凌云项目总结JimWord下载.docx

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人力资源管理之员工管理、薪酬管理；

库存业务管理之库存管理；

资产管理之固定资产；

协同平台之费用报销。

共涉及了EAS中的7个大的业务模块和12个子业务模块。

其应用业务模块范围之广，是金蝶的EAS项目中较为少见的。

按照客户方的划分方式，其上线的单位有：

凌云集团、武汉飞机维修、当阳飞机维修、建装公司、特凌门窗公司、特种汽车制造厂、三产一公司、三产二公司。

按照EAS系统的组织架构划分方式，共有90个管理单元、89个财务组织、采购组织7个、销售组织5个、库存组织63个、HR组织2个、成本中心322个，全部组织合计共有421个。

目前凌云许可的license数量为3809，注册用户数为1896，日常并发用户数110人左右，峰值达到约380人。

月平均费用报销单据超过5000张，月财务凭证超过10000张。

应用产品范围列表如下：

应用模块

应用单位

实施进程

人力资源（人事档案和薪酬管理）

集团公司

1.2007年11月开始使用。

2.各使用单位的用EAS系统发工资将近2年。

3.个人用户可以通过我的工作台查看个人信息和薪资。

4.建装公司于2010年1月正式启用

财务核算、合并报表

集团所有财务核算单位

1.2007年5月开始试用

2.2007年11月开始全面初始化

3.2008年开始正式使用

固定资产

武汉飞机维修、当阳飞机维修、特凌

建装

1.与财务核算系统同步推进

2.适应集团固定资产新的管理模式进行改进。

3.达到固定资产账务管理的要求。

预算管理和协同平台

1.2007年12月启动

2.2008年1月开始试用

3.2009年1月投入正式运行

结算中心

集团结算中心、建装公司结算中心

集团结算中心：

1.2008年3月开始启动

2.2008年6月开始正式使用

建装结算中心

1.2008年12月开始启动

2.2009年1月开始正式使用

供应链系统

武汉飞机维修、当阳飞机维修

1.2009年1月启动

2.2009年4月开始正式运行

应付管理系统

建装公司

1.飞机线从2009第9期开始调整，并与财务系统开始联用，至2009年10期全部调整到位。

2.建装公司完成了流程测试和报表开发，具备初始化条件。

计划在2010年1月启用。

二、利害关系人与项目组织浅析

目前，凌云EAS项目的成员有，

凌云方：

张振坤、杨馨、周耘等

金蝶方：

黄志斌、谢辉、王小均等

简言之，因凌云项目是金蝶武汉公司的一个老大难、净亏损项目，且因实施凌云项目感到身心俱疲，实施凌云EAS项目的金蝶方实施顾问和项目经理频繁更替。

凌云EAS项目组对于凌云集团来说，是属于平衡矩阵式的项目组织，凌云方项目经理张振坤为凌云集团信息管理处负责人。

其优点在于，方便张处指挥其管辖范围之内的职员参与项目工作，如杨馨、周耘，应该说，此两人是凌云EAS项目组织较好的地方。

不足之处有：

张处是信息管理处的处长，而信息管理处在凌云集团来说是一个冷衙门，是一个服务性的部门，其重要性和权力地位不如财务处处长、人力资源处处长、物质处处长等业务部门的负责人，故而在协调业务部门职员参与项目时显得力不从心——但这对项目的顺利实施来说是十分重要的。

张处性格中还有一个特点，就是支配欲比较强，他比较想让金蝶公司把项目做成他想要的样子，因此他一直试图掌控这个项目——显然他能力不够，第一，他掌控不了金蝶的实施顾问和项目经理；

第二，他更掌控不了凌云其他业务部门的负责人和职员。

总之，凌云方项目经理张处的特点可概括为：

一方面想有所作为，按照自己的想法来做，一方面又不能做到说话算数。

正因为如此，张处应该没少在凌云蒋总那里挨批评，业务部门也没少为难他，所以，在他为难不了凌云业务部门用户的时候，他能做的，就是尽量为难金蝶实施顾问。

参与凌云EAS项目已过半年，我对凌云方项目组成员的观察所得如下：

张振坤凌云集团信息管理处负责人，凌云EAS项目凌云方项目经理，其能力与愿望不匹配。

杨馨凌云集团信息管理处职员，凌云EAS项目组的系统管理员，从事EAS的帐套备份、EAS服务器管理、EAS人力资源之薪酬管理模块的运行维护、EAS工作流配置等工作。

被EAS弄得身心俱疲的人。

可视为凌云集团自身的实施顾问。

周耘前期参与过项目实施工作，后调离。

2010年1月参与人事管理实施工作。

实际上，凌云方项目组成员还应该包括以下若干个重要的利害关系人，如下：

蒋晓弟凌云集团总会计师，实际上是凌云EAS项目的决策者和第一负责人。

罗学东凌云集团财务处处长，实际上是凌云EAS项目的二号人物，与蒋晓弟关系密切，执行蒋晓弟的意图。

项目回款时必须罗学东签字。

曾凡林凌云集团财务处主管会计，与罗学东关系密切，对EAS产品尤其是总账、预算、系统平台、基础数据管理等功能模块较为熟悉。

可托付的关键用户。

李卫东凌云集团财务处会计，对EAS产品尤其集团财务相关部分非常熟悉，因凌云轮岗制度，2009年5月末调往科威特工程处任职。

金蝶前任实施顾问杨菁菁培养出来的关键用户。

付文平凌云建装公司财务处会计，对EAS产品的财务部分较为熟练。

此人较受到建装公司领导重视。

建装应付系统上线的关键用户。

李晓红凌云集团资金结算中心负责人，对EAS资金结算业务较为熟练。

另在项目回款时，需要其签字付款。

随着凌云项目实施的不同阶段，凌云EAS项目组成员应随之发生相应的变化，比如说近期在重新实施的EAS人事管理，那人力资源处魏处长和关键用户曹丽等人此时也可视为项目组成员。

