全国企业员工质量知识竞赛知识点1Word文件下载.docx
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全国质量奖设立于2001年，由中国质量协会负责承办，目的是贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，激励和引导我国企业追求卓越的质量经营，增强组织综合竞争能力，更好地适应经济全球化的发展趋势，使组织更好地服务用户、服务社会，为提升我国组织整体管理水平、提高经济社会发展质量做贡献。
从2013年起，全国质量奖评审采用GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》国家标准。
5.5M1E方法
工程生产过程中，无论是质量上还是管理上可能会存在许多问题。
通过5M1E人、机、料、法、环、测抓住问题重点分析问题解决问题，这就是5M1E。
1）人（Man/Manpower）：
操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
2）机器（Machine）：
机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
3）材料（Material）：
材料的成分、物理性能和化学性能等；
4）方法（Method）：
这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
5）测量（Measurement）：
测量时采取的方法是否标准、正确；
6）环境（Environment）：
工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
6.质量管理三不原则
1）不接受不合格品
不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，
一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。
前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。
2）不制造（生产）不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。
对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；
对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。
准备充分并在过程中得到
确认是不制造不合格的关键。
只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
3）不流出不合格品
不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。
本道工序应保证传递的是合格产品，不会被下道工序或“客户”拒收。
7．平衡计分卡（BalancedScoreCard;
BSC）
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
1）财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
2）客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
3）内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
4）学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
8.QC小组活动四个阶段---PDCA
Plan阶段（计划阶段）包含四个步骤：
找出所存在的问题；
分析产生问题的原因；
找出主要原因；
制订对策。
Do阶段（实施阶段）包含一个步骤：
按照制订的对策实施。
Check阶段（检查阶段）包含一个步骤：
检查所取得的效果。
Action阶段（行动阶段）包含两个步骤：
制订巩固措施，防止问题再发生；
提出遗留问题及下一步打算。
9.企业文化的三个层次
企业文化是指在企业的长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念，它包括企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。
企业文化分为精神、制度和物质三个层次，紧密联系、相互作用（如图所示）：
10.全面生产维护（TPM）两大基础活动
1）5S活动（整理，整顿，清扫，清洁，素养）
2）目视管理活动
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。
11.5S活动
5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。
5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。
1）整理
定义：
区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置
目的：
将“空间”腾出来活用
2）整顿
要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示
不浪费“时间”找东西
3）清扫
清除职场内的脏污，并防止污染的发生
消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮
4）清洁
将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果
通过制度化来维持成果
5）素养
培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯
目的：
提升"
人的品质"
，成为对任何工作都讲究认真的人。
12.顾客需求
KANO模型定义了三个层次的顾客需求:
基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
1）基本型需求（也称为必备型需求、理所当然需求）
是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求。
是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。
当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；
当其特性充足（满足顾客需求）时，顾客也可能不会因而表现出满意。
对于顾客而言，这些需求是必须满足的，理所当然的。
例如，智能手机的基本型需求有语音通话质量、信号覆盖、操作系统兼容、安全性、日常使用和性能、待机时间、速度等。
试想一下，一个智能手机没有信号，通话质量差，操作系统不兼容，被感染病毒，待机时间10分钟就没电，如果手机运行速度慢到接近崩溃，这些都会使用户的不满情绪增加，但是上述这些需求都满足后，并不能带来用户满意度的增加，因为用户认为这些是必须要有的。
2）期望型需求（也称为一元型需求）
是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，企业提供的产品和服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好。
当此类需求得不到满足或表现不好的话，客户的不满也会显著增加。
对于这类需求，企业的做法应该是注重提高这方面的质量，要力争超过竞争对手。
在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求；
质量投诉处理在我国的现状始终不令人满意，该服务也可以被视为期望型需求。
