知名的餐饮业鼎泰丰在甄选员工时要点Word文档格式.docx

知名的餐饮业鼎泰丰在甄选员工时要点Word文档格式.docx

《知名的餐饮业鼎泰丰在甄选员工时要点Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知名的餐饮业鼎泰丰在甄选员工时要点Word文档格式.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

及其職務的工作內容性質。

二、組織希望尋求具備何種人格特質、性向或專長的員工。

三、確定組織本身對勞動力的訴求及需求，組織需要的是全職員工、臨時工或是外包人才。

四、確定徵才的管道，是要以內部招募，減少招募成本，或是以用外部招募來徵求創新的人才？

還是透過廣告媒體、仲介公司、校園徵才或是網路（e-recruiting）來尋覓人才。

五、審核人員及面試官必須對組織有清楚的了解，以傳遞應徵者正確的資訊，減低工作時的落差。

貳、個人選擇工作的考量

由於每個人都是獨立的個體，來自不同的家庭背景，加上教育程度和社會文化的差異，因而產生種種不同的態度（Attitudes）、信念（Beliefs）、價值觀（Values）、認知（Cognitive）。

在日常生活中這些會時時刻刻影響我們的行為模式，即使我們不曾意識到它們的存在，依然會產生交互作用。

這些多面向的部分就構成了其本身獨特的人格特質（PersonalCharacteristics）。

當一個人在選擇工作時，這些因素都會影響自己所做決定；

從選擇工作行為（jobsearchbehavior）開始而變成應徵者（applicant）接受面談、最後接受這個工作的連續過程中，內在心理歷程都扮演著舉足輕重的角色。

其中當然不只考慮個人本身內在心理因素，評估歷程同時也包括了外在客觀環境的衡量（如本身的條件和經驗是否符合工作要求）。

因此，我們可以分成三個層面來探討個人對於工作選擇上的評估歷程—

一、特質面：

（一）人格（Personality）：

特定的行為模式，價值觀、性格和態度的表現

（二）價值觀（Value）：

個人行為的準則

（三）目標（Goal）：

個人所最追求的重要事件

（四）態度（Attitude）：

對於不同事物個人所具有的看法

二、供給面：

（一）KSAs

1.知識（Knowledge）：

個人擁有足以完成某樣特定工作的特定資訊

2.技術（Skill）：

個人所擁有完成工作的熟練技術和成熟度

3.能力（Ability）：

個人所擁有的一般性技能，即未來學習發展的潛力

（二）資源（Resources）

1.經驗（Experience）：

隨著時間所增加的流動性智力

2.時間（Time）：

面對組織要求所能付出的時間以完成特定工作

3.努力（Effort）：

對於完成工作內容所貢獻的程度

三、需求面：

（一）資源（Resources）

1.金錢需求（Financialdemand）：

由工作所得的金錢可作為獲得滿足的媒介。

2.生理需求（Physicaldemand）：

此為需求層次中最基本且最重要的需求，也只有當個人吃飽喝足後才有體力去滿足不同需求

3.心理需求（Psychologicaldemand）：

被組織認同能夠自我實現的需求。

（二）機會（Opportunities）

1.工作方面（Taskrelateddemand）：

獲得升遷機會的需求

2.人際關係（Interpersonalrelationshipdemand）：

希望在組織中能夠被工作團體或小組成員所認同，獲得社會支持（socialsupport）的需求

參、組織選擇員工的考量

當公司有職位空缺的時候，若不是由公司內部員工來晉升或遞補的話，就必需從外在勞動市場（Externallabormarket）來招募有潛力的員工（Potentialemployee）。

因為，每個公司本身都有不同的使命（Mission）、組織目標（Goal）和本身獨特的核心技術能力（Technology）。

此外，由於組織所在產業群聚的不同而有差異，所以必須考量組織內部的情況和需求來選擇適當的員工。

因此，我們利用公司組織所選擇的一般性策略（Genericstrategy）來將所有不同型態的公司分類，此策略類型並非一般所謂的策略性計畫（StrategicPlan），而是在不同的產業中企業所追求的最佳競爭策略，在生產過程中能夠創造出價值以獲得競爭優勢（CompetitiveAdvantage）。

Externalanalysis

OpportunitiesThreats

Goals

StrategicChoice

Missions

Internalanalysis

StrengthsWeaknesses

雖然已有許多策略型態（Typology）被提出來，但是這裡我們將以MichaelPorter所提出的三種策略型態，站在公司的立場在甄選和雇用員工時會組織如何考量選擇最有潛力的員工，本組將相關內容整理於下頁