三、凌云项目的实施范围

据了解，凌云EAS项目的合同是2003年签订的，而合同的内容可简单概括为“一个关于金蝶EAS的概念”。

也就是说，金蝶武汉公司在2003年卖给了凌云科技集团一个关于EAS的概念。

如果根据合同，只有金蝶公司和EAS产品存在一天，那凌云的EAS项目就应该实施一天，凌云可以在其下属的任何单位使用金蝶EAS的任何业务功能模块。

简单说，2003年签订的商务合同是没有界定金蝶在凌云科技集团所要实施的产品范围和上线单位范围。

这个合同是我第一次在软件行业中听说，并有幸亲身实施体验了这个合同所对应的项目。

实际上，凌云集团的项目利害关系人对金蝶EAS的要求几乎是无止境的。

上了总账，接着要求让人事和薪酬，接下来上了结算中心，再接下来上了预算管理和协同平台，到了2008年末又上了飞机线的库存，到了2009年6月，又要求上建装的物流。

到了2010年1月初，还要求上特凌公司和特汽公司的物流。

不知道接下来凌云的人还会提出什么样的上线模块和要求。

从这一点来说，凌云这个项目在整个金蝶公司应该是独一无二的，甚至在中国的软件行业中也是闻所未闻的，更甚至在全球的软件行业发展历史上也应该是比较少见的。

四、凌云项目的质量性能

统计mykingdee的需求反馈系统中凌云项目的提单数，自我6月15日加入凌云项目以来，截止2010年1月18日，累计提单总数为98个，项目组累计支持凌云项目的工作日约为130个工作日，平均每天提单约为0.753个。

根据已有记录，从2009年6月中旬到2010年1月18日，提给金蝶武汉公司开发部的大小问题约有50多个。

这样算来，凌云项目组以每天至少一个产品或数据问题的速度向研发人员进行着反馈。

应该说，凌云集团应用的EAS系统，主体部分是稳定的，但同时我们也应该看到，我们的产品质量性能确实不够健壮和完善。

五、凌云项目的资源投入

自2009年6月中旬以来，金蝶公司对凌云项目的资源投入概况为：

6月中旬至7月初肖进雄、刘俊、王小均

7月初至7月末肖进雄、王小均

7月末至8月末王小均

8月末至今谢辉、王小均

其间，因产品升级，金蝶武汉公司开发对凌云项目有相应的支持。

凌云方对项目的投入，似乎没有发生过什么变化，不同的只是有几次涉及到不同部门的不同人员而已。

六、凌云项目的实施进度

项目的实施进度，一般取决于实施范围、产品与应用的质量性能、实施方和客户方的资源投入。

其概况如下：

12006年12月中旬至2008年1月下旬财务总账

22007年9月上旬至2009年3月末人力资源管理

32008年1月中旬至2009年5月上旬资金结算中心

42008年4月下旬至今预算、协同

52009年1月初至今供应链管理

62009年10月末至今应付管理

需要说明的是：

第一，凌云EAS项目的需求范围是不断变化且不可准确预期的，项目变更常有发生。

第二，自2009年6月中旬以来，金蝶武汉公司和凌云方对项目的资源投入是不足的，其中大部分时间精力用在了处理BUG之上。

第三，自2009年6月中旬以来，平均每天至少一个关于产品报错或数据问题的提单，占用了现场实施顾问大量的时间和精力。

七、风险及应对策略建议

在陈述完凌云项目的过去之后，我们需要对凌云项目的将来有所判断，并为之准备好应对措施。

为此，我简要梳理了凌云项目的风险及相应的策略建议。

如下：

第一，众所周知，需求范围的不确定，是项目最大的风险。

尽管几乎整个金蝶武汉公司都非常明白这个风险的危害性，但到目前为止，我们还没有比较有效的解决这个风险，至少我们还没有与凌云集团达成相关化解该风险的协议。

建议我们应正视这个问题，并由金蝶武汉公司高层与凌云集团高层尽快就需求范围明确问题协调并达成协议。

第二，产品质量性能风险。

如果在2010年继续保持平均每天至少一个问题反馈，那凌云项目要整体验收交付则需要更多的时间和顾问资源投入。

面对此风险，我们首先要尽量避免打总部发放的补丁，而尽量要求总部出私jar包；

其次，在以后的实施工作中，我们要尽量使用标准产品，尽最大努力做到“最小化二次开发”；

再次，日常的产品维护必须交付给客户方关键用户和系统管理员处理，并将用户误操作导致的问题报告给项目的第一负责人和相关业务部门领导，要求各业务部门用户加强对产品和业务的熟练掌握。

第三，凌云客户方项目组织执行力不足的风险。

简言之，凌云项目最重要的利害关系人没有能够有效的参与到项目之中，没有对项目实施推进发挥其应有的作用。

第四，资源投入不足。

这个风险可以理解成几个方面，首先，从责任双方来看，凌云方和金蝶方对项目的资源投入都不足；

其次，从资源投入量的角度看，我们很难说投入程度的足够与否，但从质的角度来说，资源投入不足的情况就更为严重了，当然谢辉在2009年8月末的加入是对金蝶方资源质的方面的有效提升。

就我自身而言，从2009年6月中旬以来，面对EAS产品，从零开始，白手起家，到目前为止，凌云项目对我的最大意义就是让我基本掌握了EAS产品的多个功能模块并一定程度上提高了项目管理能力。