中国移动企业战略分析Word下载.docx
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元，增长3.9%；
客户总数超过5.84亿，净增用户6173万户，增长12%。
截至2010年底，3G用户达到2070万户。
基站总数超过46万个，人口覆盖率达到98%。
基站光纤接入比例超过96%，通达或临近绝大部分办公和商业楼宇。
表1
中国移动2008-2010利润情况表
二、中国移动战略评估
（一）核心竞争力分析
中国移动通信集团是国家特大型企业，国家对中国移动实施计划和财政单列，信息产业部对其实行业务指导，公司的长远发展规划和年度计划分别纳入国家通信产业发展的整体规划和年度综合计划。
从企业实力上看，在世界通信产业中名居第18位。
已于72个国家和地区的142个运营商开通了自动漫游，其所拥有的“全球通”“神州行”等著名服务品牌享有着很高的用户知名度。
从设备能力上看，拥有着世界上最大的GSM移动通信网络，其容量与规模前所未有。
CMCC与国内外知名设备厂商建立了长期的友好合作关系，并采用他们提供的世界最先进移动通信设备，构造起能为用户提供高质量、高性能、高满意度服务的移动通信网络。
在建设GSM主网络的同时，中国移动建设了功能强大的支撑网络：
计费系统、网管系统、业务运营支撑系统等，以保证网络正常运营、业务顺利开展。
此外，为满足用户日益增长的对除基本话音业务以外的新业务和数据业务的需求，构建了短消息平台、语音信箱、智能网、CMNET数据网、WAP平台、GPRS无线分组网等业务平台，使业务种类日趋丰富，移动市场不断得以拓展。
中国移动业已建成了覆盖全国主要城市的GPRS网络，可以向用户提供9.6kb/s～170kb/s的无线数据业务，使第二代的GSM系统向第三代移动通信系统演进迈进了一大步。
因此，中国移动与同行业相比，有着无与伦比的竞争优势，它难以被复制或替代，能满足客户日益增长的业务需求，具有很强的核心竞争力。
（二）SWOT分析
1.优势（S）
（1）随着3G业务的扩大，中国移动的发展向各个经济领域渗透，各项新业务、新应用层出不穷，使移动用户逐渐摆脱了电话用户的单一角色，带给最终用户的是全新体验，带给整个移动通信业的则是产业格局的重新塑造。
（2）中国移动公司以客户需求为导向，完善产品体系，面向集团客户/行业客户较早的推出了完备的集团标准化产品和行业应用，并且针对不同消费群体推出不同的产品以满足客户的需求，这使得移动公司在市场已占有一定份额，具有一定的垄断性质。
（3）中国移动的基础设施，即网络系统性能良好，不管是移动网络覆盖率还是其质量，都遥遥领先于本行业的其他企业，并且还在不断完善，使得移动公司更加具有竞争力。
（4）另外，优质的客户服务业使得移动公司赢得了大量用户的好评，良好的口碑让移动公司在目前激烈的市场竞争中不慌不乱，为公司业务的开展奠定了基础。
更为公司推广其3G业务铸造了良好的平台。
2.劣势（W）
（1）TD-SCDMA尚处于起步阶段。
相比于中国电信和中国联通国，中国移动的TD-SCDMA无疑是成熟度最低的一个标准，由于几乎是要重建一个全新的网络，网速较慢是其一个致命伤。
网络没有做到无缝覆盖，暴露了打不通、常断线、声音不好、可视电话有马赛克等现象，影响了TD的口碑。
（2）技术障碍是中国移动3G发展的首要问题，也是最主要的劣势所在。
技术问题已经延缓了中国移动TD网络建设的进度，中国电信和中国联通的行动要快得多。
由于电信和联通采用了较为成熟的WCDMA和CDMA2000，中国移动在建网上显然略逊一筹，而TD的成熟度也需要一个不断完善的过程。