成本領導

CostLeadership

差異化

Differentiation

集中

Focuson

目標

最低成本製造

提供不同的產品或服務

成本集中化

差異集中化

組織特徵

1.建立有效的大規模生產程序

2.控制不必要支出

1.建立不同的品牌意象（技術層面）

2.提供獨一無二的顧客服務系統

1.聚焦於核心能力的產業上

2.組織變動性小

優點

1.獲得高於平均水準的報酬（above-averagereturn）

2.進入障礙：

成本低使其他競爭者不敢任意進入市場

1.保護產業不受價格敏感性的影響

（pricesensitivity）

2.獲得高於平均水準的報酬（above-averagereturn）

1.專心於核心產業能力的發展上

2.目標市場明確

3.與客戶建立長期關係

選擇員工時的考量觀點

1.可接受單調且重複性的工作

2.風險趨避者（riskaversion）

3.關心產品數量

4.可以接受績效為主的薪酬

（performance-basedcompensation）

5.注重短期效果

1.要求具有特殊技能

2.高度創造力和合作性

3.高度應變能力

4.風險愛好者（risktaker）

5.接受以結果為主的獎賞

（result-basedcompensation）

6.注重長期效果

2.對於組織產品需有明確概念

3.市場敏感度高

肆、為企業尋覓最契合的人才

P-OFit的設計，是企業在招募功能和過程中運用來協助企業評估和鑑定最適當的人選，以期達到組織的經營目標。

一、個人—組織契合度的定義

（一）多重概念型定義（MultipleConceptualizationP-OFit）

P-OFit乃是指組織和個人的相容性，其中分為兩個不同的層面，

＜層面一＞

1.補充性契合度（SupplementaryFit）

●當組織和個人在人格、價值、目標、態度等這些特性上相似時，則稱作為「補充性契合」

●發生於組織和個人具有相同的特質

2.互補性契合度（ComplementaryFit）

●從需求-能力的角度來看，「契合」乃是指組織的供給或者員工的供給符合組織的要求，則產生「互補性契合」

●當個人所擁有的特質能補足組織不足之處使其更加完善

＜層面二＞

1.需要--供給契合度

●當組織能滿足個人需要、慾望或喜好

●組織的供給如財務資源、成長機會、工作環境能滿足員工的需求時則可得到需要

●著重於組織是否可以滿足個人需求

2.需求—能力契合度

●當個人能力達到組織的需求

●員工的供給如：

KSAOs、經驗、對組織的承諾、努力能符合組織的需求時，則可得需求—能力契合

●強調個人所具備的能力是否符合組織要求

●兩種供給-需求的觀點形成互補性契合

Variousconceptualizationsofperson-organizationfit

Characteristics:

Personality

Values

Goals

Attitudes

Culture/Climate

Norms

Supplies:

Resource

Financial

Physical

Opportunities

Task-related

interpersonal

Resource

Time

Effort

Commitment

Experience

KSAs

Task

Interpersonal

Demands:

（二）操作型定義（OperationalizationsofP-OFit）

P-OFit主要有四種操作型定義，其中兩個反映了補充性契合，一個則是來自於需要—供給之概念型定義，另一個則皆可由上述兩種契點來解釋。

1.針對補充性契合度之調查，主要乃是測量價值觀（Values）的一致性，即個人的基本特質和組織基本特質的相似程度。

2.由ASAframework所引導許多關於操作型定意義之研究，乃是測量目標一致性，即個人的目標是否能和組織領導人或同儕的目標相符合。

●ASA乃指attraction-selection-attrition，而ASAframework的前提，即為與組織相似的人才將被組織所吸引並選擇，因為組織的目標和員工的目標相同時，雙方便可透過彼此達成他們的目標。

3.fit乃是指個人需求或偏好和組織之系統及結構的一致

4.fit乃是指人格特質和組織氣候的結合程度

（三）其他型式的個人—環境契合度（Person–EnvironmentFit）

1.個人--職業契合度（Person-VocationFit,P-VFit）之定義

人們將會依自我概念選擇適合的職業，因個人和職業都具備人格特質，而P-VFit乃是由個人人格和職業環境特性的相似程度所決定。

2.個人-團體契合度（Person–GroupFit,P-GFit）之定義

指個人和他們工作團體的適合程度

3.個人-工作契合度（Person–JobFit,P-JFit）之定義

指個人和特定工作的適合程度，適合乃是指個人能力符合工作要求的程度或工作所能提供的報酬能滿足員工的需求，即上述的需要-供給契合度或需求-能力契合度。

二、測量法—同質性測量（CommensurateMeasurement）

以下將介紹p-ofit的的衡量方法－同質性測量（commensuratemeasurement），包括了知覺契合（perceivedfit）的直接測量和實際契合（actualfit）的間接測量，其中間接測量又包括了交叉層次間接測量（indirectcross-levelsmeasurement）和個體層次間接測量（indirectindividual-levelsmeasurement）。

