啤酒游戏实验报告Word下载.docx

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根据分销商的订单规律，大概推断市场的需求，并提前生产好以满足下游的订单，来向上游供应商提出采购请求。

二、按游戏数据制作消费者、零售商、批发商、分销商、制造商的订购量曲线图及库存曲线图。

图1.供应商订购量图2.制造商库存量图3.制造商订购量图4.分销商库存量图5.分销商订购量图6.批发商库存量图7.批发商订购量图8.零售商库存量图9.零售商订购量图10.消费者订购量三、将以上订购量曲线汇总为一张图。

图11.订购量汇总折线图四、根据汇总图分析从消费者到制造商这一过程中需求差异造成的原因？

1更新需求预测：

为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都会预测产品需求。

而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。

当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。

基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。

因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。

2批量订购：

在供应链中，每个企业都会向上游企业订货，并且会对库存进行一定程度的监控。

由于入库的物料在耗尽以后，企业不能马上从其供应商那里获得补给，因此，企业经常都会进行批量订购，在再次发出订购之前保持一定的存货。

运输费用高也是阻碍企业频繁订货的障碍之一。

卡车满负荷载重时，单位产品运输成本最低，因此当企业向供应商订购时，他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本。

3价格波动：

价格波动会促使提前购买。

供应商通常会进行周期性促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。

供应商的价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求，这些批量足以供他们将来一段时间使用。

这种促销对供应链来说可能会成本很高。

当制造商的价格处于低水平时（通过折扣或其它促销手法），顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量；

当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。

结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗/消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应。

4限量供应和短缺博弈：

当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；

当供不应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。

对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。

这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

5、库存责任失衡加剧了订货需求放大：

在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。

这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；

在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。

同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼（拢），从而缓解资金周转的困境；

再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。

因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭”效应。

6、供应链的多层次结构，节点企业间缺少沟通：

由于供应链中有生产商，分销商，批发商，零售商和顾客，当顾客的需求在供应链节点间传递时，此信息被层层加工，导致越来越偏离了顾客的真实需求；

同时由于生产商生产的产品需要经过很多的中间环节才能到顾客手中也就是物流延迟，而顾客的需求信息要经过零售商，批发商，分销商处理后才能到达生产商，这就是信息延迟。

所以可以看出，供应链中节点越多，牛鞭效应必然也就越严重。

而且节点企业间缺少沟通。

供应链中的各企业节点都为了自己的利益，都不愿意共享一些相当有意义的信息，从而为了维护自身的利益夸大需求信息。

使得制造商无法真正掌握下游的需求信息和上游的销售能力，所以就只能各自保证高库存。

而且在供应链运作中企业彼此都缺少良好的沟通，顾客的信息就无法及时的反馈到供应链中，造成相应之后，牛鞭效应自然也就产生了。

7、订货提前期：

对于企业订购提前期的形成，对于企业的影响是非常大的，影响各个环节企业的运营情况。

下游企业的订购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重要因素。

提前期越长，对企业的订购点和安全库存的影响越大，同时也降低了需求信息的时效性。

五、如何解决或者缓解这种现象？

1、供应链上的节点企业针对市场需求预测的不准确性，应该多从供应链联盟的组建及节点企业之间信息互通两个方面考虑：

供应链上的节点企业首先考虑如何将需求预测更加准确化，即如果上下游节点企业的信息对称并且互通，形成比较稳定的供应链战略联盟，那么预测的准确性会很大程度的提高。

即企业之间采用适当通过联合预测、协同计划，预测与补货；

利用供应商管理库存（VMI）、联合管理库存、EOS电子定购系统和准时生产（JIT）技术，实时地获得下游节点企业真实的需求信息，及时准确地进行订货，并通过与下游客户的真实沟通。

2、避免使用多种方法更新需求预测：

避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。

这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。

供应链上的合作伙伴可以使用电子数据交换系统（EDI）来进行预测。

由于使用的预测方法和购买习惯的不同，他们在向上游企业订购时，仍会导致订单的一些不必要的波动。

使用电子交换系统能使上游企业了解下游企业的需求和库存信息，并对下游企业进行再供应。

相应地，下游企业就成为供应链中积极的一员。

3、采用电子信息技术，缩短订货提前期：

节点企业中下游企业在采购时，经常性会考虑到缺货的风险，对于定购提前期一般都慎重决定，又因为提前期的不确定性，造成下游企业很大程度上的预测误差，导致库存周期波动。

沃尔玛的实践表明，采用信息技术支持（商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货系统、POS数据读取技术、预先发货清单技术、电子支付系统、连续补充库存方式）的快速响应（QR）系统，将会使预测误差大幅度减少，减弱“牛鞭”效应的负面影响。

4、打破批量订购：

由于批量订购会产生“牛鞭”效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。

企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。

事实上，即使通过EDI可以使订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。

现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。

这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品，而不是满载同一品种。

这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。

例如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。

或者使用第三方的物流公司也可使小批订购实现规模经济。

企业可以通过把临近供应商的货物联合运输来实现规模经济，而无须从同一个供应商那里一次大批订购。

虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，联合运输还是值得的。

5、稳定物价：

控制由于提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度。

制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。

当企业进行地区性促销时，某些零售商会在该地区进行大量采购，然后再把这些产品转移到其他地区。

基于活动的成本核算系统能精确计算库存、特殊处理和运输等成本，因此，这种系统能帮助企业实行天天低价的价格策略。

6、消除短缺情况下的博弈行为：

面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。

在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏了解，博弈行为就很容易出现。

与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑，从而减少他们参与博奕。

但是，共享这些信息并不能完全解决问题。

某些供应商会在销售旺季来临之前帮助顾客做好订购工作，这样他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。

此外，供应商给零售商的退货政策也会鼓励博奕行为。

缺乏惩罚约束，零售商会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消定单。