（3）终端设备相对较少。
目前在全球支持CDMA2000/EVDO的手机终端有2050款，支持WCDMA/HSDPA的手机终端超过900款，而支持TD的手机终端只有40多款，这个差距使得TD的市场服务和业务范围受到很大局限。
（4）用户规模小。
由于技术因素以及资费压力，中国移动TD现在所吸引的市场用户非常有限，只有大约250万人，而同期的WCDMA在全球已有用户4亿多人，CDMA2000也有用户约1.3亿。
用户规模的数量级差异使得TD在目前条件下难以产生规模效益，无法使得设备成本降低，给企业和政府带来沉重的运营负担。
（5）产业链环节薄弱。
三大标准之中，唯有TD-SCDMA之前没有任何商用经验，产业链环节最显薄弱。
其实际产业能力与效应与另外两家相比仍存在一定差距。
3.机遇（O）
（1）、目前，移动电话的人口普及率还较低，仍然面临着高速增长的、以话音业务为主的用户需求。
从1997年开始，中国移动通信通信用户的增长超过固定电话用户的增长；
特别是在大城市和省会城市表现的最为突出，以后在全国范围内全面超过固定电话的用户增长量。
我们可以得到这样一个结论：
来自移动通信业务快速发展和移动通信高新技术不断涌现的影响正在强有力地影响和改变着传统通信业务的经营和发展模式。
（2）世界范围内的第三代移动通信市场即将形成，并在未来十年内迅速发展，中国政府已明确表示支持加快第三代移动通信的发展建设;
同时我们可以看到，再有第二代向第三代移动通信的转移过程中，对中国移动运营商和制造厂商来说蕴含着巨大的市场机会。
（3）3G的商业应用同时激发了移动互联网的需求，截止到今年9月份，我国移动互联网的用户统计已经达到1.92亿人，比去年增长了62%。
从上述数据中，我们可以看出，3G业务不仅在通讯产业是大力推广的一年，更在普通民众的生活中，也逐渐融入。
虽然，当前3G虽然与国外相比，还处在起步阶段，但是相对于我国当下的国情来说，确是最好的切入发展的大好时机。
4.威胁（T）
（1）通讯技术上的威胁。
3G时代，移动的通讯TD-CDMA技术是完全自主研发的，相比中国联通和中国电信，中国移动技术优势并不明显。
TD与联通的WCDMA和电信EVDO相比，TD最大的困难就是成熟度不够，系统产品和手机都不够成熟。
（2）3G网络不稳定,技术不成熟。
TD网络的同频干扰问题是影响网络质量的最大问题，而这类问题就连国际厂家也完全没有经验，只能中国移动自己逐渐积累经验将问题解决。
（3）其他两大运营商高端机型的威胁。
比如联通版的IPHONE。
在3G时代，移动通讯的服务应该更注重服务的品质而非对象的数量。
中国移动缺少类似IPHONE这样的高端明星终端，在高端用户市场上面临不小的威胁。
（4）消费者偏好的改变。
没有一个品牌可以保证自己永远立于第一的位置。
虽然移动在过去一家独大，但由于3G时代的来临，面临的竞争环境也不同了，随着时光的流逝和竞争对手的不断壮大，很难保证消费者对移动的品牌忠诚度始终如一。
（5）竞争机制的完善使同行业竞争日趋激烈，即中国电信、连通、网通等竞争对手将日益强大。
且政府不会允许行业垄断过度，移动作为目前中国通信领域最为强大的巨头，随着不断的发展壮大，将有可能面临被拆分的威胁。
三、公司当前的战略选择
（一）集中战略
中国移动通信率先在国内电信企业中实施品牌战略，针对不同客户群体，推出了“全球通”“神州行”“动感地带”三大客户品牌。
从彩信的率先试用、预付费业务到动感的短信套餐业务、全球通VIP俱乐部、神州行招商银行一卡通，中国移动不断扩张它的业务范围和业务类型，不断以全新的概念来吸引客户。
