人力资源规划方案Word文档格式.docx
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2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题就是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业与员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅就是面向企业的计划,也就是面向员工的计划。
企业的发展与员工的发展就是互相依托、互相促进的关系。
如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。
优秀的人力资源计划,一定就是能够使企业员工达到长期利益的计划,一定就是能够使企业与员工共同发展的计划。
（四）、人力资源计划的内容
人力资源计划应包括的主要内容:
∙总计划:
人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
∙职务编制计划:
陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述与职务资格要求等内容。
∙人员配置计划:
人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
∙人员需求计划:
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。
需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
∙人员供给计划:
人员供给计划就是人员需求计划的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径与获取实施计划等。
∙教育培训计划:
包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
∙人力资源管理政策调整计划:
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤与调整范围等。
∙投资预算:
上述各项计划的费用预算。
（五）、人力资源规划的作用
（一）保证组织目标的完成
人力资源计划就是实现组织战略的基础计划之一。
制订人力资源计划的一个主要目的就是确保组织完成发展战略。
目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略,经营战略与计划一旦确定后,那么下一步就就是要有人去执行与完成,人力资源计划的首要目的就就是有系统,有组织地规划人员的数量与结构,并通过职位设计、人员补充、教育培训与人员配置等方案,保证选派最佳人选完成预定目标。
（二）适应环境变化的需要
人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应。
现代企业就是处于多变的环境之中,一方面内部环境发生变化,如管理哲学的变化、新技术的开发与利用,生产与营销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求;
另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求,影响到员工的工作动机、工作热情及作业方式。
人力资源计划的作用就是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境,适应内外环境的变化,及时调整人力资源的构成,保持竞争优势。
（三）有利于控制人力资源成本
人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。
它帮助管理人员预测人力资源的短缺与冗余,在人员管理成本上去前,纠正人员供需的不平衡状态,减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。
良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力与技术,为每个员工提供公平竞争的机会;
能客观地评价员工的业绩,极大地提高劳动积极性。
通过人力资源计划,向员工提供适合个人的职业生涯发展计划,提高员工生活质量,开发员工的生产能力,最终提高组织对人力的使用效率。
（六）、人力资源规划的程序
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程,一般可分为以下几个步骤:
1、收集有关信息资料;
2、人力资源需求预测;
3、人力资源供给预测;
4、确定人力资源净需求;
5、编制人力资源规划;
6、实施人力资源规划;
7、人力资源规划评估;
8、人力资源规划反馈与修正。
二、人力资源规划基础建设
人力资源规划依据的七项原则:
1、因事设职,因职招人,做好组织架构的设置（什么部门、什么岗位,什么人员）;
2、先做顶层设计,由上向下配备人员;
3、把整理人力资源规划做成2年为期（中期规划）,具有展望性的框架;
4、以静制动,贴合公司运作的管理体系、汇报关系与操作流程;
5、充分注意人力资源规划的系统可延展性,在传统人力资源的九大模块上做小范围的创新;
6、要广泛搜寻、合理探讨,并确认多层次、多渠道的人力资源来源;
7、将人力资源自身的队伍建设放在首位。
1、人力资源管理建设框架图
2、组织机构制定与编制确定
定岗定编,首先需要明确公司各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责,方可进一步确定各个组织的编制及人员要求,明确各个岗位的职责。
一份详尽的组织机构图,应包括公司各部门各个层次的结构,还应体现各个单元的编制要求。
在制定组织机构图时,应充分考虑到公司未来三至五年的发展规划,留有适当的发展空间,以保持组织机构的稳定性,而不应过分受现有结构、人员限制,一发生人员变动就修改组织结构。
