IT企业管理现状与问题分析报告.docx

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IT企业管理现状与问题分析报告

中国IT企业管理现状与问题分析报告

编者按

　　很长一段时期以来，《计算机世界》报管理与职场部在关注国内IT企业管理现实的过程中，越来越鲜明地感觉到：

中国IT企业正在受到许多普遍性问题的困扰。

在采访过程中，这些问题从一个企业到另一个企业的反复出现，使我们萌生了一个念头：

通过对IT企业总裁进行一次大范围的问卷调查，通过科学的调研和数据分析，排除感性、清晰明了地展现一幅中国IT企业管理的健康状况“图解”。

　　本次耗时数月的调查结果也让我们感到意外，比如，90%以上的中小企业领导人并没有接受多少领导力的训练，而是一种自生自灭的状态;91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战；100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战；30%的IT企业没有接班人。

种种迹象表明，在人才培养和强化内部管理方面，国内IT企业仍然有漫长的一段路要走。

　　我们希望，这样的尝试是对中国IT企业管理进步的一个参考，也能为我们将来更准确地把握企业关注的管理问题提供依据。

我们期待，这份报告的刊出，能够引起更多专业人士对IT企业管理的关注，进而促进国内IT企业能在更高层次上提升企业管理水平，也欢迎读者对我们的报告提出意见和建议。

　　2002年3月至7月，《计算机世界》报管理与职场部设计并实施了“中国IT企业管理现状与问题”总裁问卷调查。

我们在300家主流IT企业中选取了150家作为研究的样本，一共有100余名企业总裁接受了问卷调查，亲自填写了问卷，最终有效问卷为86份。

通过科学的统计方法和数据分析模型，我们得出了以下事实和结论。

　　中小企业领导人自生自灭

　　调查显示，90%的中小公司的管理者和领导人更多是自生自灭。

91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。

　　员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。

中小公司“人才激励机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。

中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

为了探讨企业的员工规模与人力资源管理成熟度的关系，我们截取了两个不同的员工规模区间（200～499和2000～4999）的企业进行了对比分析。

　　如图1所示，关于企业管理制度和体系建设情况，员工规模在200～499区间（系列1）的企业对“初步形成”、“完善”、“非常完善”三项的选择呈现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；而员工规模在2000～4999区间（系列2）的企业对三者的选择虽然未呈现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间呈现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分别为18%和64%，“非常完善”的也拿到了18%的“支持率”。

这至少可以说明这样的规律：

员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。

但我们认为，管理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。

　　　　　　　　　　图1

　　如图2所示，员工规模在200～499区间（系列1）的企业对管理的重要性最为看重，对“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%，远远高于2000～4999区间（系列2）企业的36%。

　　　　　　　　　　图2

　　针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养计划”这一选项，我们进行了对比分析，我们发现，两个区间呈现出完全相反的表现：

200～499的区间（系列1）表现为较强的下降趋势，由69%的“没有”下降到31%的“有”；而2000～4999的区间（系列2）则表现出陡峭的上升，由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”（如图3所示）。

这说明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。

所以，中小公司的管理者和领导人可能更多是自生自灭。

　　　　　　　　　　图3

　　我们就两个区间的企业在“人力资源管理”、“企业文化建设”和“人才激励机制”三项管理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。

200～499区间（系列1）的企业在“人才激励机制”选项上“得分”最高，为31%，而“人力资源管理”仅占6%，“企业文化建设”仅占13%。

这说明，中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

　　　　　　　　　　图4

　　2000～4999区间（系列２）的企业在“企业文化建设”上得分最高，这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以避免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。

在“人力资源管理”和“人才激励机制”两个选项上的“得分”分别是27%和28%。

　　两个区间的企业针对“在未来两年，人力资源管理是否会给贵公司带来巨大的价值？

”有不同的表现，200～499区间（系列1）的“得分”是38%，而2000~4999区间（系列2）的“得分”是64%。

对比统计结果，我们发现，2000～4999区间（系列2）的企业高度认同“人力资源管理”和“人才激励机制”对目前企业经营的挑战。

有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。

200～499区间（系列1）的企业则在这两项上的“得分”分别为19%和31%，远远低于2000～4999区间（系列2）的企业。

但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图5所示）。

　　　　　　　　图5

　　三成IT企业没有接班人

　　调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养计划”，由于大多数IT企业仍处于成长期和快速发展期，企业管理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。

58％的总裁认为管理是达成企业经营目标的最重要因素。

　　统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的发展阶段”回答处于“成长期”和“快速发展期”的总计占69%（见图6）；已经步入成熟期的占11%；正处于转型期的占18%。

