151营销狂核心能力Word格式.docx
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為何核心能力變得這麼難以理解呢？
其中一個可能的原因是，目前並無明確確認核心能力的基礎，也無有系統的方法可供經理人檢視執行進度。
為了進一步了解事實真相，我們重新研讀這方面的文獻，訪問「使用者」的經驗，並針對實驗成功及失敗的公司進行個案研究。
本研究總共得到以下四項重要結論：
（一）核心能力其實包含兩種獨特的優勢基礎，不能一概而論；
（二）透過特定測驗工具，有助於經理人預測核心能力導向的策略能否成功；
（三）開發核心能力可以透過三條各有優缺點的途徑進行；
（四）以及維持核心能力的優勢所需投入的努力，絕不比當初開發該能力時所投入的努力來得少。
何謂核心能力？
儘管漢默（GaryHamel）與普哈拉（C.K.Prahalad）在他們的文章中，僅將核心能力界定在一項或多項科技，許多經理人卻將此一觀念延伸到其他各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產、新產品構想產生過程，甚至企業識別體系的設計。
他們把所有東西都當作潛在的核心能力。
一位主管即道：
「我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創造價值的項目，都是我們努力的目標。
我們卻認為，核心能力應精確地界定範疇。
想要利用此一觀念創造贏的策略，管理當局絕不能依賴概括性的分類，如行銷、產品開發、或服務。
一家以行銷手法高明著稱的消費品公司，可能假設自己在行銷領域的各個層面均高人一等。
實際情形可能是，該公司並不擅長訂價策略，在通路管理方面表現平平，在開發新產品時曾犯過一連串的錯誤。
準此，這家公司的真正能力範圍可能窄得多：
透過形象廣告刺激需求。
事實上，任何想要充分運用核心能力建立持久競爭優勢的公司，都應比照同樣標準界定其核心能力。
在界定核心能力時，管理層應同時考慮實際應用的問題與可能受到的限制。
某規模頗大的地區性銀行，自認該行精確處理大量財務資料的能力為其核心能力之一。
的確，在現金管理、支票處理及其他若干類似業務，該行的表現確實相當傑出。
然而，該行卻因為無法有效率地處理抵押服務業務，而被迫退出此一領域。
以下是我們建議的一個簡單的定義：
「核心能力係指一個群體或團隊中，一些彼此互補的專業技能與知識結合成的特定能力，足以執行一個或更多具世界級水準的重要程序。
」此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利權技術。
單單一項專利權、一個品牌、產品或科技，還不夠格稱為核心能力；
而策略規劃、彈性製造能力及團隊合作等概括性的管理能力也不是；
至於品質、生產力、顧客滿意等較高層次的領域，更不能拿來當作核心能力。
透過新的定義，核心能力可分為以下兩個大類：
洞察力／前瞻能力。
這是指有助於公司開發或追求能建立先來先贏優勢的能力。
這種洞察力或前瞻能力的來源是多方面的：
能創造一系列發明成果的技術或科學知識，如佳能的光學知識與微縮能力。
專有資料。
例如1980年代，花旗銀行累積了有關美國市場信用卡使用者的消費行為及信用計點等情報，而成為美國信用卡市場的領導者。
在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報，如安隆（Enron）在天然氣市場所開發的。
透過獨一無二的發明過程開發出成功的新產品，如迪士尼的卡通影片與3M公司。
高人一等的分析與推理能力。
例如林區（PeterLynch）主持的富達美奇樂共同基金（FidelityMagellanFund）與BerkshireHathaway公司，運用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創造出令人稱羡的投資報酬率。
