1号店B2C电子商务运营研究分享Word格式.docx
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2.2创业理念于刚：
“我认为电子商务成功主要有三个要素：
首先是品种，也就是要有消费者想要的东西；
其次是价格；
第三就是送货及时性。
”“而电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。
”“电子商务最终一定需要通过仓储物流把商品配送到消费者手中，所以仓储物流是电子商务的必经环节。
因此，在整个电子商务的产业链中，起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成竞争门槛还很高。
”2.3商业模式按照网站上“关于我们”的说法，1号店试图提供给客户一种“新的宅配购物生活方式”。
1号店的经营品类涵盖了食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、家居家电等五大类、上万种商品。
也就是说，除了生鲜，几乎所有家庭采购清单中会遇到的商品都可在其中找到；
而几乎所有商品都比大卖场超市的零售价更便宜。
目前上海地区的用户只要买满100元，就可以享受第二天免费送货上门的服务。
电子商务网站是否盈利，选择切入的行业非常关键：
P的毛利率为8%、家电厂商的毛利率在3%5%、而百货零售业的毛利率却可以达到25%.另一方面，对于任何一家零售电子商务网站，消费者的LifeTimeValue（LTV）才是最关键的指标。
通常情况下，B2C网站通过市场营销获得客户所花费的成本绝大多数发生在他完成第一次购买之前。
而第一次购买所带来的利润往往远低于这个成本。
因此，如果转化的客户不能重复购物就是净亏损。
而一般消费者在诸如3C数码等一些垂直B2C网站上所产生的重复交易相对有限，这也是为什么原先许多垂直领域中的B2C网站都在试图向更扁平的百货转型。
丰富的商品是提高现有客户重复购买率即LTV的关键。
1号店直接切入用户非常容易发生重复购买并且毛利率也相对较高的日用百货行业；
把传统零售渠道在房地产方面的成本节省下来通过低价、免运费回馈给消费者。
这是一个道理非常简单却又包含了真实价值的服务。
因此，如果1号店能在资本运作、系统搭建、仓储和物流配送系统建设上具备出色的执行力，它或许有希望成为第一个避免Webvan命运的网上超市，取得具有相当高门槛的成功。
2.4产品、服务和运营2.4.1会员营销1号店很注重会员营销，这和它关注客户LTV的理念是一致的。
1号店有统一的积分体系和制度，大部分商品都有积分，不同商品的积分不同，不同等级会员享受的积分也不相同。
会员可以通过购物、参与社区互动赚取积分。
积分可以直接用于支付购买商品。
会员还被鼓励自发组织购物工会，工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关。
2.4.2支付和配送1号店目前支持五种支付方式：
“返利支付（积分）“货到付款（现金）“网上银行支付“银行转账“邮局付款1号店目前支持1号店支持普通快递和EMS二种配送方式。
对于上海地区的订单，凡购物满100元，重量在10kg之内免邮费。
2.4.3服务商城1号店新近推出的“服务商城”提供网上缴费、充值、信用卡还款；
免费领用体验装商品、抵价券；
信用卡积分兑换礼品、信用卡持卡人特殊优惠；
以及礼品卡、门票、电影票销售等服务。
这个服务对于上海本地消费有一定吸引力，但是要延伸到其他地方会牵涉到大量的商务拓展和系统集成，很有可能遇到相当的瓶颈。
