陕鼓一家传统制造商的服务转型Word文档下载推荐.docx

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1998年前，陕鼓与全国400多家风机企业一样，产品品种单一，服务不及时，企业围着生产转，总体处于“保吃饭”的状态。

当时在风机行业的知名企业中，并无陕鼓一席之地。

再者，单纯提供风机产品的利润空间日益狭小。

由于提供单机的厂商众多，提供产品已变为简单劳动。

在恶性竞争中，提供商只能赚取微薄的利润，获利空间十分狭小。

并且，市场的变化或者产品更新换代，都会使大量的设备、工具工装、人员闲置；

而新产品的问世，又需要大量购置设备、工具工装，形成新的投入，也要配备人员。

总体上，适应市场变化的能力偏差，经营风险极大。

在这样的现实困境中，陕鼓发现，在整个工业流程完整项目建设中，用户的关注重心不是项目中单个零部件的好坏，而是整体项目的最终功能是否满足需求，亦即不是“产品”，而是“功能”。

单一的风机产品对于陕鼓服务的流程工业而言，只是系统中的一个零部件，而用户所需要的功能，必须由汽机、电机等原动机以及润滑油站、消声器、除尘装置等一些配套产品经过优化配置后形成一个完整的系统来实现；

并且在工业领域，专业化系统服务也已成为消费趋势，企业必须改变单一身份，向用户提供完整的解决方案，解决整个流程的问题。

“企业一旦将注意力转移到外部市场需求之后，其逻辑顺序就是，先考察市场需求，而后为了满足该需求，动用企业内外部的资源及能力与之匹配。

陕鼓原来的模式是：

企业有什么，就生产什么，不太关注外部是否需要。

用一个形象的比喻，过去是‘我有什么原料，就做什么菜’，现在是‘看客下菜’，开始从‘农民工’进化到‘包工头’。

”陕鼓的董事长印建安说。

转向系统解决方案，找到高利润区

从2005年开始，陕鼓开始从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变。

以陕鼓为某钢铁公司提供的能量回收透乎装置（TRT）工程成套项目为例，陕鼓除了向其提供传统意义上的TRT主机外，还提供了配套设备、厂房、基础及外围设施建设，提供高炉煤气余压余热回收发电功能。

如果单卖产品，陕鼓只能拿到600万元的主机单，但是陕鼓通过提供系统解决方案，最终签订了3000万元的配套合同，效益提高了近3倍。

系统解决方案本质上是一种个性化的解决方案，是陕鼓根据用户的不同需要，来定制不同的配置。

这被称为工程成套服务，是指除为客户提供自产主机外，还要负责设备成套（包括系统设计、系统设备提供、系统安装调试）和工程承包（包括基础、厂房、外围设施建设），为客户提供更大范围的、系统的问题解决方案。

陕鼓通过项目管理部门，对工程成套的技术、进度、商务关系、用户现场、质量把关等各方面进行综合管理，对所涉及到的各种相关利益方进行关系协调，最后通过一种合适的利益分配来实现预定的价值目标。

这种项目管理模式，不仅可以对项目包实施有效管理和协调，还可以借助关系营销，拉动市场。

陕鼓的项目经理和协调人员由于长期在施工现场为用户服务，很容易获取订货信息，并且与用户建立良好的个人关系，有利于公司的后续订货。

在工程成套“包”中，陕鼓以风机安装调试、检修维修服务为核心业务，而将非核心设备生产、安装、检修维修和工程承包进行外包，将低附加值的环节逐一放弃，只保留高附加值环节和自己最擅长的领域。

这样，对陕鼓而言，用核心设备和服务拉动了大市场，并且通过少量技术和管理人员获取可观的差额利润。

实施工程成套前后对比，陕鼓的合同额增加到4．5倍，利润增加到3．7倍。

同时，陕鼓整合了社会资源，为客户提供完整的问题解决方案，供货范围扩大，系统管理能力增强。

对客户而言，好处之一是不需要进行专门的项目管理，管理由陕鼓的专业化管理队伍完成，协调量大大减少；

好处之二是可以控制项目投资和投资周期，因系统不配套、实施经验不足而造成的成本上升和周期难以控制的问题得以有效解决。

陕鼓把非核心部分外包，一方面提高了效率，另一方面却把下游客户协调主机制造商、配套设备商和工程实施商关系的项目管理任务从客户手中转嫁了过来。

这既增加了协调任务，又增加了管理难度。

陕鼓是如何理顺项目管理中出现的协调问题，实现整体效应的?