上述能力之所以與眾不同，完全在於經理人的前瞻能力最終創造出獨特的價值。
許多公司費盡各種努力，想要開發出與眾不同的能力；
但也有一些公司透過上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建造成功、獨特的核心能力。
基層執行能力。
因為第一線人員的優異表現，在顧客心目中，某一公司提供的產品或服務將明顯勝過競爭品牌。
基層執行能力可以界定為，提供一致高水準品質產品與服務的獨特能力，就像手藝一流的工匠，在一流工作環境下，持續做出一致高水準品質的成品一樣（明顯地，當幾乎所有人都能達到相同品質水準時，基層執行能力策略的成功機率將大大降低，這是因為彼此差異已縮小到微不足道的程度）。
以保險為例，潛在公司客戶是否接受特定保單，當然要看該保單的內容，及業務代表所做的風險評估。
儘管保險公司有各項規定，業務代表仍享有相當大的表現空間。
有研究顯示，那些「最佳」（非一般水準）的業務代表，可以幫保險公司多賺一成五的投資回收。
在零售業，諾頓百貨（Nordstroms）擁有讓顧客高度滿意的能力，就是基層執行能力的典範。
正因為該公司旗下數以千計的店員，每天都在費盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務水準令同業望塵莫及。
諾頓提供這些店員充滿人性化的工作環境、優渥的獎勵辦法及無條件的後勤支援，創造出所謂的諾頓文化，或稱為諾頓經營之道。
在這種情況下，員工當然樂於全力配合。
前述的洞察力／前瞻能力與基層執行能力，可以同時並存於一家公司。
不過管理當局應用不同的方式對待這兩種能力。
以麥當勞為例，管理當局利用基層執行能力，精心設計各個連鎖店的食品供應系統，另外利用洞察力／前瞻能力尋找最佳的開店地點。
評估核心能力
僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。
許多宣稱採用核心能力策略的公司，往往變得更為困惑。
對一位正全力投入各種資源開發核心能力策略的經理人而言，應如何證明該策略值得開發呢？
第一步是精確界定所要開發的核心能力。
根據前述定義，經理人應詢問以下四個問題：
一、我們現有的技能真的高人一等嗎？
大多數人經常忽略了一件事：
任何被選為核心能力的技能，都應該是業界表現最佳的，再不濟也要接近最佳水準。
許多公司都誤以為，因為某種能力對公司很重要，或對顧客很有吸引力，就可以拿來作為策略基礎。
實務上，想要作為策略基礎的特定核心能力，其表現必須明顯優於全部，或大多數現有及潛在競爭對手的類似技能。
最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：
「經由客觀的測驗，能否證明不論在技術層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優於領導廠商？
」如果答案是肯定的，該公司還要作進一步的研究。
令人驚訝的是，很少有公司這麼做。
相反地，大多數公司往往利用一般性的使用行為或態度調查，推論出「我們才是最棒的」結果。
基層執行能力的傑出表現，往往可以確保公司維持戰果。
以銀行界為例，北卡羅來納州的華喬威銀行（WachoviaBank），一向以其傑出的授信管理能力著稱。
從華喬威銀行的呆帳比率與同業之間的比較，我們可以看出該行高人一等的成績。
從1980年到1995年間，華喬威銀行的呆帳比率為0.6%，遠低於1.1%的同業平均值。
這意謂著因為此一優異的基層執行能力，使得華喬威銀行的投資報酬率較同業高出六到八個百分點。
同樣地，從政府與同業公會公布的統計數字得知，在承攬不動產與意外險的保險公司中，少數客戶管理特別優秀的業者，出險比率較同業平均值低了近十個百分點。