2.4.4低价竞争目前在1号店销售的商品中，日用快消、美容护理和母婴产品是销量最大的三类。
由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对价格的敏感度也比较高。
1号店每天提供两款五折产品分时段限量抢购，颇有“天天秒杀”的意味。
而且全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话：
2.4.5仓储和物流创始人于刚和刘峻岭在DELL、Amazon担任全球采购和供应链负责人的经历是人们对1号店的供应链管理有所期待的一个原因。
目前1号店在上海青浦有一个6，000平方米的库房。
整个供应链管理系统为自主开发。
为了解决商品的供销平衡问题，1号店的库存管理系统实时对缺货率进行监控，当商品库存低于临界点时，系统会自动下单补货。
为了便于商品周转，库房中各个商架的摆放位置是根据顾客购买行为分析来确定的。
另一个零售业绕不开的挑战是配送，1号店每单平均商品数为20件，是网购平均数的810倍。
这对于包装和送货速度都是挑战。
作为网上超市，1号店已经拥有6个大类，150多个小类，超过2万种商品。
随着销量和商品品种的提升，库存管理和配送对供应链管理系统的要求会越来越苛刻。
能否熬过这道坎会是1号店生死存亡的一个重要考验。
1号店计划近期将仓库开到北京，业务向全国范围扩展。
2.5盈利模式与线下超市一样，1号店的利润可以分为前台毛利和后台毛利。
前台毛利来自商品的进出差价，而后台毛利主要靠厂家返点、上架费、促销费用等。
1号店成立之初，从供应商那里进货很困难，对方的给的条件很苛刻。
随着规模的扩大，进货越来越容易，拿到的进货成本、返点都在改善。
但与沃尔玛、家乐福这样的巨头相比，1号店仍然很小，这也意味着在相当长的一段时间之内，供应商给1号店的返点不可能比家乐福好。
1号店的另外一个赢利点是为供应商提供营销服务，收取广告和推广费用。
这是网上超市1号店同时作为一个信息媒体特殊的价值。
3.分析尽管B2C是“大势所趋”，但1号店能否熬上岸仍然充满变数。
这里所谓的“上岸”是指1号店能够做到一个临界量，从而实现收支平衡的良性财务状况。
毕竟这不仅仅取决于它的资本充足率和执行力，还取决于中国人能否在它上岸之前接受网上购买快销品的消费方式。
当然，另外一种上岸是被收购。
我个人认为线上超市是有机会的，因为去超市购物并不是城市人非常享受的购物体验。
如果线上超市在价格和服务上有足够的竞争力，超市购物应该不是什么难以割舍的习惯。
但这个领域迄今没有非常成功的案例。
我个人认为问题出在零售快销品有较强的地域和时效性因素，通过邮包递送的方式难以保证便捷的用户体验。
而要提供快捷物流递送必须在各地大量建立仓储和配送中心，这样成本很高且互联网的优势不明显。
相反，已经有线下仓储配送渠道的连锁超市是否有可能直接通过淘宝这样的零售平台更有效地进入这块市场，而不必像1号店那样独自承担初期网站建设和大量仓储物流建设的双重巨额投入呢？
B2C进化
（一）凡客是陈年于2007年10月以数百万元注册资本创建的，一年后的2008年底，销售收入就达到了5亿元。
按照艾瑞咨询的资料，这个销售额已经使它跃居品牌服装B2C企业的首位。
在互联网行业弄潮10余年，陈年从图书渠道商变成了服装品牌商。
之所以发生这样的转变，陈年认为是顺应市场的结果：
“相比欧美和日本，中国的图书音像产品利润率太低，卖书很难赚钱，而服装产品的利润空间则大得多。
我们只能适应这个现实，选择造血功能强的行业去发展”。
事实上，逐渐读懂B2C市场本质的不仅是陈年红孩子意识到不能将自己定位为“网上沃尔玛”；