从早期的动感地带的充话费得演唱会门票和抽奖，到现在的充话费送手机卡，以及近期移动向全球通用户推出的话费充200送200的活动和各种免月租的单向卡，动感地带卡的月使用费上限下调等等，无一不体现移动公司用价格战来争取扩大市场区。
在动感地带未推出之前移动就有各种全球通和神州行的广告，而动感地带推出之后，由于动感的概念是“时尚、好玩、探索”，移动公司更是找来阳光、健康，又有点放荡不羁的周杰伦担任代言人，回应和传达动感地带的品牌内涵，契合年轻人的心理，另外，各种大型活动陆续展开，从演唱会，街舞大赛，到今年的校园招聘会，以及大学生艺术节，无一不符合大学生的需求，此外，动感地带还进行联盟商家的结合，宣传册的印制和发放，将动感地带的最新信息带入校园，很好地达到宣传的效果，为公司进行扩张奠定了坚实的基础。
集中战略中要有创新战略。
提高自主创新能力，关键是要使企业真正成为技术创新的主体，为此中国移动多方面采取措施推动国内通信制造企业提高创新能力，在一些领域实现了重大突破。
（二）一体化战略
中国移动加强与Google的合作，而且与华友世纪联合推出了中国首张手机唱片。
中国移动的手机钱包服务提供商联通优势与TOM在线握手，试图扩大其手机支付业务范围。
为寻找新利润增长点，中国移动正在音乐、门户网站、无线应用等方面积极、广泛的与业界合作。
中国移动的横向一体化战略可以从他的3个“全球通”“神州行”“动感地带”客户品牌看出。
全球通，从原先的“专家品质，信赖全球通”到现在的“我能”，定位高端市场，针对商务、成功人士，提供针对性的移动办公、商务服务功能。
神州行，从原来的“自由、实惠、便捷”到现在的“轻松由我”，满足中低市场普通客户通话需要。
“动感地带”，“我的地盘，听我的”，有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务。
“动感地带”是中国移动通信为年轻时尚人群量身定制的移动通信客户品牌。
它所倡导的资费灵活、低廉，提供多种创新性的个性化增值服务的核心价值，给用户带来了前所未有的移动通信生活。
在“动感地带”里，年轻一族可以找到够酷够炫的图片和铃声，可以找到够新够奇的海量资讯，可以自主地选择更加自由的资费组合。
包月短信的功能满足了以学生为主体喜欢运用短信来进行沟通和联系的需求，并且它的低廉合算的资费更加强化了这一消费群体的需求，符合年轻人没钱又想赶时尚的特点。
不同的品牌为不同层次的客户提供个性化的服务和多样化的业务，进行市场内部的扩张，以填补市场的空缺。
表2
营业收入结构分析
单位：
人民币百万元
（三）中国移动的国际化战略
中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。
之后中国移动虽然收购Millicom和巴基斯坦电信都失败了，推迟了中国移动大举进入国际市场的步伐，但这并没有改变中国移动国际化的态度。
四．中国移动一般竞争战略
差别化战略
随着3G的实现及互联网技术发展，移动无线上网终最终会普及到所有的手机用户，手机也将更多的扮演电脑功能。
目前话音业务市场的竞争逐渐变慢，竞争的中心将逐步向新业务市场转移。
3G网络最大的优势在于对无线数据业务的支持，因此以3G为中心的新业务必将成为下一轮竞争的战略制高点。
中国移动的下一步战略必将围绕3G展开。
由于现在手机媒体化趋势日益明显，为顺应市场和业务发展需求，中国移动将打造手机媒体作为新业务发展的重要策略之一，通过一系列业务创新初步奠定了中国移动手机媒体的影响力。
