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目录
毕业设计任务书…………………………………………………1
毕业设计成绩评定表……………………………………………2
答辩申请书……………………………………………………3-5
正文……………………………………………………………6-21
答辩委员会表决意见……………………………………………22
答辩过程记录表…………………………………………………23
课题浅析国有企业人力资源开发与管理
一、课题（论文）提纲
0.中文摘要
1.人力资源在国有企业发展中的重要性
1.1人力资源管理是企业发展的需要
1.2人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
1.3人才资源是人力资源的核心力量
1.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效
2.我国国有企业人力资源开发与管理中存在的问题
2.1观念问题
2.1.1人力资源管理与开发观念缺乏长远的战略性
2.1.2不善于营造企业文化，企业文化停留于形式
2.2体制问题
2.2.1缺乏有效的激励手段和科学的绩效评估方法
2.2.2忽视了员工素质的培训和潜能的开发
2.2.3国有企业人力资源开发的投入严重不足，人才资源流失严重
3.国有企业人力资源开发与管理的改革思路
3.1进一步改善人力资源开发与管理的观念
3.1.1与时俱进，树立人力资源管理的新理念
3.1.2建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制
3.1.3培育企业文化，增强企业员工的凝聚力
3.2进一步改善人力资源开发与管理的体制
3.2.1建立以绩效考评为主的分配激励机制
3.2.2建立动态的人岗匹配原则
3.2.3采取“契约化的雇佣方式”
3.2.4加强培训，提高管理者的素质
3.2.5构建学习型组织，最大限度地发挥员工潜能
3.2.6构建符合市场竞争需要的人力资源开发管理新机制
3.2.7搞好“软、硬”两个环境，留住企业需要的人才
4.结论
二、内容摘要
“为政之要，唯在得人。
”自古以来，人们都深知人才的重要性。
企业经营亦是如此。
如今，人力资源管理活动越来越受到人们的关注和重视，人力资源管理已成为21世纪企业管理的核心，企业人力资源管理工作的好坏是决定企业成败的关键。
国有企业是我国经济发展的主导力量，建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源开发与管理的新机制，最大限度地发挥人力资源的作用，促进国有企业健康持续发展是本文研究的目的。
经参考大量的专业文献、资料，通过分析国有企业人力资源开发和管理在观念和休制方面存在的问题，对当前国有企业存在的问题，提出人力资源开发和管理的解决方法
三、参考文献
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浅析国有企业人力资源开发与管理
0000000
中文摘要：
关键词：
人力资源管理国有企业人力资源
人是企业生存和发展的最根本要素。
这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。
只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。
人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
1.2人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。
美国管理学教授劳伦斯·
史克需曼曾经说过：
“人是一切企业竞争、发展的控制因素。
”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。
目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。
人力资源的核心是人才资源,人才资源体现了人力资源的质量含义，而人口资源体现人力资源的数量含义。
人力资源的开发和管理对经济增长具有持续、强劲的推动力，把现有的人力资源数量转化为数量和质量相结合的整体优势，可以起到提高劳动生产率和减轻国家财政负担双重效果，是优化配置资源的有效途径。
20世纪下半叶以来，人才作为高新技术的创造者、发明者、传播者和使用者，已经成为当代科技进步与经济社会发展的最重要资源。
因此，人才资源是人力资源的核心力量。
世界上一些经济比较发达的国家既抓自身人才的培养，大力引进国际尖端人才，在千方百计留住人才的同时，又重金到发展中国家去抢、挖人才。
他们把人才资源的开发作为重要的基础产业。
如美国二战后取得经济、科技巨大发展的诀窍之一就是大量的吸引和争夺世界各地的人才。
显然在经济发展中起决定作用的是人力资源的质量而不是数量。
