论企业如何进行绩效考核体系建设Word文档格式.docx
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从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
有三层含义：
1、是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目
标的实现；
2、是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；
3、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的
评价。
二、企业实行绩效考核的作用
绩效考核是基础薄弱的中国企业进行管理的有效手段，具体来说，它的主要作用有以下几点：
1、能提高企业计划的有效性
中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效考核在一定程度上可以弥补这一缺陷。
由绩效考核这一制度性的要求，使得企业可以认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。
2、能提高管理者管理的水平
有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。
而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划，评价员工的工作表现、帮助下属提高的绩效成绩等一系列工作。
因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一们管理者的行为。
3、易于暴露企业存在的问题
一个企业看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等，这些都是绩效考核内容的重要组成部分，如果问题越堆越多，那么企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。
由此可见，绩效考核不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。
绩效考核就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标。
三、明确企业实施绩效考核的目的
根据企业的实践，一般来说企业进行考核体系建设的阶段性目的大致是以下三个目的中的一个或几个：
1、为劳动报酬分析提供客观依据。
通过考核，实现公平奖优惩劣，从而激励和调动员工积极性。
这种情况下，考核与报酬密切挂钩，而且考核体系与报酬体系同时建设会有较好的效果。
2、为落实目标、明确职责和重点工作，从而避免出现工作扯皮、责任推诿，重点工作进展拖拉等不良现象，做到事事有人做，事事有人管。
在这种情况下，考核工作与计划工作关系较为密切，主要目的是通过考核帮助员工做该做的事、做好对的事，这时将计划体系与考核工作结合在一起做会有较好的结果。
3、为检查工作完成情况，总结工作经验，发现工作中存在的问题和工作的薄弱环节，从而及时督促、指导员工，通过有针对性的培训，确保任务的完成。
这种情况下，通过考核主要是帮助员工更有效率地做事，这时，考核与部门和员工绩效改进计划、培训计划结合起来做效果比较好。
四、绩效考核的基础
要想进行有效的绩效考核体系建设，作为绩效考核相关的配合部门就必须做好两项重要的基础性工作，一项是目标管理，另一项是工作分析。
（一）目标管理
1、目标管理的基本含义
“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视。
因此管理者必须通过目标对下属进行管理。
当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效地分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。
所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
2、目标管理的优点至少表现在五个方面：
（1）形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。
从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
（2）有效管理。
目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。
因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。
这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
（3）明确任务。
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。
另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
（4）自我管理。
目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。
一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；
另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
（5）控制有效。
目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。
从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
