以及个人对特定事物——比如某种手艺或职业、某项特殊的技术或某个产品市场，或者工作小组或团队的活动等——的高度投入背后，隐性知识深深根植其中。

技术技能就是隐性知识的一部分。

它们是那些不成文的、难以说清道明的技术诀窍（know-how）。

一位杰出的工匠积累了多年的经验后，指间“化腐朽为神奇”的技艺常常令人惊叹，但是他们往往无法说清技巧背后的科学或技术原理。

同时，隐性知识有一个重要的认知维度，由思维模式、信念和视角构成。

这些要素在我们身上根深蒂固，以致我们将它们的存在视作理所当然，因而很难清晰地把它们表达出来。

也正因为这个原因，这些隐性的模式对我们认知周围世界的视角产生了深远影响。

根据隐性与显性知识之间的区别，我们发现，任何组织的知识创造都存在四种基本模式：

◇从隐性到隐性有时，一个个体可以直接与另一个体分享隐性知识。

例如，当田中郁子向大阪国际饭店的首席面包师拜师学艺时，她通过观察、模仿和练习，学会了面包师的隐性技能。

这些技能也变成她自己的隐性知识的一部分。

换句话说，她通过“交往”活动掌握了这种技能。

但是就其本身来说，“交往”活动是一种有相当局限性的知识创造形式。

的确，徒弟能够学到师傅的技能，但是不管师父还是徒弟，都没有掌握技能知识背后的系统化原理。

由于他们的知识无法显性化，因此难以被整个组织所利用。

◇从显性到显性一个个体也可以把零碎的显性知识片段组合成一个新的整体。

例如，当一家公司的审计师从公司各个部门收集信息，并将它们整合为一份财务报告时，这份报告就是一种新知识，因为它综合了许多不同来源的信息。

不过这并没有真正扩展公司已有的知识基础。

但是，在松下电器的例子中，隐性知识和显性知识进行了互动，从而对结果产生了重大影响。

而激发隐性知识与显性知识之间的这种互动正是日本企业所擅长的。

◇从隐性到显性当田中郁子能够清楚表达面包制作这种隐性知识背后的原理时，她就把隐性知识转变成了显性知识，从而使项目开发小组的成员能够分享这种知识。

又比如那名审计师，他不是仅仅为公司编制传统的财务计划，而是利用多年工作积累的隐性知识，开发出了创新的预算控制方法。

◇从显性到隐性此外，随着新的显性知识被整个组织共享，其他员工开始将这一知识内化，也就是说，他们用这些知识来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。

比如，那位审计师的建议就使得公司财务控制系统得以改进。

而其他员工则会利用这项创新，并最终理所当然地将它视为完成工作所必需的工具和资源的一部分。

在知识创造型企业中，上述四种模式都会存在于显性知识和隐性知识的动态互动过程（也即一种知识螺旋）之中。

让我们回头再看看松下电器公司田中郁子的例子：

1.首先，田中郁子学会了大阪国际饭店面包师的隐性技能（交往）。

2.然后，她把这些技能转化成显性知识，这样她就可以与团队成员和松下公司的其他人交流这些技能（表达）。

3.接着，开发团队把这种知识标准化，汇总成操作手册或工作手册，并运用在产品设计之中（组合）。

把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。

遗憾的是，能达到这一目的最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法。

在日本企业中，这种具有启迪性，有时甚至极富诗意的语言，在产品开发过程中起着特别重大的作用。

1978年，本田公司最高管理层提出了“赌一把”（Let'sgamble）的口号，宣布公司开始研发一款新概念轿车。

这一口号表明高管们确信，人们对本田的思域（Civic）和雅阁（Accord）等老车型已经产生了审美疲劳。

另外，他们也认识到，随着战后新一代消费群进入汽车市场，新一代年轻设计师的时代也到来了，他们对于怎样才算是一辆好车的问题持有不同于传统的理念。

在“赌一把”这个口号的指导下，公司决定成立一个由年轻工程师和设计师（平均年龄27岁）组成的新产品开发团队。

最高管理层对这个团队下达了两条——也只有两条