陕鼓从原来“大而全”式的内部供应链体系，转变为只做核心设备和零部件的外部供应链体系；

管理上随之从—种内部管理的上下级关系，变成一种契约型的伙伴关系，在这个过程中如何对合伙伙伴实施有效的管理?

打造供应链同盟，成为‘链主”

长江商学院院长项兵认为，未来企业的竞争是链条对链条的竞争。

陕鼓在对低附加值环节进行外包的同时，立足于企业之间的相互生产服务，组建于—条外部供应链，通过资源的优化配置有效整合资源；

通过相互的服务增值活动，最终实现了整个产业链的价值提升。

2003年9月，陕鼓组织成立了由56家相关配套企业组成的“陕鼓成套技术暨设备协作网”，包括西门子、爱默生、GE等许多世界知名公司。

陕鼓成套技术协作网，基于上下游供应链的合作配套，对产业链和配套资源进行优化整合管理，强化了为客户提供系统集成和系统服务的能力。

陕鼓成套技术协作网的会员包括：

重点外配套商。

外配套商为陕鼓提供风机主机以外的配套设备，相当于陕鼓的车间。

陕鼓与配套厂商有效合作，获得配套厂商低价、高质量、优先保障的配套产品及优先服务，形成供应链，使陕鼓的市场竞争能力明显加强。

重点外协厂商。

外协厂商为陕鼓提供风机零部件，多属于附加值低、技术含量低、陕鼓生产能力不足的零部件。

这种虚拟制造方式，通过整合社会资源，购买最专业的企业提供的专业化零部件、专业化产品，推进陕鼓向价值链的高端转移。

目前，陕鼓成套技术协作网的会员已经发展到58家。

在这个联盟当中，陕鼓掌控主机和核心零部件的加工、产品总装、试车等环节，这种核心能力使其始终处于集成商使各方彼此结成稳定的客户资源，形成多赢的格局和“链主”的核心地位。

陕鼓选择业内能够提供较好性能、质量与服务的配套商与外协厂商，与之结成长期的战略合作伙伴关系，并且借助项目评价体系形成淘汰机制，保持成套技术协作队伍的质量水准。

协作商除了要向陕鼓提供配套设备和零部件外，还可以会同陕鼓的售后服务人员解决安装调试过程中的难题。

这样，陕鼓的技术核心地位和掌握的资源优势，使协作方与之结成“一荣俱荣，一损俱损”的利益关系。

目标利益的一致，使各方彼此结成稳定的客户资源，形成多赢的格局。

陕鼓的市场竞争方式，从企业个体的单打独斗变成了供应链联盟的集团军作战方式，销售规模和利润区间得以爆发性增长。

陕鼓的供应链协作生产的核心是资源整合：

陕鼓从制造环节出发，整合社会资源，缔造了—个上下游配套合作的供应链体系，自身处于“链主”的核心地位，从而发挥供应链同盟的协同效应。

这是一个松散的联盟体，与从前内部“大而全”式的内部供应链体系相比，陕鼓为什么选择现在松散的供应链体系?

效率的提升和成本的降低是关键。

例如，陕鼓的老设备处最初维修的都是一些普通设备，2001年以后引进子—些新型设备，老的维修队伍已经适应不了新的设备，专业维修人才的匮乏成为一个现实的瓶颈。

当时，陕鼓关键设备的停台率（停台的时间）维持在5％（100个小时不能超过5个小时），普通设备的停台率维持在8％～lO％。

这种大型设备，停台的时间越长，停台的次数越多，损失就越巨大。

陕鼓后来把自身设备的专业维修服务外包给中国如意技贸中心（前身是中国精密机床修理总站）后，关键设备的停台率降至2％，2006年的维修费用从原来的每年1800万下降至每年1200万。