3、实施目标管理的原则
（1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。
（2）必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。
（3）目标管理的对象要包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
（5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的制定展开和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
（6）各项分目标必须与企业的总目标保持一致。
在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。
企业总目标应当是经过企业各部门、各级人员共同协商制定，是实现综合平衡的结果。
（二）工作分析
1、工作分析的概念
工作又称职务分析，是全面了解、获得与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析就是将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上，而在每一个职位上，明确地规定这个职位的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求。
工作分析是一项对事物进行分解的活动。
分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分是怎样构成整体的。
通过工作分析，收集各部门、各岗位有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求、以及任职者的资格，这样可以使各个职位的工作职责清晰化，做到人职匹配，责任的清晰化也会带来工作效率的提高；
同时根据各项工作职责也可以对任职者的工作绩效进行评估。
2、工作分析的作用
工作分析对于人力资源管理具有非常重要的作用。
美国心理学会《标准》（1985年）指出：
“职务分析为确定职务内容提供了主要根据。
”研究表明：
通过工作分析，企业内部大量不同类型的工作产生如下四种效益情况。
表1-1工作分析带来的效益
增加高附加值
的工作（加）
减少低效益
的工作（减）
创造整体性合成
效益的工作（乘）
利用外部资源优化
效益的工作（除）
●采用具有竞争力的先进方法
●强化有效的工作培训，改善工作
●改善整体生产力，争取扩大市场和顾客群
●淘汰不合理的工作，删除不必要的工序
●清理重复的工作
●合并同性质的工作，降低资源消耗
●从大局出发改善整体工作系统，减少并防止内部消耗和内部阻力，创造相乘经营效益
●尽量利用供应商、社会机构、客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业的经营效益
工作分析的作用，主要表现在以下几个方面。
（1）为各项人事决策提供坚实的基础。
有了工作分析，企业的各级管理人员不论是选人、用人，还是留人都有了科学依据。
（2）通过对人员能力、个性等条件分析，人尽其才。
工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时间把合适的人放在合适的岗位上”，避免“大材小用，小材大用”的现象。
（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率。
（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好地协调，使人尽其用，物尽其用，更好地完成组织的目标。
（5）能科学地评估员工的业绩，有效地激励员工。
通过工作分析，了解员工与岗位各方面的信息有助于科学地选拔员工、考核员工、奖励员工、达到激励的目的。
4、工作分析对于绩效考核的意义
（1）工作职责与任务
工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。
例如，招聘主管的工作是负责人员的招聘，使用人部门能及时用到适合人员。
为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就制定招聘计划、找到候选人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等。
工作职责和任务是对任职者的绩效考核的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就是根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行的，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。
（2）各项职责和任务所占的比重
假设在所有的职责和任务上花费的时间和为百分之一百，那么各项职责和任务所占时间的百分比是多少。
例如，对销售经理的职位来说，制定销售计划的职责所占的比重为30%，对销售人员进行培训的职责所占的比重为25%，与经销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%，那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。
（3）与组织内外其他部门和人员的关联关系
指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。
例如，一个企业的招聘主管需要同当地的政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门及人力资源部门的负责其他职能的同事发生联系。