京东商城不愿意再成为“网上国美”；
王峻涛，这位中国电子商务市场的驰名者，以6688平台整合中小企业资源，探索与淘宝不一样的B2B2C模式；
一些社区网站的经营者正在图谋向C2B的转变。
在中国的B2C市场上，一幅创新迭出的商业模式演进图景正逐渐展开。
从渠道跃迁至品牌把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售，可以视为第一代B2C模式。
然而，这种模式的B2C生存空间受到限制。
比如，受盗版牵连，国内图书、音像制品毛利率就很低，3C产品也因为“山寨”的存在以及国美、苏宁等渠道商多年的市场拼杀而导致利润空间很小。
选择成为这类产品的B2C渠道，如果不是像亚马逊那样拥有先发优势，同时又有一个支持成长的资本市场环境，经营会变得很艰难。
亚马逊尽管亏损7年多，但每年发行新股还能有踊跃的认购，投资人也认可其宏图大略。
尽管经历了10多年的发展，但中国B2C市场的环境并没有改善多少。
陈年再次创业时，选择进入利润空间相对较大的服装行业，“我只要拿到这个行业普通利润的十分之一就能实现自身造血”。
不过，如果做服装企业的网上渠道，则需要面对数量庞大的厂商，管理难度可想而知。
置身于这个分散市场，陈年干脆做起了服装品牌商，用互联网的手段整合服务于自己品牌的服装产业链。
互联网带来的庞大客户群，是凡客吸引加工企业的原因。
这种B2C模式让制造业前所未有地接近用户。
“产品刚从生产线上下来，还热乎乎的，就可能被送到客户手里，好坏马上得到检验。
”陈年说。
基于对产业链的整合，凡客能迅速推出具有竞争力的新产品。
从男装到女装，凡客的产品线不断扩充着。
只要客户有需求，扩充产品线不是一件很难的事，因为中国的服装制造产业链已经很成熟了。
用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，这是凡客与第一代B2C在商业模式上的最大区别。
目前在女装行业比较有名的B2C企业麦考林也在着力打造自有品牌实际上，在一个市场分散、没有特别强势的制造企业的行业，都存在着经营品牌B2C的商机，即根据自己的品牌制定标准，并以此整合服务于品牌的产业链。
活跃在建材市场的篱笆网正在进行这样的转型。
篱笆网从最初的装修团购信息中介，逐步转向为客户统一采购、统一配送建材产品的品牌零售商。
与第一代渠道B2C企业不同，篱笆网的产品都是按照自己的标准选购来的。
“篱笆网靠巨大的销售额吸引厂商合作，厂商必须遵循篱笆网的产品质量和服务准则。
”篱笆网创始人和CEO张国华这样描述自己对厂商的话语权。
也许不久的将来，篱笆网就会像凡客那样，整合出一条为自己服务的建材产业链，篱笆也将会从零售商变成产品品牌商，不过前提是它聚合的用户数要足够大。
如今，篱笆网的商业模式仍在变革中，在张国华看来，所有的变革都围绕着一个中心，那就是利用信息技术，缩短供应链的中间环节，节约社会成本，为用户提供质优价廉产品的同时提高自身的利润。
修正“网上沃尔玛”定位数百万元甚至上千万元的订单，对于一个服装企业或建材企业来说，也许是令人折服的天文数字，但是，对于一个占据市场绝对优势份额的3C厂家或者消费品厂商来说，还不足以让它们主动配合。
因此，在当下阶段，不少企业还只能扮演渠道角色，比如京东商城、红孩子等。
它们常被消费者看成是未来的网上国美、网上沃尔玛等。
而这些企业最初的盈利思路，也只是把国美、沃尔玛吃进销差价的模式搬到互联网上。
然而，它们逐渐意识到问题没那么简单：
首先，线上、线下的用户体验方式完全不同，国美、沃尔玛可以把产品放在店里让用户体验，网上企业就不能提供这样的体验；
