NMDLGC工程实施流程规范.docx
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NMDLGC工程实施流程规范
NMDLGC-工程实施流程规范
北京雅龙汉正科技有限责任公司
项目治理标准
北京雅龙汉正科技
2020年1月
更换履历
版本号
修改编号
更换时刻
更换的
图表和章节
更换简要描述
更换人
批准人
注：
更换人除形成初稿，以后每次修改在未批准确认前均需采纳修订的方式进行修改。
1.概述
编制本打算的目的是用文件的形式，把关于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需软、硬件条件及可能遇到的问题瓶颈等问题作出的安排记载下来，以便依照本打算开展和检查本项目的开发与实施工作。
2.项目打算治理
2.1.WBS（工作分解结构）分解
项目总体目标
2008年12月30日完成基础业务系统推广、新建项目试点开发、实施
分类
一级任务
二级任务
软件工程
新建系统原型开发
设计原型框架
原型框架确认
原型开发
原型确认
需求调查
需求调研
需求整理（业务差异、有用化需求）
需求分析（差异需求报告）
需求确认（报送监控组审批）
需求治理（纳入基线）
UE/UI设计
设计UE/UI框架
UE/UI框架确认
UE/UI开发
UE/UI确认
系统设计
设计原那么讨论
设计原那么内部确认
系统总体设计
应用系统概要设计（用例规划设计）
数据库完善设计
应用系统详细设计（用例实现设计和实体类设计）
Activex控件设计
内部评审
客户确认
系统实现
编码和单元测试
代码抽查
软件集成
集成测试
编写用户手册
系统测试
测试方案编写
测试打算编写
测试用例编写
测试环境预备（项目现场仿真环境）
执行系统功能测试
压力测试
试点单位上线试运行
培训
数据移植预备
数据移植
试运行前测试
试点单位开始试运行
试运行
试点单位初步验收
试点终止
项目单位推广时期
项目推广开始
项目推广单位培训
推广单位数据移植预备
推广单位数据移植
推广单位试运行前测试
推广单位开始试运行
推广单位试运行
推广终止
项目治理
项目启动
项目策划
项目监控
项目结项
项目周报和下周打算
内部周例会
网省（自治区）周例会
人力外包
项目支持
质量保证
配置治理
变更治理
培训
2.2.项目基线打算
2.2.1.项目基线打算
基线产品1
标设成果原型
基线产品2
需求
基线产品3
UE/UI设计
基线产品4
系统设计
基线产品5
产品
基线产品6
文档
产品
任务名称
工期
〔天〕
开始时刻
完成时刻
标设成果原型
设计原型框架
3
原型框架确认
2
原型开发
21
原型确认
1
需求调查
需求调研
14
需求整理
1
需求分析
0
需求确认
1
需求治理
0
UE/UI设计
设计UE/UI框架
0.5
UE/UI框架确认
0.5
UE/UI开发
10
UE/UI确认
2
系统设计
设计原那么讨论
1
设计原那么内部确认
1
系统总体设计
10
应用系统概要设计
15
数据库完善设计
20
应用系统详细设计
45
Activex控件设计
5
内部评审
5
客户确认
5
产品
系统实现
90
系统测试
20
试点单位上线试运行
60
文档
输出文档
318
备注：
2.2.2.基线评审打算
2.2.2.1.基线评审时刻打算
基线产品
打算评审时刻
要紧参加人员
方式
标设成果原型
项目主管、项目经理、质量保证员、项目组成员、
需求
项目主管、项目经理、质量保证员
UE/UI设计
项目主管、项目经理、质量保证员、项目组成员
系统设计
项目经理、质量保证员、项目组成员
产品
项目经理、质量保证员、项目组成员
文档
项目经理、质量保证员、项目组成员
2.2.2.2.基线评审报告模版
项目名称（编号）
会议室
审查日期
预期评审速率
分钟/页
开始时刻
终止时刻
工作产品信息
序号
名称
作者
版本
大小〔页〕
检查表
标准
1
有
没有
2
3
4
5
评审人员
姓名
角色
缺席
检查预备时刻〔小时〕
1
2
3
4
5
是
是
相关文档
名称
版本
存档位置
2.3.项目附属打算
2.3.1.沟通打算
2.3.1.1.基于问题的沟通打算
问题类型
沟通对象
方式
需求变更
治理操纵组、项目经理、项目主管、公司分管领导
变更委员会会议
总体打算变更
治理操纵组、项目经理、项目主管、公司分管领导
会议
基线变更