现代经济发展证明，就一个国家或地区的经济增长而言，人才资源的增多对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增多重要得多。
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。
在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识己经有了很大的转变，但由于长期在高度集中计划经济体制的制约下，人们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。
在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。
人力资本的早期教育、培训投资不足，中、后期的追加投资力度不够或基本放弃，从而影响了我国人力资源的质量，最终影响到企业经济效益。
2.1.1是人力资源管理与开发观念缺乏长远的战略性
首先，由于我国多年来实行的是物力资本优先的战略，对“人”的重视不够。
许多国有企业仍然把人力资源停留在一种成本的水平，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。
其次，对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标是否同步的程度。
大部分国有企业因为把企业目标集中在短期的销售量和市场利润上，因而对企业员工的发展只限于短期内给企业创造价值，人力资源管理与开发目标缺乏战略性
2.1.2是不善于营造企业文化，企业文化停留于形式
企业吸引人才的一个重要条件就是有足够的、适合的发展空间，具体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上。
企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有强大的凝聚力，对企业稳定发展具有重要作用。
只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。
但由于一些国有企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向、凝聚力、融合和约束力等功能未能得到充分的发挥，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感和忠诚感成为空谈。
2.2体制问题
由于计划经济体制下传统人事管理体制的惯性作用，国有企业人力资源管理与开发只能随着改革的调整而逐步转换。
这种惯性、延时性使得现阶段的国有企业人力资源管理仍在按计划经济条件下的管理模式去进行补充与修正，在一定程度上制约了企业其他资源的有效利用，因而管理开发效果欠佳，与市场经济的要求存在较大的差距，主要表现在：
政府干预仍然存在。
人事的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。
如国企每年得为国家解决一定的就业，安排本企业职工子女、接受大学生分配、军人转业、为主管部门安排富余人员等，也不管专业是否对口，企业需不需要，都得接受。
如此，导致人力资源管理的第一步招收合适的人才就没有做好，至于跟踪考核、分析配置的人力资源是否适应岗位需要、是否人尽其才等问题，更是少有顾及。
在这种体制下，国企根本没法引进竞争，建立让人满意的激励机制和分配制度，很多现代人力资源管理的手段无法得到很好应用，如薪酬方面，熟练专业技术的工程师与新分配来的大学生收人相差无几，同等学历不同岗位的员工收人相差无几，缺乏有效的激励和加薪空间；
晋升方面，没有职业生涯发展计划，没有岗位轮换和工作丰富化设计，基本上是一岗定终身，职工的发展空间很小。
2.2.1是缺乏有效的激励手段和科学的绩效评估方法
企业没有建立包括人才测评、绩效考核、薪酬管理等内容的激励机制，缺乏科学、量化的考核体系，使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据，执行起来困难重重，主要表现在：
（1）薪酬结构单一机械，收入未拉开档次，无法吸引优秀人才，特别是中高级管理技术人才收入与他们为企业做出的贡献严重偏离，难以使他们保持长久的创新和奉献精神。
同时，工资平均主义也助长了部分职工的惰性，容易影响企业人才潜能的发挥。
（2）考核办法单一，缺乏有效性。
员工在为社会创造效益，为企业创造价值的同时，企业也要充分考虑员工职业发展生涯，要为员工创造职业发展空间，制定员工的晋升政策和晋升规划，为员工提供施展才能的舞台。
但目前在定岗定编、绩效考核等方面没有一套完整的人力资源管理制度，没有体现员工在管理、专业、技能的多向发展空间，用人机制不灵活，影响员工在企业中的价值实现，使员工自身价值不能随企业的成功而得到提升，从而挫伤了员工积极性和对企业的忠诚度.