外包借助对社会资源的整合，通过发挥协作商的专业优势实现成本降低；

陕鼓也得以将精力聚焦主流业务，这也有利于成本的下降。

提供产品全生命周期的专业化服务

如果说单一产品只是提供给客户的一个“产品”，系统解决方案是陕鼓提供给客户的一套“专业性”服务，那么，专业化维修服务专业化远程状态服务、备品备件零库存服务和“三位一体”的金融服务——这些“专业性”服务，则是陕鼓对传统售后服务的颠覆性延伸和拓展。

陕鼓努力在产品的全生命周期——产品开发改进、生产制造、安装调试、售后服务、检修维修等全过程，对服务范围进行拓宽和延伸，并与具有共同价值观的下游大客户结成战略合作伙伴关系，为合作伙伴提供全程、专业、系统的服务，战略合作伙伴在项目选择上则优先考虑陕鼓。

向客户提供服务，成为陕鼓锁定客户、提高客户转换成本的有效途径；

与客户建立的服务关系，还成为陕鼓获取未来新产品业务的一个极佳途径。

服务成为价值创新的源泉。

专业化维修改造服务

“我们的客户原来都有自己专门的维修队伍，有些甚至是七八千人的规模。

随着系统设备技术的不断提高，客户原来自行组建的维修队伍负责机组日常维修、改造的方式已经不能满足自身发展的需要。

往往平日无事，造成人力资源的浪费，真正需要维修时又由于专业知识和经验的限制而难以完成任务，需要专业厂家提供专业化的维修和服务。

我们有专业的维修队伍，可以代客户维修。

虽然对不同的客户来说，他们的问题可能各有特殊性。

但是对陕鼓来说，由于面向的客户群众多，例如我们向1000家客户卖出1000台机组，每一家出一个问题，都由陕鼓负责来维修。

表面上是1000个问题，实际上这1000个问题很容易分门别类。

这样，由陕鼓来提供专业的维修服务，有利于行业整体效率的提高。

这就是协力。

”西安陕鼓动力股份有限公司（陕鼓集团下属子公司）的副总经理牛东儒这样评价专业维修服务。

维修服务市场是一个利润丰厚、设备使用期间肯定存在的高端市场，被誉为“永不沉没的航空母舰”。

陕鼓将自己的设备维修外包，然后去承包别人的设备维修，根据附加值来做市场最需要、自己最见长的部分，从而创造出更大的利润。

专业化远程设备状态服务

“在陕鼓的远程故障诊断中心，只要一点鼠标，就可以看见陕鼓或者其他供应商提供的产品的使用情况，设备一旦出现问题，陕鼓马上可以进行专家会诊和远程处理。

”西安陕鼓动力股份有限公司的总经理陈党民这样描述陕鼓的远程状态服务。

风机设备的稳定运行对客户整体系统的正常运转具有重要的作用。

为此，陕鼓把信息技术与传统产业进行嫁接，研制开发了旋转机械远程在线监测及故障诊断系统。

在陕鼓将旋转机械产品销售给全国各地的用户后，同时会将这些产品装上监测装置。

当设备处于运行状态时，通过互联网，远在陕鼓监测中心的工作人员能够对设备进行全过程、全天候的状态监测。

一旦设备运行出现问题，陕鼓的内外部专家组立即通过网络为用户进行诊断，提出解决方案，使用户减少停机次数，缩短检修时间，实现对设备的智能维护与健康状态管理。

例如，陕鼓曾卖给大连石化集团一台机组，当时机组送电以后经常跳机，开始把原因归结为机组振动导致停机。

远程监测设备装上后，记录下了设备频谱的状况。

陕鼓的检测人员在电脑里把频谱的时间间隔细分到毫秒，最后发现实际上不是风机振动的原因，而是由于电气控制先出现问题，导致电机断电停机，风机接着停机，中间差了o．6毫秒，人根本感觉不到。