3、职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书就是人力资源管理最重要的工作,也就是人力资源管理其她工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析,就是完整的确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析与综合的工作。
职务说明书就是记录职务发现结果的一类专门文件,它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序与方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来,以便供管理人员使用。
各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析,以保证说明书的完整与可行。
（1）具体步骤:
（2）职务分析的方法:
职务分析的方法有许多,如工作日记法、问卷调查法等,但不论采用何种方法,都需争取到各部门主管的配合,切不可由人力资源部门独自完成。
4、薪资方案的编制基本程序
（1）薪资制定的程序与方法:
（2）薪资结构:
（一）、第一阶段:
定编
1、编制组织机构图、岗位图
确立公司人力资源管理建设的整体框架,完成组织机构图、岗位图,明确部门编制;
2、编制制度
明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。
（二）、第二阶段:
定岗
1、编制职务说明书
根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查与分析,编制每个岗位的职务说明书。
2、制定人员调配方案及招聘方案
根据各部门调查结果,分析现有人力资源分布状况,制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。
（三）、第三阶段:
定薪
1、编制公司薪资方案
根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资）部分。
2、编制绩效考核方案
根据职务说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准,编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。
（四）、第四阶段:
定制
建立与完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其她内容。
（五）、年度人力资源基础建设目标
1、配合完善、定稿公司的组织结构与编制;
2、公司所有岗位均建立职务说明书,明确任职资格、岗位描述与考核要求;
3、年度预算达成率≥80%
4、公司与各部门形成统一的制度体系;
5、展开企业组织文化建设工作。
三、人才招聘
人才招聘,应着眼于长久,特别就是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。
在此环节,需公司各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求,人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。
在人才招聘方面,目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甄选,尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。
特别就是对外语要求高的岗位,如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等,往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。
计划在未来一年中,通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式,实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平;
根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构,以保障关键岗位人员的稳定与招聘。
1、人才缺口预测
（本部分需根据公司各部门提供详细资料）
公司/部门
人才缺口预测
备注
公司
公司/信息部
经理
协助公司各部门导入信息系统
国际营销
外贸经理、外贸主办
国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备
生产部
生产经理、车间主任
随着规模的扩大、产能的提高,需配备更多、管理能力更强的的生产管理人员
产品研发部
研发人员
为完成新产品导入任务,需尽速加强新产品研发实力
**
生产、品质管理人员
熟练操作工
生产任务翻番,需全力提升生产能力,各部门主管需到位,扩充大批熟练操作人员
由人员异动情况及招聘情况分析,公司急需增补的主要就是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、行业生产管理人才,由于金华特殊的地理环境及周边人员的匮乏,这些人才大部分都需要由外地引入,因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道,一方面要为外地员工提供更多的福利,帮助其解决生活上可能存在的问题,稳定外来员工,使其坚定扎根金华的想法。
2、年有关招聘方面预算
费用科目
费用详细说明
费用金额元/年
招聘费用--招聘网站使用费
金华（义乌）人才网
1500
待选网站（英才网）等增值服务费
5000
招聘费用--人才市场费用
本地300场/季
1200
外地500场/季
2000
差旅费
外地招聘1次/季,预3000元/次
12000