2.2.2是忽视了员工素质的培训和潜能的开发
不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。
培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。
因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。
2.1.3是国有企业人力资源开发的投入严重不足，人才资源流失严重
据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投入大幅度减少，仅有5%以下的企业加速人力资源开发的投资；
20%左右的企业，其教育、培训费用人均在10元～30元之间；
30%的企业只是象征性地投入教育培训费，人均在10元以下；
其他国有企业多为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投资。
目前，许多老的国有企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。
透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。
1、要像经营一个企业那样来加强和改进人力资源管理工作2、确立明确的人力资源管理和开发的目标体系3、要加大对人力资源管理的投入，引进先进的人力资源管理模式,拓展人力资源管理的内涵，赋予人力资源管理新的历史使命
培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
国有企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。
尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。
为此，国有企业的培训工作不仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。
员工职业生涯发展一般经历建立期、职业中期、和职业后期三大阶段。
走向工作岗位的3～5年内，员工处于职业生涯的建立期，这个阶段年轻人勤奋好学，渴望上进，尤其注重知识积累和业务素质的提高。
但是由于跳槽的机会成本低，人员流动的可能性大。
针对这些特点，企业应将在职培训与脱产培训结合起来，即要进行专业技能培训又要进行企业文化和价值观念的培训。
同时应对员工的职业取向，如管理型、技术型、创造型等，结合企业发展战略，帮助员工设计自己的职业生涯计划，使他们认识到企业可以为其提供更多成长发展的机会，用职业前景来降低他们流动的倾向。
在员工职业生涯中期阶段，他们完成了个人早期成长，各方面走向成熟，具备了较高的业务素质和工作能力，成为企业的骨干。
尽管他们流动的机会成本较高，但是一旦流失，将给企业造成巨大的损失，这一时期，企业应以在职培训为主，通过工作轮换或其他形式的短期培训为主，丰富他们的工作内容，为其提供更多成长的机会，满足其自我实现的需要。
对于那些成功地经历了职业中期阶段的员工来说，职业生涯后期阶段通常是一个令人愉快的时期，这时他们已经成为企业的“元老”，他们以丰富的工作经验和骄人的业绩，向企业证明了自身的价值。
这时企业可以让他们成为年轻人的“导师”，将自己的知识和经验传授给年轻员工，并在传授知识过程中充实自己，实现价值，为企业的发展作贡献
企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范。
先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。
企业要通过培育赋有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。
职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势，让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。
当前，国有企业在塑造企业文化时，要突出“特色”、体现“个性”，经营较好的盈利企业，塑造企业文化应使职工居安思危；
产品转型、体制改组的企业，塑造企业文化要突出创新改革思想；
亏损和负债严重的企业，塑造企业文化要注重引导职工发扬主人翁精神，激发职工在困境中奋斗的积极性
激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。
国有企业传统人事考核侧重于对员工定性的、静态的考核，导致考核过程和结果的形式化，使考核工作成为员工工作之外的负担，甚至变成少数管理者压制人的手段。
现代绩效考核制度与传统人事考核最大的区别是把考核当成一个动态的循环的管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进工作改善和员工的成长。
在计划阶段，明确了考核的内容和标准，并且使公司的经营管理目标层层传递和得到落实；
在绩效沟通阶段，上级担负着教练员的角色，负有培养、指导、激励和约束下属的责任，可促进员工工作绩效的改进和个人的成长；
在绩效评价阶段，按照一定的程序，上级作为裁判员对员工考核期的工作业绩、能力和态度进行评价，使员工的劳动价值创造获得企业的认可；
在反馈阶段，上级以面谈的形式，肯定员工取得的工作成效、指出存在的不足以及改进工作的措施，从而激励员工朝着更高的目标努力工作。
考核结果运用，一方面是在员工职业发展系统方面，它为表现优良的员工提供了晋升、职位轮换、培训等发展机会；
另一方面在薪酬系统方面，通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。
同时，通过惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。