同質性測量是用來描述個體和組織間內容範圍相同的程度。

由於同質性

測量在研究調查當中可以確定個體間特徵的相互關係，所以時常被作為評估契合度的測量方法。

對於同質性測量，有些學者則提出反對的意見。

Patsfall和Feimer（1985）指出，由於其他方法已經可以運用來預測組織中個體特徵的相互關係，所以同質性測量是不必要的。

這同時也存在著同質性和非同質性測量的問題，雖然結構中個體和組織或許有相似的特質，但仍有著內在本質的差異，而這也促使了非完全相同的測量方法的必要性。

然而，使用非同質性測量時，研究者必須在研究時準確地說明研究時的結構和範圍，同時必須說明為何個體和組織的結構是相關連結的。

（一）直接測量（DirectMeasures）

對於評估個體和組織間特徵的契合度，研究者有許多種技巧方法來做測量，同質性測量中的直接測量法便是其中一種用來衡量的方法。

採用直接測量法所提出的問題就像是對受測者問：

你相信個體與組織間存在著好的契合度嗎－這類的問題。

所以對於研究的問題結構如果是主觀或知覺方面的契合，直接測量是有助益的。

Posner，Kouzes和Schmidt對價值一致性問題的研究，就有一個很好的例子。

當管理者直接被問及如何使自己的價值與組織價值一致，以及他們須多久妥協個人原則以配合組織的期望的問題時，那些被評估與組織價值一致性高的管理者，比被評估與組織價值一致性低的管理者有多種的正面影響，如較高的組織承諾和成就感。

或許直接測量方法顯示了個體結果的重要關係，但批評者指出直接測量法混淆個體和環境的結構，所以無法測量個體自變項的影響；

此外，當問題無法明確敘述回答者的價值是什麼或是當其他特徵必須被考慮時，這幾乎無法確定同質性測量已被考慮；

最後，當同質性測量被用來與其他工作關係態度、一貫性偏見測量結合時，將會影響所測量的結果。

（二）間接測量（IndirectMeasures）

由於考量到上述直接測量方面的問題，一些研究者採用間接測量法來評估實際或客觀的契合度。

無論相互作用或多項式迴歸的使用，契合度的間接測量包含明確地比較個體特質與組織特徵之間單獨的評估。

此外，間接測量方法也反映實際契合度的情況，因為間接測量法允許對相似性或互補性的可證實評估。

以下就針對間接測量方法中的交叉層次間接測量和個體層次間接測量兩種方法作介紹：

（三）交叉層次間接測量（IndirectCross-levelMeasurement）

交叉層級法用於間接測量，通常是用來評估補充的和互補的員工組織契合度。

在P-OFit的理論當中，個體被假定與組織特性有不同層級的可相容性，而個體的特性被假設是獨立的，像是個體間的差異是存在的。

所以，在組織中的個體和求職者對於價值、目標、人格特質和需求觀點是獨立且不同於他人。

在P-OFit的研究當中，組織建構較感興趣的多在價值、目標、組織氣候或文化，所以必須使用實際P-OFit的測量方法來聚集個體的概念。

（四）個體層次間接測量（IndirectIndividual-levelMeasurement）

在交叉層次間接測量中，組織特性被假設為同質性的，也就是組織被當作一個整體的單位在分析。

而在真實契合度的個體層次間接測量中，組織架構不再證實組織特性，而只證實個體概念的特性。

典型的測量方法是組成每一個回答者所回答相似的問題，例如你的價值觀是什麼？

你公司的價值觀是什麼？

然後將類似的回答以多項式迴歸計算，而得出真實P-OFit個體層次測量結果。

總之，無論研究者使用直接或間接測量，最重要的是研究者在研究時必須對架構與研究方法間的關聯性有所認知。

也許知覺契合與實際契合都是態度或行為結果的決定因素，但需留意不同的測量方法會帶來不同的結果。

三、相關探討

（一）.進入組織：

1.個人的工作尋找和選擇（IndividualJobSearchandChoice）

雖然工作尋找和工作選擇行為有概念上的差異，但這樣的概念通常不會被研究。

在P-OFit的文獻當中這也是特定的事實，研究通常專注於個人對組織的喜好程度（Preferences）而非「尋找工作的行為」或「個人實際的選擇決定上」。

只有一項研究在是著眼於工作尋找行為（jobsearchbehavior）上，此項研究將找尋工作的行為視為是P-OFit的前置事件（antecedent），研究內容不同於以往的文獻研究。

因為P-OFit通常都是研究個人和組織間的契合程度，也就是個人和組織互動之後的結果（consequence）；

而不是去評量當個人進入組織之前的其本身評估行為上（antecedent）。

許多P-Ofit和工作選擇的研究都是用實驗室評量來進行評量，研究者通常都利用「組織吸引量表」（organizationalattractivenessrating）來作為工作/組織選擇上的間接評估工具。