由於有此一重大差異，相對於其他同業，這些保險公司的投資報酬率竟高了十到二十個百分點。
評估洞察力／前瞻能力似乎更難了些。
有些公司採用較粗糙的方法，如特定期間申請專利權獲得核准的數目；
在科技雜誌及專業期刊被報導或登載的次數；
市場佔有率增加幾個百分點；
或因為某種洞見採行交易行動所提升的獲利率等。
不過，管理當局仍應依賴投入而非產出作為標竿項目。
管理當局必須找出「用於培養洞察力／前瞻能力的資源種類及數量」，與「獨自或領先競爭者發展出卓越洞察力」之間的關連性。
評估研發人員的產品開發能力就很有價值，相關的衡量項目包括研究人員數目、學術背景，及開發傑出新產品的能力等。
儘管此一方法有其限制，仍有助於管理當局了解自己宣稱的核心能力是否真的值得全力投入。
若不能留住優秀人才與吸引新進人員，管理當局就必須慎重考慮，公司恐怕沒有高人一等的前瞻能力。
反觀微軟公司，卻能從無數頂尖人才庫中，挑選最適合該公司的專業人才。
該公司人力資源部門主管梅波（MikeMaples）即指出：
「沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權可以從麻省理工學院與史丹福大學頂尖畢業生中隨意挑選人才。
二、卓越能力的優勢能維持多久？
要回答這個問題，經理人不妨這樣問，如果最強的競爭對手知道該如何做，他要花多久時間才能成功地模仿你的能力？
核心能力被模仿的可能性與速度，要看該能力的稀有性、開發該能力所需的時間，及了解其來源的困難程度。
稀有性的衡量，係比較本身擁有的能力，與其他產業業者（非僅限於本身所屬領域）擁有的能力。
經理人發現類似能力的案例愈少，即表示自己擁有的能力愈稀有。
發展特定能力所需的時間長短，要看該能力的種類及複雜程度。
就算競爭對手決定針對某公司特定能力全力模仿，後者原先建立的優勢也不會很快被侵蝕。
除了後見之明的洞察力／前瞻能力之外，模仿者尚需發展必要的支援架構，如人員進用及建立資料庫等。
而這些動作還不能同時進行，必須一個接著一個按部就班地來。
就基層執行能力而言，模仿者可能要花數個月，甚至數年時間，用於訓練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，及執行其他一切必要的任務，以創造乃至於維持既定的能力。
當一種能力的形成必須來自企業多種功能的支援，其最根本的基礎乃是該企業的文化。
而企業文化需要更長時間，才能陶鑄出適當的行為模式，及員工對工作正確的認知。
競爭者能否了解特定能力的來源，要看該能力的性質而定。
特定洞察力／前瞻能力背後的熱情或推動力量，不是外人輕易能夠了解的。
而在基層執行能力方面，員工所表現出來的技能，很可能根植於該公司的文化。
例如競爭者把保險公司最好的業務代表挖角過來，卻不能創造預期的業績，道理就在這裡。
該業務代表跳槽了，卻不能把深植於原來公司文化的能力移植過去。
造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業模仿；
有時連公司員工也不見得知道自己所做的有什麼特別之處。
反之，僅包含少數組織性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同業模仿。
三、與其他經濟槓桿（economiclever）相比，既定能力能產生多少價值？
許多經理人誤以為，公司在特定領域的傑出表現，可抵消其他方面的不足之處。
事實上，一家公司決定強化特定的一、兩個技能，並不能消除、抵消或減輕該公司其他的缺點。
想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對產業而言，必須是威力相對強大的策略性槓桿（strategiclever，或稱為經濟槓桿），如結構性優勢或能夠取得廉價資源的優勢。
大多數公司都不太敢針對核心能力的潛在價值進行數量化分析。