处理好价格竞争战略和差别化战略是3G竞争战略和业务战略的重要前提。
通过前面的分析，2G业务已经趋于成熟，中国移动和联通以及其他的电信运营商之间的差别化还是比较明显的。
但是，3G业务是国内电信运营商都不熟悉的，所以，这就要求中国移动在起点就进行差别化战略。
我认为，实现3G业务的差别化面临一系列的挑战。
从3G业务的内容来看，它很容易被模仿.为了应对挑战，我认为可以考虑采取下面的措施。
第一，在推出新业务上要比别的运营商想出更多的花样。
这样做的目的是，根据前面分析移动的客户忠诚度是比较高的，在客户忠诚度高的的情况下，实行业务差别化战略以抢占市场份额。
在这种情况下，即使3G业务施行要受到很多方面的因素的限制，但是因为市场占有率高，也可以保证我们的经济效益。
也就是说，业务差别化造成的领先有时可以对接下来进行的业务造成很好的铺垫。
第二，技术创新的理论和实践告诉我们，在新技术、新产品、新市场发展的早期，创新者可能需要主要依靠自己的力量发展起来，因为其它企业对新技术、新产品、新市场的了解更少，面临的不确定性更大，也更不愿意冒险。
而在新市场发展起来以后，则可以更多地利用其他企业的力量。
因此，在3G发展的早期，由运营商直接为自己开发、提供某些3G内容，是一种有效的策略。
第三，3G业务实行低成本战略、进行价格竞争，是难以避免的，甚至是必须的。
单纯依靠差别化战略的效果是有限的。
比如前面讨论过的，对中国电信等原来没有移动业务但是拿到3G牌照的运营商，最紧迫的业务是以3G技术为基础的话音业务，低价格则是发展话音业务最重要的方法之一。
事实上，现在的很多运营商的话音业务价格比中国移动价格要低很多。
五、中国移动的核心任务
（一）继续保持传统业务的优势
自从1875年6月2日贝尔发明了电话以后，之后的一百多年，传统语音业务一直是电信运营商得以生存的根本。
对于移动来说，虽说这些年移动数据及信息业务一直增长得不错，但是传统语音业务对收入的实质贡献依然接近80%，对利润的贡献比重可能更大。
无论我们怎样渲染那些光鲜华丽的数据及信息业务，无论怎样用语音业务收入来贴补数据业务收入，都不太可能改变传统语音业务才是最大现金牛这个事实。
我相信，3G时代，语音收入占大头的局面也不会有大的改变，所以依然应该高度重视语音业务。
移动资费平均每年以10%的速度在下降，目前的本地通话费的资费水平已经逼近价格弹性的底线。
这意味着再大幅降价将会对收入和利润构成显著影响，且这种影响将是永久的，再以无法跟往年一样靠新增用户和新增话务来弥补降价的影响。
所以，能否有效控制语音资费的水平将是决定未来数年收入和利润水平的关键。
目前中国移动在语音资费方面存在的主要问题是资费结构严重失衡：
一方面漫游和长途资费依然高的离谱，另一方面一些本地和虚拟网资费却低的惊人。
对于语音资费，我的建议是：
主动降低漫游和长途等高资费话务的资费、清理超低资费、稳定本地基本通话费，促进资费结构的平衡。
（二）加快3G网络的建设，不断完善3G技术
目前，我国移动电话用户数量飞速增长，对有限的频率资源提出了严峻的挑战。
GSM网络已经基本成熟，但是用户在不断的激增的情况下，GSM体系结构的缺点逐渐暴露，它不能提供分组数据服务，难以支持高速度数据应用等。
中国移动在这种情况下，确定了自己的企业方向，通过对未来技术的明确、理智的认识，发展3G网络。
现在中国移动已经积累了丰富的移动业务运营经验，拥有为众多移动用户服务的经验，同时创立了针对移动运营市场各个层次的经典品牌，如全球通、神州行、动感地带等，还开发了如移动梦网等一系列多媒体业务。