其中比較特別的是，人格特質的變項也是被使用來預測和評估個人對組織的偏好程度，其方法是利用特定型態的獎賞系統。

例如：

一位成績中上且有成就需求的學生，喜歡的假設組織是其具有鼓勵性且會依據個人在競爭過程中的努力和成就來獎賞員工（Bretzetal.,1989；

Turban＆Keon1993）而其他的人格特質如：

唯物論者（materialism）和自我效能論者（self-efficiency）通常是利用薪資系統（paystructure）如：

高薪階層或以個人為基準的薪資給付（individual-basedpay）作為預測因子。

由以上的研究中，清楚反映出需求供給契合（need-suppliesfit）在「個人所擁有人格特質需求」和「組織特性範圍」對於應徵者在工作選擇決定上的重要影響。

而互補性個人組織契合（SupplementaryP-Ofit）也被用來預測個人對組織

的偏好程度，Tom也提出假設人們的偏好和會選擇某特定的工作，是因為對於組織的意象（知識、信念和氣氛）和本身的自我概念相吻合的結果。

相同的假設也已經被實徵性操作性研究所支持：

（1）個人人格特質和組織氣氛相配合

（2）價值觀的一致性

一個具有型A（有野心、高度競爭性、缺乏耐心、高度成就取向和充滿敵意）特質的人，通常會選擇一個具有自發性、野心和強壯堅固的組織－也就是具有型A氣氛的組織。

整體而言，這些種種不同的研究都支持了人們會被不同的組織所吸引是因為他們對互補性契合（supplementaryfit）有不同的預測。

但是，有一些中介變項（moderator）也需要被考慮自尊（self-esteem）和自我意象強度（self-imagestrength）也具有相當程度的影響因素。

2.組織招募與甄選（OrganizationalRecruitmentandSelection）

Boweletal.（1911）提出當為組織選擇長期員工和組織彈性上，個人和組

織的契合度便成一項相當重要的決定因子。

選擇人格特質和組織文化相符合的員工，才能創造出具有彈性的勞動力（flexibleworkforce）並被要求做不同的工作。

對於創業者而言，他提出四個建議可以將P-Ofit整合到甄選的過程中（過程中不考慮時間和財務支出）：

（1）增進員工態度

（2）減少缺席

（3）減少離職

（4）增強組織設計

許多學者主張P-Ofit準則已經存在於甄選的過程中，在甄選中經理人都會出席，目的就是為了選擇和組織相契合和的應徵者，過程中暫時不論他們所提出的問題是否具有信度和效度。

Karren和Graves更是證實結構式面談是衡量組織和應徵者契合最有效方法之一；

而Ferries（1992）更提出P-Ofit和P-Jfit的整合性觀點對於甄選過程的描述性模式。

P-Ofit所有的形式和個人對於組織的喜好程度是具有正向相關，同時也包括組織的選擇。

然而，在P-Ofit相關連的重要性因素中一般性契合度（universalfit）和特性契合度（idiosyncraticfit）也需列入考慮，因為這些偏差（Bias）也會影響甄選的過程。

（二）社會化（Socialization）

許多研究已經簡單證實只要在組織待的時間夠長，人們就會見漸被同化並且去接受工作組織的目標和價值觀。

而社會化最主要的目的就是促進組織環境內不同部分的學習，包括績效改進、人際關係、政策、組織特定語言、組織歷史、組織目標和價值。

近期的研究都專注於個人和組織社會化實務的重要性，其中指出員工在學習和增加P-Ofit層面上的一致性所扮演的重要角色。

但是通常都是在補充性契合度的層面上，對於互補性契合度的影響卻是無法去探知。

（三）長期結果

　　為獲取更高程度的P-OFit，所有的管理者都希望在投入許多資源於前述活動後，能有正面的結果出現。

有許多的學者已檢視了P-OFit之下的相關影響。

其中大部份的研究都以個人層次的正面產出為主。

（如滿意度的增加或是離職意願的降低等）。

然而，許多理論也同時提出：

在組織層次上，高度的P-OFit也會產生負面的影響。

因此以下就分別以個人層次和組織層次各種因素來探討P-OFit的可能影響。

1.工作態度（WorkAttitude）

　　關於P-OFit對個人工作態度的正面影響，已被許多研究所証明。

以補充性契合而言，價值的一致性（Valuecongruence）已被証實為工作滿意度和組織承諾的決定因素。

同樣也被價值的一致性所影響的工作態度還包括激勵（motivation）（Posner,1992）和工作團體凝聚力（workgroupcohesion）（Boxx,etal.1991）。

正面的工作態度已被歸因於補充性契合的概念上。

因此，我們可以推論，當個人具有較高的P-OFit，即組織與個人間的供需關係獲得滿足