工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有可能对其结果进行评估。
五、实施绩效考核所需的管理根基
1、企业的文化与价值导向
企业的文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。
简单地说，企业文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。
而一套全新的绩效考核体系的引进，往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式，因此绩效考核体系建设常常受到企业中传统文化的抵制，绩效考核体系推行中的失败就常常是由于与原有文化的冲突。
企业文化中的很多因素都对绩效考核体系建设有重要影响。
●长期导向的文化：
长期导向的企业关注战略和共同愿景，而战略是实施绩效考核的基础；
短期导向的企业往往存在战略不清晰的问题，这样就谈不上如何将绩效考核与战略联系在一起的问题了。
●开放沟通的文化：
这是绩效考核中进行持续的沟通所必需的文化。
●关心员工成长的文化：
具备这样的文化的企业能够更有效的将绩效考核建设与员工的成长联系起来。
●关注结果还是关注过程：
这会影响到在进行绩效指标设计时是完全采用结果性的指标，还是也会对过程中的关键行为建立指标。
以目标结果为导向的考核需要以绩效为导向的企业文化支持，通过建立追求优异业绩的核心价值观，建立员工讲业绩，重业绩的扭转，从而化解考核过程中的矛盾和冲突，考核中重点是业绩的量化指标。
以过程控制为导向的考核需要以行为为导向的企业文化支持，通过建立敬业、尽责的核心价值观，建立员工按流程做事、按规则操作的氛围，具体考核中更多涉及的是过程和行为控制的指标。
可以说，企业的价值导向对于绩效考核是具有引导性作用的，它与绩效考核主要存在着以下三种关系：
考核导向与价值导向相一致。
可以确保员工实际行为与企业倡导的行为相一致，只要战略对头，目标最终一定可以实现，即使考核方式与方法不十分合理，也只是影响目标实现速度和时间。
考核导向与价值导向相反或不一致。
此时就会出现员工实际行为与企业倡导行为的不一致，企业说一套，做一套，轻则产生员工对企业与管理者的不信任，重者会损害企业的长期目标，短期热热闹闹，长期危害无穷。
考核导向与价值导向不相关。
价值导向起不到引导作用，企业文化流于表面形式，考核不考核基本一个样，只是为了增加一点工作量而已。
绩效考核就是在引导组织文化并被其认可的行为。
组织在设定绩效指标和标准时，自觉或不自觉地都会把组织文化鼓励哪些行为、不鼓励哪些行为在其中体现出来。
例如，如果一个组织的组织文化是鼓励创新的，那么与创新有关和行为表现在绩效考核中就会受到认可；
反之组织文化不鼓励创新，那么那些按部就班求安稳的人在绩效考核中会比较容易得到认可。
2、企业的战略管理
良好的绩效考核体系是应该与战略密切相联系的。
然而在很多企业里，企业的战略都不清楚晰，这种情况，根本谈不上将绩效考核体系与组织的战略联系起来，
每个成功的企业都需要一个战略。
企业会在为制定战略而进行的逻辑分析中受益，从而明确客户为什么要从他们的公司购买而不从他们的竞争对手那里购买。
在为达成战略目标而进行的持续的绩效评估和改进绩效的学习中，企业会一步步成功。
为了成功的实施绩效考核体系建设，企业不仅仅需要有战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中的沟通与参与。
事实上，在很多公司里，战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人力资源部门、一线管理者和员工常常因不了解公司的战略而感到困惑。
因此，在实施绩效考核时，必须要让公司全体的人员都能够了解公司的战略，进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标的。
绩效考核关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展紧紧联系在一起，同时也将绩效考核工作的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效考核，战略性制定绩效考核体系的策略并执行策略。
考核是推进战略实施、确保目标实现的一种手段，如果不清楚企业战略与目标，考核就容易产生念头和错误的引导，从而影响企业整体目标的实现。
例如，当公司的市场定位是为高端客户服务时，若考核指标还是以销售收入为主，那么为了完成任务，许多中低端的客户也会被纳入公司的服务范围，从而偏离公司的战略目标。
有的企业有多目标的追求，这时就需要明确目标的重要顺序，以保证小目标服从大目标、次目标服务重要目标、非关键目标服从关键目标。
只有摆正目标关系，明确考核的重点和要求。
3、企业的薪酬管理
绩效考核管理与薪酬管理产生互动效应最佳状态是平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系，使企业利润达到最大化。
而这最佳的结果需要有公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。
（1）建立具有公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系薪酬。
薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。
薪酬管理的好坏直接关系到企业的基本分配，而绩效考核管理则关系到企业深层次的经济分配。
因为，绩效考核管理是一个广义上的综合性管理，它是一个关系到企业成败的管理系统工程。