另外，营销思路也不尽相同，前者只要设计好店铺陈设并做好地域覆盖范围的营销就可以了，后者则必须粘住所有客户。
红孩子集团副总裁兼营销总经理张惠珉把前者称为坐商，而将自己这类B2C称为行商“要主动走出去营销”。
基于这样的认识，红孩子从最早定位于“网上沃尔玛”修正成现在的复合渠道品牌商。
所谓复合渠道，是指其网站、目录杂志、无线、与银行联合渠道等，四个渠道协同联动后，形成通往客户的整体通路。
红孩子根据自己的品牌内涵优选商品，并通过复合渠道营销给客户。
市场显示了红孩子修正商业模式的阶段性成果。
最近几年，红孩子销售额增幅每年在200%以上，2008年突破了13亿元。
张惠珉认为，复合渠道的成功是跨界创新的结果。
它们不仅消弭了渠道之间的界线，还让渠道成为通向客户的营销媒介，让客户在获得产品信息后能第一时间方便地订购商品，实现媒介与商品的跨界融合；
在向客户交付商品时，它们又实现了交易和服务的跨界，通过自有的物流人员把退换货保证、收款便捷等品牌服务传递给用户。
这样的跨界创新，一方面是红孩子这几年不停思考业务模式的结果，另一方面也是市场自发力量使然。
在互联网时代，要吸引并锁定置身于海量信息中的消费者是很困难的，只有让产品营销、品牌服务营销与产品购买之间没有时间和空间的距离，才能让产品和品牌在客户端得以强化。
在大部分消费者还没有上网购物习惯，红孩子的品牌也还没有得到足够认知度的初期，目录杂志是红孩子消除营销和产品购买距离的主要载体。
目录杂志不仅介绍产品，还介绍相关的产品知识和消费知识，甚至还有提高生活品质的知识。
用这些信息激起客户的购买欲后，杂志在最显著的位置提供了各种购买渠道，让购买行为方便、迅捷地实现。
如今，红孩子凭借品牌影响力获得越来越多直接上网购物的会员客户，但目录杂志仍然是营销的主要媒介。
2009年，他们计划在全国发行2000多万份目录杂志。
母婴产品刊曾经是红孩子目录杂志中的主要刊类，但现在陆续推出了服装、化妆品、家居等其他类别刊物。
这种主动营销让红孩子从母婴产品市场成功拓展到综合家庭产品市场。
目前，母婴产品的销售额只占全部销售额的50%左右。
面对同一群客户，凭借复合销售渠道销售尽可能多的产品，这是B2C企业实现规模优势的主要途径。
不过张惠珉认为，从起家的产品向其他类产品拓展，需要考虑时机和顾客购买决策力等多个要素。
红孩子之所以能成功拓展，一是因为母婴市场消费者没有到专业零售商那里购物的习惯；
第二，也是最关键的，红孩子主攻女性用户的定位，“女性是家庭的主要购物者，除了给孩子购物，也需要给自己或者家里其他人购物”。
因此，红孩子拓展的产品线都是限定在女性购物时能自己作决策的范围内。
目前，红孩子的收入来源有三个部分：
第一部分和沃尔玛一样来源于商品差价；
第二部分来源于厂商产品进入目录刊物的推广费；
第三部分来源于红孩子主动推广厂家商品，从厂家处得到的专门资金支持。
后两种盈利方式是修正商业模式后的主要收获。
同样不想做网上国美的京东商城，也意识到修正发展模式的必要性，不过，目前它们除了拓展3C以外的产品类别之外，还没有实质性的动作。
在一些业内专家看来，京东商城面临三个方面的挑战：
第一个挑战来自商业模式。
IT数码类产品在流通领域的差价已经呈现刚性。
比如，笔记本电脑的进价被国美、苏宁、中关村电脑城等“压”了多年，空间已经很小了。
是保持低价策略，还是另辟蹊径，值得斟酌。
第二个挑战来自与供应商的博弈。
国内B2C没有一个绝对主导的“亚马逊”，传统企业自身也在做电子商务，比如三星、爱国者等，它们同时又是京东商城的供应商，双方如何博弈也是关键。