事實上，這是可以做到的。
某消費品公司決定透過有效組合行銷努力與新產品開發活動，及重新調整該產業的價值鏈，創造價值高達十億美元的市場。
為了測試此一計畫，新成立的策略團隊決定回顧過去的歷史，想要深入了解公司以往是如何創造價值的。
該團隊確認出六個核心能力，同時運用數量化分析工具與管理研討會，分別計算這六個核心能力到底為公司創造出多少價值。
接下來，該團隊用同樣程序評估即將要執行的計畫。
令人驚訝的是，他們發現，管理當局以為將來會為公司創造最多價值的核心能力，反而會破壞公司過去創造的價值。
更糟糕的是，除了一種能力之外，其餘五種核心能力的基礎都很薄弱，勢需另起爐灶。
不消說，新計畫一定得大幅更動。
相對來說，分析基層執行能力的經濟價值更為直接。
經理人應先預估基層人員以最佳水準執行特定能力時，能夠為公司創造出多少價值，然後從規模優勢或投入的成本差異方面，比較基層人員以類似水準執行其他技能，將創造出多少價值。
洞察力／前瞻能力的執行績效相當複雜，因為管理當局很難事先證明特定遠見將來能否成功，因此相對而言較難評估。
儘管如此，經理人仍能用更大範圍進行評估，如計算出產業總價值因而增加了多少，以及在技術改進方面，新洞察力還能作出多少貢獻。
四、特定核心能力能否納入公司現有價值體系？
如果想要掌握核心能力的價值，並為股東帶來更多的投資回收，那麼管理當局針對少數技能所做的一切投資，必須能獲得市場的肯定與回報。
以基層執行能力為例，投資與市場回收這兩者之間的關係必須直接連在一起。
除非想要定位為顧客心目中最佳的服務提供者，管理當局實在不必針對服務領域作大筆投資。
至於洞察力／前瞻能力，則必須為公司未來的價值體系作出貢獻。
顧客並不會購買什麼洞察力，他們買的是產品。
因此，洞察力必須轉換為特定產品。
許多公司均擁有了不得的遠見，卻沒有能力將之轉換為特定產品。
例如，大家都在談圖形使用者界面（graphicaluserinterface）可能對個人電腦產生革命性影響，它卻是全錄公司發明的；
既不是蘋果電腦公司，也不是微軟公司。
創造核心能力
如果經過上述測驗，管理當局發現公司並未擁有什麼值得稱道的核心能力，接下來不妨自問：
「在合理時間內，我們能否發展出一個核心能力呢？
」研究顯示，這的確有可能，但實際做起來並不容易。
以下是幾項應遵守的原則。
一項被稱為世界級的能力，必須是推動組織權力架構的主要角色。
該能力的主持人，必須也是制定公司所有重大決策（甚至包括較不相關的領域）的人。
以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費品行銷核心能力，完全由廣告部門掌控。
事實上，寶僑公司幾乎就是品牌管理的代名詞。
品牌經理對公司所有重大決策的制定，都有深遠的影響力。
至於華喬威銀行，連資歷很淺的授信部門承辦人員，也經常打資深前線經理已核准貸款案的回票。
最近，某電信公司進行組織重整，企圖讓所有功能一律透過行銷部門支援所需的資金。
此舉目的在於，確保該電信公司的「工廠」─控制交換機與電話線路安裝的電話網路與資訊系統─針對需求最有潛力的市場，不斷尋求各種改進。
由於管理當局明確選擇了特定能力，該公司終能透過以行銷為導向的工廠，指揮整個組織朝既定方向運作。
其次，核心能力必須由最高主管選定，而不是由部門主管獨自決定。
許多公司均反其道而行。
有研究指出，「有些經理人認為，他們做的每一件事都是核心能力。
成功企業尤其如此。
不管訪談的是哪一個部門，主管都會對你說，我負責的領域是本公司的核心能力。
」這樣做是行不通的。
一家公司絕不能同時由好幾個部門推動整個組織的權力結構。
最高主管必須挑選一個，頂多兩個核心能力，在一段時間內全力發展。
根據我們的研究，想要建立核心能力的公司，可以就以下三種截然不同的方法擇一為之。
第一種叫作「進化法」（evolution）：