新高管、高工报到路费4次/年,预600元/人
2400
交际应酬费—新人欢迎费
高管、高工报到当日接风1人/,预300元/人
1200
合计
招聘费用预算说明:
多数网站使用效率低,而且在招聘高端人才时无法发挥作用,因此,拟淘汰使用效率不高的网站,选择金华（义乌）人才网作为公司日常使用的人才网站,另根据公司未来发展规划,在高端人才招聘上将面临更大的压力,拟选择当地的人才网站、外贸人才网站、英才网站等作为补充,拓宽人才招聘渠道。
3、年招聘目标
①各部门缺口人员及时招聘、补充,人员及时到位率≥80%;
②新聘人员试用通过率≥80%;
③人员配置到位率≥80%;
④人员配置比例调整:
（前列为现况*,后列为目标☆）
硕士（含）及以上
本科
专科
中专（含）及以下
高管
*
☆
公司行政
经理、主管
品质部
品质检验人员
四、人才培养
（一）、培训需求
1、缺少团队合作与关爱精神,部门间内耗较严重,部门内部矛盾较多,无法充分发挥每一个人才的作用;
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力,缺少真正合格的团队领导人、新人培训师;
3、各层次职员对iso9001质量管理、iso14001环境管理、ohsas18001职业安全健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏,多数只能专精某一项具体事务,缺少复合型人才;
4、公司员工希望能获得长期、系统的培训,以实现个人能力、综合素质的持续提升。
（二）、年度培训重点
1、企业文化塑造;
2、团队合作精神;
3、培训技巧;
4、管理与沟通技巧;
5、统计技术;
6、国际认证知识;
7、各岗位对应的专业知识
（三）、培训方式
1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合,逐步培养内部讲师,开展内部培训,扩大培训效果;
2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴,以提高公司内部培训水平;
3、将培训结果逐步纳入考核体系中,形成自主参加培训的良好氛围。
（四）、培训预算
公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段,在此期间,不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题,如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式,将完全无法发挥培训应起的效果。
因此需由公司提供一定的培训预算,由公司人力资源部根据各部门的情况进行统筹安排、考核,方可取得预期效果。
费用金额（元/年）
职工教育经费--委外培训费用
中高层野外拓展训练1次,30000元/次
30000
TTT内训师培训2人次,25000元/人次
内审员3人,安全员2人,消防员3人,特种上岗证2人,1000元/人次
10000
职工教育经费--聘请外部讲师费用
1000元/课时,20课时/年（20000元）
职工教育经费--内部讲师津贴
2课时/周,100元/课时,100课时/年
10000
职工教育经费--培训资料费用
书本、光盘等（50元/人套,自费）
（五）、年培训目标
1、通过野外拓展训练及各种活动组织,加深公司中、高层主管间的配合度与团队精神,减少部门间磨擦;
2、通过TTT内训师培训及系列内部课程安排,将中、高层主管培训成为合格的管理者;
3、通过委外培训
需持证上岗的岗位100%培训合格（内审员,安全员,消防员,特种上岗证等）;
达到iso9001质量管理体系认证、iso14001环境管理体系认证、ohsas18001职业安全健康管理体系认证等的要求;
4、建立完善的培训体系与培训考核机制,并将受训情况纳入考核体系中;
五、薪酬结构
（一）、薪酬总体定位策略
现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略:
1、市场领先策略
即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位,其主要目的就是为了吸引高素质人才,满足企业自身高速发展的要求。
2、市场跟随策略
即企业找准自己的标杆企业,薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化,始终紧跟市场的主流薪酬水平。
3、成本导向策略
即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定,以尽可能地节约企业成本为目的,不大考虑市场与竞争对手的薪酬水平。
根据公司的实际情况,建议在薪酬总体定位上,高级管理人员与核心技术人员、业务人员采用市场领先策略,以保障高端人员的招聘与稳定;
一般职能人员与一般生产人员采用市场跟随策略,而一些简单操作类的岗位,就逐步改变原先的用工模式,采取成本导向策略。
一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场的接轨;
另一方面对核心管理骨干与技术骨干加大激励力度,以保障公司长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。
（二）、薪酬结构模型分类
具体来说,根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同,可以将薪酬结构模型分为三类:
1、高弹性薪酬模型
高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩,浮动部分薪酬所占比例较高。
该种薪酬模型具有很强的激励性,员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。