通过这个装置可以发现人眼或者经验估计不到的东西，进行定量化的解决。

陕鼓还在远程在线上，对机组设置了不同的警戒值，相当于给用户做了一个预警系统。

对客户而言，这套系统为帮助客户准确掌握机组运行状况、合理安排维修改造提供了准确信息，防患于未然，保证了机组的安全运行。

对陕鼓而言，不仅可以赢得客户信赖，而且可以及时掌握现场机组运行情况的第一手信息，这些信息通过陕鼓的内外专家队伍分析处理和在线观察预测，能为陕鼓的营销队伍提供许多超前、准确的客户维修改造和备品备件需求信息，也为快速响应奠定了基础。

专业化备品备件零库存服务

专业化备品备件零库存服务，是指作为设备制造厂商的陕鼓向客户提供的备品备件服务。

由于陕鼓提供的风机成套设备专业化程度高，多为客户流程装备上的核心关键设备，需要高可靠性。

设备一旦出现问题，将造成整个系统的全面停机。

为了防止这类问题的发生，客户一般要储备一些易损件作为备品备件，这就带来了资金占用、储备不足、保管麻烦等问题。

为了解决这些问题，陕鼓为客户提供备品备件服务，使客户实现了备件零库存。

客户所用陕鼓提供的设备不再提前采购储备，由陕鼓负责储备。

一旦机组出现问题，这些备件可以马上供货。

对客户而言，既减少了资金占用和库存占用，还不用担心未储备某种备件而产生的紧急需要。

但是，这等于同时增加了陕鼓自身的资金占用和库存占用，这是否意味着大量的成本上升?

对陕鼓而言，备件库实际上是对用户的资源做了一个相对的整合。

以前，用户有多少台不同的装备，就得备多少套不同的备件，即便相同的备件，不同的用户也要各备一套。

现在，由于产品的系列化程度高，零件差异并不大，陕鼓主要储备通用备件即可。

即使个别备件未准备，也可以利用远程监测和诊断信息提前准备。

客户从中获得的效益，双方可以协商分配，双方共同获得价值。

这样，备品备件服务只会占用少量的库存，还可以借助零部件买卖获得收益，抵消库存成本和资金占用，最重要的是借此稳定了客户资源。

如果遇到客户需要特殊的备品，陕鼓可以为客户提前预备，或从协作会员单位调用，通过供应链协作快速满足客户需求。

为客户提供融资服务

陕鼓在实践中发现，有些下游客户项目很好，却苦于短期内缺乏资金。

陕鼓于是开始探寻一种将产业资源与金融资源系统整合的路径，希望形成共赢的合作模式与运作机制。

考虑到用户企业不仅需要陕鼓的产品，更需要各种形式的融资服务，于是陕鼓提出了“金融企业+核心企业+客户企业”的三位一体的融资服务模式。

三位一体的融资模式指的是，由核心企业（制造业产品及各种配套服务的生产者）与客户企业（制造业产品及各种配套服务的购买者）建立市场联系，引入金融企业（即商业银行）向客户企业提供贷款，配以核心企业向客户企业的回购机制，降低核心企业和金融企业的共同风险。

这种模式的优点在于：

对于金融企业来讲，通过取得总行批准的专项授信，扩展了金融产品范围，实现了在融资服务方面的业务创新，对于大宗装备制造产品生产的核心企业来讲，这—举措扩展了其产品市场，提升子企业的竞争力，

对于用户企业来讲，则突破了原有的资金瓶颈，保证了创利项目的顺利实施，从而使金融企业、核心企业和客户企业实现三方共赢。

但是，不可回避的是相应的金融风险。

陕鼓通过事先的风险评估机制来评判客户企业的信用状况和还款能力，并通过设备回购机制来实现风险应急。

问题是，如果遇到客户赖账，贬值的设备又能挽回多少损失?

设备回购是否能够有效实现?