　　　　　　　　图6

　　从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业“企业管理制度和体系”已经完善；回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占40%;没有总裁认为自己所处的企业管理制度和体系“还不完善”（如图7所示）。

（*这个结果可能与“大多数IT企业仍处于成长期和快速发展期”的结论有些相悖。

不过，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而本次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们虽然年轻，但在管理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。

）

　　　图7

　　有58%的总裁认为，“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”；有40%的总裁认为“管理是与其他因素同样重要的因素”；而只有2%的总裁认为管理是目前企业经营的瓶颈。

58%的认同度说明了IT企业对管理的看重。

　　对于年轻的IT产业和IT企业来说，持续经营是公司长久不衰的保证之一。

而领导人的顺利更换则是保证持续经营的关键。

统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”，而“没有针对后备干部的正式培养计划”的也不在少数，达到了32%。

与领导人培养问题密切相关的则是企业的“领导力”（Leadership）问题。

有53%的总裁认为“管理层的领导力较强”。

其他请见图8。

有关管理层的管理能力的回答统计请见图9。

　　　　图8

　　　　图9

　　销售型企业风光不再

　　在接受调查的公司中，48.8％的企业已经转向提供行业应用解决方案。

单纯卖PC或硬件设备的厂商已经“风光不再”。

　　成立5～10年的企业最多，占40%。

IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

“长江后浪推前浪”的自然法则在IT企业身上表现得非常明显。

统计表明，“长寿”IT企业不多。

其中，“年龄”为5～10年的IT企业最多，占40%（见图10）；成立15年以上的企业仅占7%。

相对于传统产业而言，IT企业还比较年轻。

　　　　　　　　图10

　　从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占37%；其次是上市公司，占33%。

　　从企业的员工规模来看，员工规模在200～499的最多，占31%；其次是100～199，占23%;员工规模在1000名以上的总计占32%。

这表明IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

　　从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC或硬件设备的已经“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有48.8%的“选票”；其次是网络安全产品，受选率达44.2%；企业管理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了16.3%的“支持率”（见图11）。

　　　　　　　　图11

　　参与调研的企业业务形态分布如图12所示。

　　　　　　　　图12

　　三类企业面临人才激励挑战

　　调查显示，在经理人培养方面，国内IT企业呈现出令人担忧的“U”形。

上市公司的领导力和管理能力太一般。

私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。

而三类企业也面临着共同的挑战：

人才激励机制。

　　为了研究不同性质的IT企业在管理上的差异性，我们重点分析了私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）三者在企业管理问题与挑战上的区别。

结果表明，私营企业在基础管理上比较薄弱；上市公司情况一般；外商独资企业表现较好，但也面临着特别的问题。

　　如图13所示，私营企业管理制度和体系“初步形成”的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，呈现出明显的陡峭下滑的趋势；而在“完善”选项上，则呈现出截然相反的表现：

较为陡峭的上升。

　　　　　　　　图14

　　关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”这一选项，三者的表现呈现出明显的U字形（如图14所示）。

私营企业有78%没有正式的培养计划，而外商独资企业只有12.5%的比例；只有22%的私营企业有正式的培养计划，外商独资企业则高达87.5%。

上市公司虽然稍好，但相对于外商独资企业来说，差距仍然较大。

看来，上市公司的“管理内功”需要强化。

　　　　　　　　图15

　　　　　　　　图16

　　图15和图16明显地揭示了这样的现象：

相对于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的“管理层的领导力”和“管理层的管理能力”“一般”选项得分太高，两个问题都拿到了78%的“高分”。

相对于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一般”上的“得分”，显然相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在管理上的巨大差距。

　　私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）在“比较成熟的管理实践有哪些？

”选项上，有不同的表现，直接说明了三种性质的企业不一样的成功之道。

如图17所示，私营企业在“研发管理”、“渠道建设与管理”以及“全面质量管理”上有较高的得分；而上市公司则在“预算与成本管理”、“全面质量管理“、“研发管理”等方面比较成功；外商独资企业则首选“渠道建设与管理”、“顾客满意度”和“预算与成本管理”，其次是“服务管理”、“人力资源管理”等。

　　统计结果揭示了这样的一个问题：

私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才激励”方面遇到了极大的难题，如图18所示。

私营企业“正在面临的巨大管理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源管理”和“公司治理结构”；上市公司的最头疼的问题就是“人才激励机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；外商独资企业首选“人才激励机制”和“品牌管理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”。