从这一层意义上来看，只有实实在在实施好薪酬管理，才能为绩效考核管理保驾护航，才能保障绩效考核管理的深入推广。
然而如何实施好薪酬管理，保障绩效考核管理的深人推广？
就要建立具有公平性与竞争性的薪酬管理体系，而重点就在于薪酬管理对外具有竞争力、对内具有公平性及对个人贡献的公正评价。
一、对外具有竞争力。
应该了解市场同行业企业的薪酬水平，尤其是主要竞争对手的薪酬水平。
二、对内具有公平性及对个人贡献的公正评价。
内部公平性及对个人贡献的公正评价可以参照的理论依据是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年提出的公平理论。
公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
（2）有效地执行客观公正的绩效考核标准人是最重要的资源已是不争的事实。
通过绩效考核管理的宣传、推广来推动薪酬管理的变革、完善，是一个刻不容缓的企业管理创新工作。
如何使薪酬管理更好发挥激励作用？
如何变革和完善薪酬管理？
关键在于有效地执行客观公正的绩效考核标准。
绩效考核的标准是员工晋升与惩罚、薪酬发放的主要依据之一。
只有客观公正的绩效考核标准，不同工作任务的组织成员才能感受到企业的公平，薪酬才能更好发挥激励作用，因此有效地执行客观公正的绩效考核标准显得至关重要。
三、绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩在绩效考核管理与薪酬管理过程中，我们经常会遇到下述问题:
考核结果并没有完全反映到薪酬系统中;
薪酬系统的设置往往为了易操作性而牺牲合理性;
薪酬体系的不合理导致了相当部分的员工离职率提高;
考核不透明，员工与上级沟通不够，没有得到对自己工作应有的评价，并有对内部公正性的抱怨;
员工发展规划方面没有明确的考虑，尤其是对骨干员工;
负责制可能会造成大家对问题假装看不见等等。
若想使绩效考核管理与薪酬管理能够充分产生互动的效应，发挥其管理的互动作用，就应将两者有效地结合起来。
5、组织设计和业务流程
实施绩效考核还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。
首先组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。
组织中的每个单元都应该非常清楚自己在组织中的角色是什么，自己在公司价值链上处于什么样的位置，能够为公司目标的实现做出怎样的贡献。
如果组织结构不清晰，那么应有可能有些职能交叉重叠，而有些该做的事情也没有人去做，这样无法保证公司战略的实现。
组织结构的不同形态也决定了在做绩效评估时一些具体的操作问题。
职能型的组织结构每个业务单元都会有一个明确的上级领导，这个上级领导就是绩效评估中的主要评估者。
矩阵式组织结构中每个人要接受两个上司的领导，绩效的评估也就应该综合考虑来自两个上司的领导，绩效的评估也就应该综合考虑来自两个上司的信息。
团队式的组织结构则使得对团队绩效的评估成为一个重点。
我们在实施绩效考核时，不但要从每个业务单元、每个个体自身去考虑自己的职责，还要站在流程的角度考虑自己的工作产出是提供给谁的，流程中的下一个环节对我的工作产出有怎样的要求。
从流程的角度，我们可以清晰地看到对于组织中的每一项工作产出，谁能够提供最有价值的评估信息，这样得到的信息才对提升绩效最有帮助。
6、高层领导的支持和推动
实施绩效考核体系离不开高层领导的支持与推动。
如果想让员工，特别是部门经理或一线经理积极认真地参加到绩效考核建设工作中来，仅仅靠主管部门大声疾呼“绩效考核很重要！
绩效考核对大家都有好处！
”这是远远不够的，必须要让高层领导出来说话。
因为对大多数企业来说，在人们的观念中，主管部门是与其他部门平级的，对于其他部门是否很好的执行绩效考核工作不具有足够的约束力和说服力，处理不好还容易发生冲突。
因此，作为相关主管部门来说，如果想要推动绩效考核工作，最好的办法就是首先说服高层领导者，然后让高层领导发话，这样，部门经理和员工就会比较认真对待这件事。
从某种意义上讲，高层领导者在推动绩效成绩考核工作时并不需要花费太多时间和精力。
有时候可能只需要给全体员工打印一封比较正式的信，或者在开会的时候向大家说明公司为什么需要实施绩效考核，绩效考核可以给大家带来什么好处，需要大家怎样配合，等等。
虽然只是非常简短的一封信，甚至不用老板亲自起草，但我们却不可低估它的作用，特别是通过这封信，让经理人员和员工了解了组织的期望以及自己可以从这件事情获得怎样的好处。
六、绩效考核的原则
1、考核内容目标导向原则。
目标导向原则要求考核内容应紧紧围绕着被考核人应该完成的组织所分配的各项工作。
考核的首要目的是为了保证组织目标的实现，因此，在考核时应着重于考核被考核人岗位职责的履行情况和工作计划完成情况，并且把那些对组织目标实现有重大影响的工作或容易出现情况的薄弱环节作为重点考核内容。
2、考核过程客观公正原则。
客观公正是考核发挥作用的基础，考核的客观公正原则要求在整个考核过程中保证公正公开，使考核结果能够客观反映被考核人实际工作绩效。
为此要事先明确考核内容、工作要求和奖惩方法明确考核规则，事中由责任权力部门事或岗位按事先确定的规则进行客观评价，并在事后公开反馈，允许申诉。
客观公正的考核可使考核得到被考核人的认可，从而发挥其相应的作用。
反之，就会挫伤被考核人的工作积极性，并使考核本身失去意义。
因此，客观公正是考核的基本要求之一。
3、考核方法适用范围有效原则。
考核方法的适用与否，直接关系到员工对考核的接受程度和最终考核结果的有效性，考核方法的适用有效原则要求所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、发展水平
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