治理操纵组、项目主管、项目经理、配置治理组
变更委员会会议
人员变动
治理操纵组、项目主管
书面
2.3.1.2.日常沟通打算
沟通对象
内容
方式
时刻
治理操纵组、项目组成员
项目进展及问题
周例会
每周
治理操纵组、项目主管、公司分管领导
项目进展及问题
月述职
每月
2.3.1.2.1.周例会工作打算
单体项目负责人
项目总负责人
报送周期
工作周报
每周五下午10点前
每周日中午12点前
一级/二级组成立开始，撤销终止
项目实施经理
总体项目负责人
报送周期
项目日报
每天下午10点前
——
项目启动会开始，合同签订终止
项目周报
每周五下午10点前
每周一中午12点前
项目启动开始，项目终止终止
项目月报
——
每月最后1工作日中午12点前
合同签订开始，项目终止终止
客户周报
每周五下午10点前
每周一中午12点前
项目启动开始，项目终止终止
客户月报
——
每月最后1工作日中午12点前
项目启动开始，项目终止终止
2.3.1.3.与内蒙客户的沟通打算
2.3.1.3.1.时刻表
编号
沟通内容
时刻
方式
1
项目启动
2020年3月
会议
2
项目整体打算
2020年3月
文档
3
调研打算
2020年3月
文档
4
需求评审
2020年4月
会议
5
数据切换打算
2020年6月
文档
6
系统上线打算
2020年9月
文档
7
系统推广打算
2020年11月
文档
8
系统验收打算
2020年10月
会议
2.3.2.风险治理打算
风险治理贯穿与整个项目的全过程，具体的时刻打算来源与项目实施的每个时刻点。
风险是一种遭受缺失的可能性，这种缺失的程度可能导致对项目的损害直至失败。
风险治理的目的是在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在产品或项目的生命周期中规划风险处理活动，并在需要时启动，以减缓它们对目标的不利阻碍
2.3.2.1.定义
序号
定义
说明
1
风险
是一种潜在的事件或条件，一旦发生，将会给项目带来一定的负面阻碍或导致项目失败。
2
风险治理
风险治理确实是在一个项目中通过过程和工具来对风险进行识别,跟踪和操纵的手段。
提供了对可能显现的风险进行连续评估，确定重要的风险以及实施处理风险的策略的一种规范化的环境。
合理的风险治理应尽力减少风险的发生概率；假如发生，那么应尽力缩小其阻碍程度。
3
风险识别
是要对各个相关领域进行检查，以便发觉风险并记录下来。
3
风险分析
是对每一项已识别的风险进行研究，以精确描述风险，分析出风险产生的缘故、概率并确定其产生的阻碍〔成本、进度、技术〕。
4
风险参数
包括风险发生的概率、阻碍的严峻程度，以及风险值；风险值是概率和阻碍严峻程度的乘积，以上具体参见«风险治理列表»
5
风险类别
按照风险可能导致的阻碍方面对风险进行的分类。
如成本、进度、质量。
6
问题治理
将差不多转化成问题的风险记录到«项目问题治理表»
2.3.2.2.角色与职责
序号
角色
职责
说明
1
项目经理
负责项目的风险治理打算、风险治理活动的实施和总结
2
项目组成员
在项目经理的带领下，参与风险治理活动
3
项目机构
参加评审风险值≥2的风险的缓解措施
4
项目组
收集在风险治理活动中的体会教训。
2.3.2.3.流程图
2.3.2.4.风险识别
一样性风险识别
编号
产品规模风险
具体风险描述
现状
分析值
风险趋
势后果
缓解
措施
应对
措施
识别
结果
A—01
没有充分估算产品的规模，导致估算的结果缺乏客观依据；
1
A－02
关于估算出的产品规模的不可信或可信度极底，导致规模估算的结果的偏大或者偏小；
1
A—03
没有以程序、文件或事务处理的数目来估算产品规模，导致规模估算的结果缺乏客观依据；
1
A－04
估算产品规模与往常产品的规模的平均值存在较大偏差，导致估算结果可信度低；
0
A—05
产品创建或使用的数据库过大，导致估量的项目规模偏小；
0
A－06
产品的用户数过多，远远超过预期数，导致估量的规模过小；
0
A—07
产品的需求改变太多，导致估量的规模不准确；
0
A－08
没有考虑可重用构件的设计开发，导致估量的规模偏大；
0
编号
商业阻碍风险
现状
分析值
识别结果
B－01
开发一个没有人真正需要的优秀产品或系统〔市场风险〕；
1
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