如果企业对质量投诉处理得越圆满，那么顾客就越满意。
3）兴奋型需求（又称魅力型需求）
指不会被顾客过分期望的需求。
对于魅力型需求，随着满足顾客期望程度的增加，顾客满意也急剧上升而且需求一旦得到满足，即使表现并不完善，顾客表现出的满意状况则也是非常高的。
反之，即使在期望不满足时，顾客也不会因而表现出明显的不满意。
当顾客对一些产品或服务没有表达出明确的需求时，企业提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜，顾客就会表现出非常满意，从而提高顾客的忠诚度。
这类需求往往是代表顾客的潜在需求，企业的做法就是去寻找发掘这样的需求，领先对手。
13.5S管理的实施意义
5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。
有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施5S，能为我们的公司带来巨大的好处，可以改善企业的品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；
14.卓越绩效评价准则
卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。
制定这套标准的目的有两个，一是用于国家质量奖的评价，二是用于组织的自我学习，引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，并通过评定获奖组织、树立典范并分享成功的经验，鼓励和推动更多的组织使用这套标准。
适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价，它可以用于定性和定量地评价组织的管理水平。
它用量化指标（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，是评价企业卓越绩效成熟度的标准，标准的评价要求分为七章，内容为：
1）领导—100分
2）战略—80分
3）顾客与市场---90分
4）资源-----120分
5）过程管理-----110分
6）测量、分析与改进—100分
7）经营结果---400分
15.均值、中位数和众数
1）平均数，又称均值，
它是一组变量值的总和与其变量值的个数的比值，是测度变量分布中心最常用的指标。
算术平均数的计算方法有：
简单算术平均数、加权算术平均数。
算术平均数容易受到极端变量值的影响。
2）中位数,某一变量的变量值按照从小到大的顺序排成一列，位于这列数中心位
置上的那个变量值。
因此，用中位数来代表所排列变量值的一般水平能够避免
受到这些变量值中出现的极端变量值的影响，在某些特定条件下它更具有代表性。
3）众数，是指某一变量的全部取值中出现次数最多的那个变量值。
在特殊的应用条件下，
使用众数作为变量的一般代表值既简便又具有代表性。
在许多场合只有众数才适合作为某一
变量取值的代表值。
三者之间的关系：
算术平均数、中位数和众数三者之间在数量上的关系取决于变量值在数列中的分布状况。
1）在正态分布的情况下，变量值的分布是以算术平均数为中心，两边呈对称型，
这时算术平均数、中位数和众数在数量上完全相等。
在偏态分布的情况下，由于变量值中出现特别大或特别小的极端数值使其分布曲线在图
形上呈现出不对称的情形。
2）有极大变量值出现时，是正偏分布（又称右偏分布），此时众数<
中位数<
算术平均数；
3）有极小变量值出现时，是负偏分布（又称左偏分布），众数>
中位数>
算术平均
数。
16.因果图（鱼骨图）
因果图法即因果分析图，又叫特性要因图、石川图或鱼骨图，它是由日本东京大学教授石川馨提出的一种通过带箭头的线，将问题与原因之间的关系表示出来，是分析影响产品质量的诸因素之间关系的一种工具。
鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。
它使我们问自己：
问题为什么会发生？
使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。
辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。
因果图能简明、准确表示事物的因果关系、进而识别和发现问题的原因和改进方向。
1）因果图定义：
是表述和分析因果关系的一种方法。
2）因果图说明：
因果图是用于考虑并展示已知结果（如某种质量特性波动）与其潜在的原因之间的关系的一种工具。
许多潜在的原因可归纳成主原因与子原因，形成类似于鱼刺的样子，因此因果图又称鱼刺图。
3）因果图的应用范围
因果图用于①分析因果关系②表达因果关系③通过识别症状、分析原因并确定主要原因，采取措施促进问题的解决。
17.全面生产维护TPM的8大支柱
全面生产维护TPM主要活动包括八方面内容，常称为八大支柱。
即自主维护、专业维护、重点改进、初期管理、事务改善、教育培训、品质维护、安全环境维护。
1）自主维护
自主维护是指设备的操作者、使用者自主地对设备实施保养、维护和管理（如日常点检），防止设备异常波动变化，保持设备的最佳状态。
因此，自主管理活动还是全面生产维护TPM的中流砥柱，也成为自主保全。
2）专业维护
专业维护是指由专业人员组成设备维修部门对设备进行预防性和计划性维护维修，并通过
诊断技术来提高对设备状态的预知力，指导设备使用操作人员进行日常正确的自主维护管
理，确保设备的正常高效运转，也称为专业保全、专门保全。
3）重点改进
重点改进是指针对设备管理中的重点难点问题，组成专案小组逐项开展课题改进活动。
也称为个别改善。
4）初期管理
初期管理是指在设备的开发设计阶段就认真考虑设备的可靠性和可维修性问题。
从设
计、制造之初提高设备可靠性和易保养性，从根本上防止故障和事故的发生，减少和
避免维修，直至实现免保养，有效降低设备寿命周期费用。
5）事务改善
事务改善是指设备管理间接部门的业务改进活动。
TPM是全员参与的持久的集体活动，
各部门的强力支持是制造部门提高TPM活动成本的可靠保证。
6）教育培训
教育培训是指对全体员工进行转变意识、了解TPM活动、提升设备保养维护技能、增
长设备工作原理知识、提高设备操作水平和发现问题、解决问题能力的教育训练。
7）质量维护
质量维护是指通过对人、机、料、法、环等设备影响因素与质量的关系分析，采取有
效的设备维护与改善，构筑减少乃至杜绝不合格品的保障。
8）安全环境维护
安全环境维护是指创建安全、环保、整洁、舒适、充满生气的作业现场，识别安全环
境危险因素，消除事故隐患及潜在危险。
全面生产维护TPM的八大支柱活动是相互联系和相互补充的，任何局部的活动都很难取
得巨大成果，需要各个部门通力协作、相互支持，使得全面生产维护TPM各环节协调一致，
才能实现最佳设备综合效率和经营效率的目标。
18.控制图
控制图（ControlChart）又叫管制图，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。
图上有三条平行于横轴的直线：
中心线（CL，CentralLine）、上控制线（UCL，UpperControlLine）和下控制线（LCL，LowerControlLine）。
1）控制图的数据具有时间先后顺序，不得颠倒，亦即应依取得（生产）的先后顺序排列并绘成图形，亦即一连串的数据为含有时间序列的特性。
2）控制图上一连串的点子必有波动现象，乃此因变异所引起，变异原因分为两大类，一为机遇原因，一为非机遇原因，非机遇原因引发的大幅度波动现象影响品质较大应避免之，亦即波动现象愈大，品质愈不稳定，管制上下限的宽度将愈宽，此时构成图上点的个别值散布范围亦较大，如与规格比较，逸出规格界限外为不良品。
3）控制图必须含有统计界限，亦即管制上下限，没有统计的管制上下限不符合控制图原理。
通常μ±
3σ之管制上限，其横坐标为时间（即组别），纵坐标为品质的刻度。