第三个挑战来自苏宁、国美这类传统卖场。
虽然面临线下、线上模式的冲突，但苏宁、国美们并不会放弃电子商务，沃尔玛就利用电子商务技术建立了强大的全球会员体系。
当京东商城的价格优势不再的时候，很难说苏宁、国美在电子商务领域将失去竞争力。
如果未来京东商城不能提供优于这些企业的商业模式，那么，它的发展空间在哪里呢？
嫁接供需的B2B2C红孩子、麦考林、凡客等都是经营实物商品的B2C企业。
而中国另一类电子商务企业却在经营“信息”。
比如淘宝商城、6688和饭统网等。
这些企业的共同之处在于，它们一边面对数量众多、自身不具有直接经营B2C能力的中小企业，一边拥有具有相关需求的消费者。
因此，它们承担起嫁接供需信息的角色。
创建6688并任六六八八科技发展（北京）有限公司（简称：
6688）董事长兼首席执行官的王峻涛，把这种模式定义为B2B2C。
第一个B指众多中小企业，第二个B则是他们自己。
“我们是中小企业B2C业务的外包商，为它们建设网站、描述商品、陈列商品，客户甚至可以完全不用分心管理网上这块业务。
”王峻涛这样描述6688的B2B2C业务操作方式。
不过，不要以为6688是一个电子平台，谁都可以在上面开店，而是“我们开店，让中小企业来卖东西，决定卖什么的权力在我这里”。
它之所以进行这样的控制，是为了对所交易的商品负责。
因为又想卖商品又不想对商品负责的商业模式在王峻涛的眼中是不可持续的。
6688拥有一支占总人数2/3的控制商品的队伍，都是零售业出身，角色与家乐福的采购人员类似，只不过他们并不需要真正地将商品买回来，而是去判断商品的优劣并进行选择。
面向消费者端，6688用自己的界面屏蔽了后面所有供应商。
它们直接进入交易环节跟消费者发生买卖行为。
出了问题，消费者直接找他们。
而他们首先会为消费者解决问题，之后再去找供应商。
因此，它们实际上就是卖中小企业商品的电子商务零售，与家乐福类似，只是他们不用像家乐福那样建造自己的仓库。
6688上产生的订单被直接发给后端的中小企业，由企业按单直接发货给消费者。
产品结算价由厂家来定，它给家乐福什么价格，也给6688同样的价格，产品的零售价则由6688来定。
6688的盈利就来自其中的价格差。
起始于2009年2月的6688业务，发展到5月底，已有上架商品1.1万种，商铺1000个。
久经沙场的王峻涛对这个新业务充满了期待：
“如果我的客户能像在国美买大家电那样提前两三天付款，我甚至可以把一个还没有制造出来的商品卖给他们。
这样一方面能满足客户个性化的要求，另一方面增加了资金利用时间，还能大大降低供应链上的库存成本。
”2009年5月在广州的“网商交易会”上，阿里巴巴董事局主席马云提出了另一种B2B2C模式。
他号召淘宝卖家向阿里巴巴平台上的企业采购商品，再卖给消费者。
不过，这个思路招来了业内的疑问：
“与其以小订单的形式把产品分卖给数量众多的淘宝网店，阿里巴巴上的商家为什么不直接在淘宝开店？
”事实上已经有厂商抱怨，网络卖家的订货量普遍偏小，操作成本比较高。
无论是王峻涛的模式还是马云的模式，出发点都是要把数量众多的中小企业与消费者需求挂钩，从这个角度看，B2B2C模式并不是新面孔。
这个模式在中国市场的首创者应该是携程，只不过携程面对的客户中，有航空公司这样的大企业。
在航空公司和宾馆经营者还没有直接开展B2C业务的意识时，携程抓住了成长的机会。
而目前，随着航空公司等大企业B2C业务自主意识的觉醒，携程开始面临发展危机，但这种嫁接方式却在中小企业市场被轰轰烈烈地续演。
除了6688和淘宝B2B2C外，活跃在餐饮行业的饭统网也演绎了另一种携程模式的变种。