管理當局選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設法在合理期限內建立特定核心能力；
其次是「孵化法」（incubation）：
公司於現有體制外成立獨立運作的單位，針對管理當局選定的目標全力開發；
最後一種是「併購」（acquistion）：
即先挑選心目中的理想能力，然後向擁有此一技能的公司進行併購策略。
進化法
進化法幾乎等同於進行一次大規模的變革方案，其影響力將遍及全組織。
值得注意的是，進化法可能涉及整合好幾十個行動方案，若整合成功，改革效果驚人，否則徒勞無功。
如果管理當局以為可以藉由單一改革方案，就能建立核心能力，無異癡人說夢。
最近，有一家公司引進一套新的激勵辦法，員工行為卻未因此有所改變；
另一家公司重新修改了教育訓練計畫，也未出現預期效果。
究其原因，是組織的其他要素太冷漠了。
其他要素未能全力配合，單靠一兩個變革方案來推動整個組織，絕對是力有未逮的。
建立核心能力能否成功，要看管理當局能否同時處理許多能力與實務。
某專營企業意外險的保險公司，決定重建其核心能力，也就是經紀人承攬保險能力的品質，而一口氣推出六十多個配套的改革方案。
舉例而言，該公司改變招募程序，改為由好幾位經理負責面談，同時調整了新進人員的起薪，經紀人的升遷管道也加以調整，不再像以前那樣狹窄；
教育訓練則通盤檢討。
為了提升資訊的精確度，該公司不僅引進一套能提供更準確歷史紀錄與產業趨勢數字的新資訊系統，同時頒行一套新的承攬保險指南。
另外，管理當局更改了考績制度與業績獎金辦法，強調品質而非數量。
組織結構也做了更動，在分公司總經理之下安插一位業務經理，專門評估經紀人承攬保險案件的品質，並加強與理賠部門的連繫。
不到三年，這家保險公司就大大改善了承攬保險案件的品質，從而大幅提高投資回收，比同業平均值高了十五個百分點。
任何改進方案，經理人都應事先預估將來可能獲得「多少」投資回收。
採用進化法進行改革尤其應該如此，因為將來可能會碰到許多意想不到的困難。
這些困難與不斷追加的費用，將迫使經理人刪減改革計畫的經費，轉而追求短期利潤。
如果經理人未事先計算出改革計畫將來可能帶來的潛在利益，一碰到障礎，或必須繼續大筆投資下去，就會覺得划不來。
計算出潛在利益的精確程度，還不及此一動作讓管理當局為未來產生信念來得重要。
以前述那家保險公司為例，管理當局計算出的年營收增加金額，僅在四到五千萬美元之譜，卻已足夠讓管理當局產生無比信心，繼續進行改革行動。
那些運用進化法建立核心能力而獲致成功的企業，在改革過程中也要求獲得階段性的成果。
正如一位經理人所指出的：
「我們不要任何大峽谷式的策略。
」別人問他指的是什麼，他回答道：
「如果一位摩托車騎士飛越大峽谷的壯舉完成為90%，他會發生什麼情形呢？
我們希望採用一個就算只是一部份成功也能夠讓我們賺錢的策略，。
孵化法
採用此法的公司，係在現有體制之外成立一個獨立運作的組織，由該組織負責在二到三年內傾全力開發特定能力。
孵化法的優點在於其經過特別設計的環境，工作小組可以專心且安心地進行研發。
一旦工作小組有了不錯的成績，管理當局即可考慮將此一成果移轉到企業其他部門。
最近有兩家公司採用孵化法建立核心能力，結果均獲致成功。
一家是美國七大地區性電信公司之一的西南貝爾公司（SouthwesternBell），另一家是布朗路特工程顧問公司（Brown&
Root）。
前者在蜂巢式行動電話通信（cellulartelephony）行銷領域，開發出新的核心能力。
後者則在後勤支援管理領域，有非常傑出的表現。
兩者均因為建立了特殊的能力，而在市場上大有斬獲。
在後勤支援與緊急應變管理方面，布朗路特工程顧問公司是全球領導者。
該公司與美國及外國政府所簽的合約，每年為該公司帶來約五億美元的營收。
西南貝爾公司則在美國蜂巢式行動電話通信行銷市場建立了領導地位。