19．散布图
散布图，是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。
制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之间的联系。
散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用成对的资料之间是否有相关性。
通过对其观察分析，来判断两个变数之间的相关关系。
这种生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。
这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。
假定有一对变数x和y,x影响因素，y表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x和y的资料，上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断x和y的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关连，有些呈不规则连。
我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
20.控制图八大判异准则
控制图判断异常的准则有两条：
点子出界就判断异常；
界内点排列不随机判断异常。
准则1：
1个点子落在A区以外（点子越出控制界限）
准则2：
连续9点落在中心线同一侧
准则3：
连续6点递增或递减
准则4：
连续14点中相邻点子总是上下交替
准则5：
连续3点中有2点落在中心线同一侧B区以外
准则6：
连续5点中有4点子落在中心线同一侧C区以外
准则7：
连续15点落在中心线同两侧C区之内
准则8：
连续8点落在中心线两侧且无1点在C区中
21.目视化管理
目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式目视化管理的范围很广，构成企业的所有要素都是其管理对象，如服务、产品、原材料、半成品、零配件、各种工装夹具、设备等。
目视管理的十大类别
1）目视管理类别一：
红牌
适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
2）目视管理类别二：
看板管理
用在5S管理的看板管理作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。
它的具体位置在哪里？
做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。
3）目视管理类别三：
信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。
4）目视管理类别四：
操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。
在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个
操作流程图。
原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。
5）目视管理类别五：
反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。
一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常
使用，或不能违规操作。
6）目视管理类别六：
提醒板
提醒板，用于防止遗漏。
健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的
方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。
7）目视管理类别七：
区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与
整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
8）目视管理类别八：
警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的
彩色漆线，用于看板作战中。
9）目视管理类别九：
告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今
天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
10）目视管理类别十：
生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动
率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。
22.企业相关方
企业常说的五大相关方是：
股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会（政府、社区等）
23.顾客
顾客按接受产品的所有者情况分有内部顾客和外部顾客两类。
1）.内部顾客：
指组织内部的依次接受产品或服务的部门和人员。
可以是产品生产流水线上的下道工序的操作者，也可以是产品或服务形成过程中下游过程的部门，或者是帮助顾客使用产品或服务的代理人。
包括股东、经营者、员工，另，根据“接受产品的组织或个人”这一定义，在一道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。
2）.外部顾客：
指组织外部接受产品或服务的组织和个人。
例如，消费者、委托人、零售商和最终使用者等。
包括最终消费者、使用者、收益者或采购方。
分为忠诚顾客、游离顾客、潜在顾客等。
24.不合格品的处理方式
对于生产过程的不合格品，常用的处理方式有四种，即让步放行、返工、改做它用和报废。
不合格原材料的处理方式主要有让步接收、挑选和退货三种
25.防错法
防错法日文称POKA-YOKE,又称防呆法。
意即在过程失误发生之前即加以防止。
是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。
如波轮洗衣机在脱水工作时，打开盖子就停止高速运转，汽车安装儿童锁，车门只能从外部打开，都是常见的防错措施。
5种类型的错误防止方法:
1）失效-安全装置Fail-safedevices
互锁顺序：
保证在前一个操作顺利完成前下一个操作不能开始;
预警与中断：
将在过程中出现法场情况时被激活;
全部完成信号：
将在全部补救措施完成后被激活;
防傻型工件夹紧装置：
保证工作的一部分只能被固定在一个位置;
限位机械装置：
用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2）传感器放大
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量如光学放大、多
重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3）冗余用作保证质量的附加措施。
多重确认码：
例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准：
需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序：
保证计划被跟踪；
验证设计：
利用特殊设计如观察孔来确定产品或过程是否在令人满意的执行
复合测试台：
可检查很多特征如出现在高速生产线上的特征。
4）倒计数
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行以便检查
升级会员 