建议对业务人员,包括外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡,逐步降低固定薪资比重,提高考核及年薪部分,但对年薪及提成部分,必须严格按事先约定计算并及时发放,以保证公司制度的权威性;
2、高稳定薪酬模型
高稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩,浮动部分薪酬所占比例较低。
这种薪酬模型具有很强的稳定性,员工的收入非常稳定,目前维稳性的公司各岗位基本均采取此种模型;
3、调与型薪酬模型
调与型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化,这种薪酬模型有激励性又有稳定性,建议对公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡,真正落实日常考核制度,扩大考核部分的浮动范围。
人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整,做初步的薪酬等级划分,但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平,仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。
在这方面,首先要确保已定的激励机制能顺利落实,给全体员工以信心。
最终的目的,就是通过提高员工的待遇与福利,留住优秀人才并让其充分发挥作用,实现单位薪酬的最大价值化。
（三）、年薪酬预算
现有人数/年度金额
预算人数/年度金额
说明
总经办薪资
10%增长,扩编2
人力资源部薪资
10%增长,扩编经理1,人事专员1
行政部薪资
10%增长,扩编翻译1,文员
信息化管理部薪资
10%增长,扩编经理1,管理员1
财务部薪资
10%增长,成本会计1
营销部薪资
10%增长、扩编区域经理3、业务员6
采购部薪资
10%增长,采购员1
研发技术部薪资
10%增长,扩编研发技术工程师2
生产制造部
10%增长,扩编PMC主管1,仓管1、统计
生产车间1薪资
10%增长,扩编操作工50
生产车间2薪资
生产车间3薪资
（四）、年薪酬调整目标
单位薪酬创造价值提升,主管级以上人均薪酬上调10%以上
2013单位薪资
创造产值
创造利润
2014单位薪资
总经办
人力资源部
行政部
信息化管理部
财务部
营销部
采购部
研发技术部
生产车间
六、绩效考核
对于绩效管理,存在两种截然不同的观点,持积极态度的人认为绩效管理就是企业管理者无往不胜的利器,认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标与远景规划,在未来的几十年里,它将就是最重要的管理工具之一;
持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过就是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已,她们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了她们的正常工作程序,扰乱了她们的工作计划,无端地给她们与员工之间造成了敌对情绪,麻烦透了。
但实际上,绩效管理既不就是什么万能灵丹、无敌利器,也决非什么鸡肋,它本身只就是一个管理系统,要求遵循科学的方法与技巧,遵守一定的法则,至于这个系统能起到什么样的作用,关键还就是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。
（一）、绩效管理法则
在全面导入真正的绩效管理系统前,各级主管需要先了解以下几个法则:
1、法则一:
绩效管理就是一个完善的系统,而不就是简单单向操作的绩效考核
①绩效管理就是一个持续不断的交流过程,该过程由员工与她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标与理解,并将可能受益的组织、经理与员工都纳入其中。
②绩效管理就是由经理与员工双方共同完成的,经理与员工必须合作,任何一方的单打独斗都就是错误的。
③为使绩效管理得以有效地开展,经理与员工必须保持持续不断的交流,这个交流就是双向的,任何一方有问题需要解决,都可以找对方进行沟通,沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮助员工提高绩效。
④绩效管理的开展就是从绩效目标开始的,绩效目标就是经理与员工共同的工作准绳,离开了绩效目标,绩效管理将无从谈起。
⑤绩效管理不就是事后算账,不就是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理就是为了防止绩效不佳,共同帮助员工提高绩效,从而使企业的战略目标与远景规划不断得到实现。
因此,在实施绩效管理之前,主管与员工间需达成充分共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。
⑥绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。
通常,一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程:
A、绩效计划——设定绩效目标;
B、持续不断地双向沟通——绩效辅导;
C、记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案;
D、绩效评估——评估员工的业绩表现;
E、绩效管理体系的诊断与提高。
可见,要想做好绩效管理,管理者有大量的工作要做,并不就是填填表格那么简单,填表与绩效管理就是两码事,不可混为一谈。
在这里,系统才就是它的关键词,惟有正确理解绩效管理的概念,用系统的观念与思维去瞧待并运用绩效管理,绩效管理才有可能在未来的工作中给您带来意外的受益。
2、法则二:
绩效管理不能没有绩效计划
无论月度,还就是半年度绩效管理的全部内容
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