申请金融服务的客户一般是项目比较好、资金短期短缺的情况，所以陕鼓与客户签订的融资还款时间一般是l一3年，而设备的生命周期一般是10年。

设备作为风险保底，只要客户尚未付完全款，其产权就属于陕鼓。

一旦遇到客户无法还款的情况，融资都是分阶段还款，尚未归还的部分，陕鼓会把设备分拆回去作为补偿。

由于设备的生命周期远大于融资的还款时间，因此设备的剩余价值比已经使用的价值要大得多，检修后可以重新再利用，损失并不会大。

近年来，陕鼓累计为10家客户的14个项目提供了融资服务，实现订货10.16亿元。

这既扩大了陕鼓的产值规模，提高了其主导产品的市场占有率；

同时延伸了陕鼓的产品内涵，拓展了市场，强化了供应链的经营能力。

金融服务也成了陕鼓新的“利润增长点”。

陕鼓为客户提供的系统服务——专业化维修改造、专业化远程设备状态监控、专业化备品备件零库存服务、三位一体的融资服务，外加系统解决方案所提供的“功能”，这种“专业性”服务与“功能性”服务的组合，已经成为陕鼓产业链的主要利润来源，是陕鼓实施差异化战略、保持独特竞争优势的重要原因。

继续向服务进化

在20世纪80年代陕鼓的总产值中，服务领域只占12％，其他领域占88％；

而在2003年进行了价值创新后，服务领域占到了总产值的60％，其他领域只占了40％。

陕鼓已经实现了从以“产品”为中心的制造向“产品制造与服务增值”一体化的服务型制造的转变。

在制造与服务的权重上，目前，陕鼓并没有放弃制造只做服务。

制造作为陕鼓的核心产品，为服务提供强大的平台基础和技术保障；

服务则使制造增值，提升制造的晶牌效益。

制造与服务相互渗透，最终实现一体化发展。

总的来说，掌控主机和零部件核心技术，进行项目化管理和供应链管理，向客户提供“功能性”服务和“专业性”服务，“技术+管理+服务”使陕鼓的产值获得了大幅度增长。

在2008年陕鼓50亿产值构成中，自制加工完成的产值{占40％左右，其余的60％则来自于“技术+管理+服务”的经营思路转换。

经营思维的转换固然可以带来较高的收益，不过与从前专注于制造所带来的稳定可控的生产流程相比，定制化服务必然带来成本的虚高。

如何降低服务成本?

陕鼓在服务流程的工业化上把握自己的度量衡：

把生产流程以菜单形式标识出来——把需要做什么、做到什么程度，做成标准化的步骤；

把现场服务的过程进行量化——把到达用户现场的时间、检修的步骤程序、检修的标准予以标准化和量化。

像服务领域的先行者IBM那样，把服务的内容分解，实现标准化，然后按照传统产品市场的原则，把服务产品交付给客户这是陕鼓降低流程和运营成本的一个正在进化的方向。

当服务创造的价值已经远远大于制造所带来的收益时，如果舍弃制造从而向更专业的服务商转化，不失为另一个可以进化的方向。

“瑞士的苏尔寿公司和德国的博仕格公司，都把风机制造业务卖给了风机行业的翘楚——德国曼透平公司，只保留了服务业务，结果效益更好了，人均创造的利润更高了。

陕鼓的目标是要向更专业的服务商转化，进一步提高利润率，但是要一步一步走。

因为制造环节目前还保有不错的利润率，也是陕鼓进军服务的一个敲门砖；

并且中国现在的服务市场规模还有限，当服务市场的规模一步步扩大时，市场会引领陕鼓继续向服务进化。

”牛东儒表示。

杰克·

韦尔奇曾说，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。

这就意味着客户需求的变化。

以客户需求为起点，并以客户需求为终点，客户需求引领陕鼓从提供单一产品转变为提供系统解决方案和系统服务。

陕鼓也完成了从生产型制造商向服务型制造商的转变，其提供增值服务所创造的利润已经远远大于制造过程产生的利润。

陕鼓的服务营销之道还在于，对传统营销观念的突破。

传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品；

陕鼓的服务营销则是一种营销理念，营销的是服务。

陕鼓的服务营销关心的不仅是产品的成功售出，更是产品售出后的全方位服务。

服务，是陕鼓价值创新的源泉。

陕鼓在进行服务营销的过程中，通过与上游企业进行制造资源的整合和共享，提升了整个供应链的制造能力；

通过对下游客户开展全方位的服务，实现了对下游维修、预警、库存、融资等服务营销内容的整合；

通过制造与服务的融合、信息化与工业化的融合，提升了整个制造服务链的价值。

关注顾客和营销服务之外，整合和融合，是陕鼓服务营销之道的另外两个关键词。