一九九五年，該公司擁有三百二十萬顧客，年營收為二十三億美元。
兩家公司均創造了一個能夠讓新能力孕育、成長乃至於茁壯的環境，不僅全心全力呵護這塊園地，更提供其一切必要的資源。
然而，它們並不是四周圍著防火牆的封閉環境，而是包覆著一層只進不出的單向薄膜。
具體言之，只要主持人看中，管理當局允許孵化小組從現有部門不擇手段延攬所需的人手，包括用乞求的、用借調的，甚至用偷的都可以。
以布朗路特工程顧問公司為例，管理當局打破許多成文規定，槓桿運用現有的專案工程能力，全力幫助其後勤支援事業。
此外，後者不受約束地隨意改變，甚至推翻母公司的既有制度，而採用非常先進的績效導向管理方法。
在其他公司這種做法是不可能被允許的。
和進化法一樣，採用孵化法的公司也依賴公司外部人士。
以前者為例，管理當局引進外部管理顧問，是要對抗組織既有的惰性；
後者則要盡可能既快速又有效率地結合所需的技能。
當初西南貝爾成立蜂巢式行動電話通信部門時，並未向「三大電信公司」求才，反而是向競爭激烈，具備商場肉搏戰技巧的長途電話公司拼命挖角。
兩家公司均針對特定的新事業機會，而不是抽象地去建立核心能力。
兩家公司的「孵化者」均不是能力專家或知識領袖，而是重視經營績效的事業主管。
兩家公司均採用簡單易懂的績效考核方法，向外界作標竿比較，以評估自己的能力優勢，同時強調核心能力在面對新環境的挑戰時所作的貢獻。
布朗路特工程顧問公司是在能源危機衝擊下，每天損失金額高達一百萬美元時，建立了各種後勤制度。
該公司新成立風險投資事業的最高主管史帝文斯（ArthurStephens）承認道：
「當時我們的前途岌岌可危。
所有人都很清楚，我們實在需要從這個新觀念，建立一個能夠讓公司起死回生的成功事業。
併購
許多公司不耐於花很長時間與投入可觀資源，等待進化法與孵化法開花結果，而紛紛採取更方便的方法：
併購。
事實上，最近幾年來，有太多公司為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走併購的路子。
但統計數字告訴我們，和其他兩種方法比起來，併購更容易失敗。
為了提高成功機率，經理人必須了解，他們想要尋求的能力種類如何影響併購策略，同時要留意將來會影響結果的結構性因素。
一般而言，取得基層執行能力比取得洞察力／前瞻能力安全得多。
就前者來說，甲公司併購了具備特定能力的乙公司，也同時取得了乙公司的組織系統。
這些包括獎勵辦法、知識制度等在內的一系列既有系統，將支援並強化員工執行能力之行為。
就算有人因為併購而離職，新進人員也會在既有系統的陶鑄下，培養出相同的執行能力。
就後者來說，如果擁有傑出洞察力／前瞻能力的人，因為所屬公司被其他公司購併而離職，併購者就一點辦法也沒有了。
從結構上來看，如果被併購的公司未完全納入併購者，仍保有相當的自主性，那麼採用能力導向併購的成功機率將高得多。
就基層執行能力而言，保留原來全部的運作制度是非常關鍵的。
這些基礎足以維持員工的執行能力，也就是併購者當初想要投資買下這家公司的主要原因。
等到管理當局完全了解原來運作制度的邏輯，才能考慮更動。
一下子就作完全的整合，將破壞甚至摧毀原有制度。
至於洞察力／前瞻能力，併購者必須注意的是，對方管理當局可能已經說服優秀人才留下來，如果馬上就進行預期之外的變革，很可能會把他們嚇跑。
某服務業者發現，該公司併購另一家公司，立刻進行全面性的整合，結果兩年內，被購併的公司就有90%的員工跳槽。
是否能找到合適的具有特定能力的公司，當然是併購策略的決定性因素，而究竟是該選擇進化法或孵化法，更是一個微妙的課題。
但管理當局必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時採用。
這就是所謂的取捨決策了
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