在不断的积累、发展过程中，中国移动的网络铺设已经能够为即将发展的3G提供基础设备。
中国移动现有的网络规划和建设重点已经覆盖了所有收入高、回收快的地区，这些重点覆盖的地区具有发展手机用户相对容易、高价值用户较多、潜在用户群较多、投资回收较快的特点，将是3G市场争夺的主战场，也是最具影响力和号召力的市场，将成为决胜3G市场的关键。
移动的TD网络是自助研发的，相比于国内其他两个3G运营商的借助国外先进技术所构建的移动网络，显然在速度与信号号有所欠缺。
这是移动3G的一个软肋。
因此完善3G技术，完善3G网络的建设是移动3G时代的核心任务之一。
从上面的图2和图三中我们可以看出，中国移动的语音业务收入增长了只有4%左右，而数据流量业务收入的增幅达到了近50%。
撇开语音业务和数据流量规模这一基数，数据流量业务的增幅明显开始提高，这是3G时代的必然趋势。
这两张图说明未来移动通讯公司的竞争焦点已经从传统的语音业务转向了3G时代具有代表性的数据流量业务。
因此加快3G网络的建设，不断完善3G技术必须是中国移动的核心任务。
（三）加快3G终端产品的开发
3G时代的到来对手机终端提出了更高的要求。
与另外两个竞争对手新联通和新电信相比，移动应该要下更大的功夫才能在接下的的3G竞争中保持领先地位。
这其中加快3G终端产品的研发和推广是其中不可或缺的环节。
移动在3G终端上看似花了不小的力气，但是总体感觉吃力不讨好。
像联通在这方面的战略就是借助少数几款明星终端，比如引进苹果的IPHONE,实现其迅速扩大3G市场份额的目的，为以后利润的创造作铺垫。
移动虽然也开发了OPHONE,但是其性能与IPHONE相比逊色太多，价位与普通的3G终端相比也没有优势。
所以，关注于推出几款能聚集人气的手机终端对于未来移动的发展是至关重要的。
六、中国移动的风险类型及应对
没有一个企业能够永远高速成长，中国移动也不例外。
前几年，中国移动的收入和利润一直呈两位数增长，被誉为“快跑的大象”。
可到了2009年，大象迅速放慢了前进的脚步，甚至显露出步履蹒跚的迹象：
2009年中期净利润同比仅增1.4%。
雪上加霜的是：
移动通信市场日趋饱和、而资费依然在持续下降；
未来数年，中国移动不仅需要在3G和宽带网络的建设上投入数千亿资金，更要为推动国产4G标准TD-LTE的成熟投入巨额资源，但是这些投资在几年之内都不可能带来任何利润。
（一）
客户流失风险
表3
中国移动客户数量变化趋势
千户
自2009年1月工业信息化部向三大运营商颁发3G牌照，中国电信市场开始迈入3G时代，然而3G将对中国电信市场带来哪些影响呢？
3G可能引发中国电信市场的格局变化：
中国移动面临用户流失的风险，而中国电信有可能借助3G超越中国联通。
中国消费者对通信品牌忠诚度不高，约有1/3在寻找更好的选择。
忠诚于某一个通信品牌的比例只有22%,远低于全球平均水平42%。
有34%的用户属于寻找者类型，即他们重视运营商品牌，但对自己目前使用的品牌不满意，正在寻找更好的选择。
值得注意的是，中国移动正面临着用户流失的风险，中国移动在3G市场获得的6成用户的青睐，与中国移动现有75%的市场份额相比，这一比例明显偏低；
特别是中国移动现有用户中有15%未来倾向选择中国电信（11%）和中国联通（4%）的3G服务，考虑到中国移动庞大的用户基数，3G时代中国移动的用户流失的风险值得关注。
而中国电信则获得14%消费者的青睐，已大大超过中国联通，表明中国电信有异军突起的机会，有可能借助3G这一契机改变中国通信市场的整体竞争格局。
（二）全业务打包营销风险