饭统网成立于2003年12月底，是中国第一家向消费者提供餐厅预订服务的B2B2C网站，众多的餐厅、饭店是饭统网所连接的B（企业）。
截至2009年5月，饭统网拥有遍布全国的20万家会员餐厅，累计订单200万张，为中国餐饮行业累计贡献消费额10多亿元。
尽管饭统网创建是受携程模式的启发，但很快它们就发现，采用携程那样通过输送消费者去向餐厅要佣金的模式并不好实施，因为餐饮与商旅行业是不一样的。
酒店因为固定成本很高，为了保证足够的出租率，对客源的需求很强烈；
而且客户只要去了，就是一种几乎标准的消费额度。
但餐饮业不一样。
餐厅炒一盘菜，浮动成本能超过50%，每一单消费者的消费额也千差万别。
饭统网的创始人、北京锋讯在线信息技术有限公司CEO臧力解释道，“基于这样的业态，收取佣金就不能成为主要的盈利模式。
”目前，饭统网的收入来源有三方面：
一是会员年费，二是广告，三是消费返点，这与佣金类似。
佣金模式之所以没有完全被取消，是因为南方的不少餐厅还是比较认可这个模式的。
对于新加入的餐厅客户，饭统网首先与对方在广告上合作，之后再引入会员服务和返点产品。
随着聚拢的消费者越来越多，臧力已经在留意捕捉、记录消费者的活动痕迹。
比如消费者从哪里来、浏览了哪些餐厅、订了哪个餐厅、是通过网上订的还是电话订的、又到哪里去发表了评论，等等。
这些餐饮消费倾向不仅有助于饭统网精准营销，对餐厅酒店来说也是极具价值的信息。
因此，对消费者的信息跟踪将形成另一个吸引餐厅客户的产品。
不过，这需要很大的投入，他们还处在学习摸索阶段。
C2B的影子互联网技术已经让精准捕捉用户需求成为可能，像臧力那样意识到用户信息商机者越来越多。
实际上，淘宝已经在针对用户群进行相关挖掘，希望判断出用户在产生一个购买行为时会有哪几项关键性举动，这些关键举动的节点正是精准营销的关键环节。
有人说淘宝要以这些数量众多的信息吸引大品牌客户，但实际上马云的野心更大：
“企业必须改变，C2B一定会成为产业升级的未来，以消费者为导向、柔性化生产、定制化生产将会取代现有的方式。
”马云所说的C2B模式的核心，就是要聚合数量庞大的用户群，以终端控制上游产业链、改变产业链的游戏规则。
这种C2B的控制模式在凡客和篱笆网运营上已经有一定体现。
它们的阶段性成果，让国内一些起家于社区论坛的创业者看到了希望，特别是从社区转化为B2C的篱笆网更是被后来者奉作楷模。
具有10多年零售行业经验的耿军就非常认可篱笆网的模式。
于是，2007年初，他与几个好友在深圳创办了一家以交流聚会为主的社会化网站（SNS）聚橙网。
发展到2007年底，他们开始进行C2B的转变在聚橙网上开展面向深圳地区的票务团购业务，用批发价格购进票，再用零售价卖出去，通过会员彼此分享、体验，促进销售。
按照现任聚橙网CEO耿军的说法，社区只是他们聚合用户的手段，他们的目标就是要做C2B电子商务，这种模式与篱笆网曾经的团购业务类似。
现在，篱笆网已经凭借庞大用户群力量为上游制定标准，聚橙网也在朝这个方向努力。
比如，他们已经在一些票务商品结算价上拥有话语权，还承办了一些国际明星的演出，充当演出经纪。
另外，他们还尝试进入演出产品研发和生产，甚至演出场馆托管经营等环节。
根据耿军的透露，演出经纪的毛利有60%以上，而产品研发和生产的毛利达80%以上，演出场馆托管经营甚至可以达到90%。
经过一年多的发展，聚橙网基于SNS的票务电子商务平台已经成型。
2009年前4个月的销售额达到268万元，亏损在2008年第四季度就被打住。
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