如果说绩效考核制度是通过部门科学化管理来满足员工自我实现的需要，收入分配制度则是通过使企业利益和员工切身利益密切相关来激励员工的内在动力。
传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。
随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。
我们要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题，这是由于在知识经济时代，随着信息技术的广泛应用及企业经营方式的转变，人的级能水平和岗位能级结构在不断地发生变化。
人具有差异性，其能级变化有快有慢；
新技术的不断发展及竞争条件的变化所提出的新的要求，使有些岗位可能失去存在的价值，有些岗位的功能可能增加、能级提升。
这些变化必然打破原来的能级匹配模式，要求建立新的能级匹配模式。
企业只有以一种动态的观念来考虑人员与岗位之间的匹配，才能使员工获得职业发展的机会，充分发挥其主动性和创造性，企业也获得持续发展的核心竞争力——一支不断成长的、优秀的员工队伍
契约化的管理方式是人力资源管理手段的一种创新。
随着产业间、企业间合作经营、动态联盟趋势的发展，企业内的不同单位或动态联盟的各个成员可以通过网络型组织共享知识和信息，从而使得知识和信息传递的速度大大快于人员流动的速度。
这样，各企业面临一个共同的问题：
即知识员工在为本企业服务的同时，可能也在为其他企业服务。
在这种情况下，“契约化雇佣方式”比传统的“行政雇佣方式”具有优越性，它通过“契约”来界定劳资双方的权利与义务，界定双方所拥有的知识范围，从而使知识资本的归属问题合法化。
管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。
人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备良好的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。
对这些知识的了解，更加明确了企业管理者通过自我完善，自我提高素质，在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任，确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系，维护企业人事政策和制度的连贯性，促进企业更好的成长和壮大。
学习型组织作为一种典型的分权型组织是与信息经济时代相适应的一种组织，一方面，面对知识经济时代，知识化要求知识与资讯共享，网络化使组织结构扁平化成为可能，网络使主要承担上下之间的信息沟通的中间管理层失去应有的作用而遭到精简;
另一方面，在知识经济时代，比竞争对手更快的学习能力是赢得竞争优势的惟一持久的源泉，学习型组织通过员工学习与组织学习的相互促进，在使组织形成核心竞争力的同时，使员工的潜能得到最大限度的发挥，从而成为21世纪最具有竞争优势和最具有适用能力的组织形态，它使组织人力资源管理的水平与绩效得到提高。
企业的人力资源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观，整合个人的持续学习，并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域;
改变传统“等级权力控制型”组织所存在的人力资源管理效率低下、员工潜能不能充分挖掘的缺陷；
采取将人当做“资本”的“以人为本”的管理方法，依靠不断培养和成长起来的一批又一批优秀员工，提高企业的竞争力，使企业能在激烈竞争的市场中取胜。
3.2.6搞好“软、硬”两个环境，留住企业需要的人才
第一建立合理的有竞争力的分配机制，留住需要的人才。
经过几年的改革，正在向按劳、按资、按知分配的目标迈进，从岗位技能工资到即将实行的薪点工资，其间对员工的激励作用日趋明显，内部专家制的实行，也开始体现出对知识和人才作用的重视，这里的关键是实行真正的绩效考核，这是发挥杠杆作用的基础和前提，同时，也是激励人才充分发挥自己的聪明才智的重要环节。
为人才提供有竞争力的报酬，让能者多得，这是留住有用人才的必要条件。
第二建立科学的管理制度，创造有利于人才成长的工作环境，以人为本，是中央提出的全面建设小康社会的一项重要方针，就企业而言，以人为本，同样要落实到具体的管理制度上，要创造一种能使每一位员工都能最大限度发挥作用的制度环境，在使用、培养、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面，都能够体现出制度的公平性和合理性，让人才有用武之地，用好人才给他们以机会和舞台，让他们在发挥个人聪明才智的同时，达到与企业双赢的目标。
好的制度不仅要有好的“入口”，借以吸引合适的人才，而且还应有好的“出口”，即能够让那些不合适企业发展需要的人才顺利流出，这也是“以人为本”在企业管理制度上的体现，一个企业是否有吸引力，除了企业的规模、效益、制度、发展方向、薪酬待遇等等因素以外，还有一个往往被我们所忽视的因素，在一定的条件下，说不定能发挥出乎意料的作用。
那就是它对想离去的人才从不设置任何人为的障碍加以挽留，其实对企业而言，要试图控制人才的离去已经不太可能了，如果企业注重人才发展并建立了相应良好的制度，那么，可能今天走了一个，明天又来了一批。
第三创建先进的企业文化环境，留住人才的心
要留住员工的心，企业还要注重满足人的精神要求，注重培养员工归属感和认同感，良好的企业文化对人才有引导、约束和激励作用，它强调以企业精神，企业理念和共同的价值观凝聚人心，通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人、留住人。
以此增强企业的凝聚力，增强人才的归属感，促进工作绩效的提升。
4.国有企业人力资源的远景展望
随着知识经济的来临，企业的发展将会越来越依托员工的主动性与创
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