全业务打包营销是什么？
我们知道在2008年，中国电信业经历了一次大洗牌。
中国移动合并了中国铁通，组成了新中国移动。
而新联通和新电信也再分别吸收了两家效益不是很好的电信公司后诞生。
中国移动在此次合并前只专注于移动通讯业务，而中国铁通不仅有移动通讯业务，还有固网业务。
新联通和新电信都有自己的固网业务，而且发展都不叫成熟。
合并后的中国移动在这块只能借鉴技术原本就不是太成熟的网通，发展固网业务，延伸业务范围，这是必然的趋势。
这也给中国移动带来了风险。
在前不久中国铁通并给中国移动，虽然这是一个亏损的企业，但其发展应该并不输给南网通和北电信，中国移动必须面对现实积极地去看并认真了研究重组后战略。
然而，全业务经营后中国移动不仅要考虑未来业务融合中的竞争风险，还必须高度重视目前仅仅是简单的固话、宽带、移动电话捆绑销售－－我称之为“全业务打包营销”的风险
从全国范围内来看，中国铁通的固网和电信、网通就没法比了。
举例来说，一家企业用得是电信的固网业务，而移动业务是中国移动的，新联通或是新电信在改变其移动业务归属方面的成本优势要比中国移动改变其固网业务归属大得多，我们都知道建一个固网的投入要比建一个移动网络高得多，而且从微观上改变一个企业或个人移动业务的归属也要容易得多，也就是说，重组后谁的固网优势大谁在“全业务打包营销”中的优势就大，在用户规模是完全可能很快就产生变化。
也许中国移动为求稳妥不敢贸然采取大的动作，但我还是更多的感觉中国移动还是怕被铁通拖累，只是用自己“富余的力量”来帮帮而已，因此中国移动让中国铁通以子公司的形式独立经营。
但是只有深化
“全业务打包营销”，才更有利于不远将来的业务融合。
（三）拆分风险
凭借得天独厚的技术以及政策优势，中国移动越走越高，但是高处不胜寒，在市场逐渐呈现一家独大的情况下，其将很可能面临被拆分的风险。
是什么促成了中国移动的快速增长并使其最终走向一家独大呢？
可以说，是技术的先进性成就了中国移动；
是政策的导向性成就了中国移动；
也是竞争对手的缺失成就了中国移动。
中国移动之所以形成今天的发展状况，包括两大类因素：
第一类，中国移动自身发展的因素；
第二类，诸多体制方面为其形成的先天优势。
中国移动在为其取得不俗成绩感到欣喜的同时，也要看到前进道路上的荆棘，当前的形势并非是“高枕无忧”。
中国移动对于目前的领先具有清醒的认识：
仅仅凭借短期的技术优势和政策优势并不能将“胜利果实”永远掌握在手中。
尤其在固网运营商获得移动牌照后，中国移动的优势将很可能被大大消解。
只有全业务经营才能释放其未来的市场风险。
目前中移动大力开展增值服务正是对空心化危险的一种应对。
近几年来世界电信改革的经验和教训表明，全业务运营不仅有助于电信运营商提高综合竞争能力和抗风险能力，有利于为用户提供一站式服务和一揽子解决方案，而且也为会加速形成真正均衡健康的市场竞争格局提供必要条件。
但是要实现全业务运营商的目标，就出现了一个拆分重组的命题。
“枪打出头鸟”似乎是中国的传统，在这样的情况下，冒出垄断之“头”的中国移动就很容易成为众矢之的。
所以，拆分悬念越来越大。
面对风险，中国移动必须积极加以应对。
当前，终端制造、业务应用开发、互联网服务等多角色融合的创新型技术公司不断涌现，各种互联网商业模式不断出现，使传统的电信行业生态系统面临挑战。
移动电话普及率的持续升高，使电信企业市场竞争加剧。
随著智能终端日益普及和移动网络宽带化，移动互联网爆发出
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