企业文化的作用和企业文化应用成功案例.docx
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企业文化的作用和企业文化应用成功案例
企业文化的作用和企业文化应用成功案例
企业文化的作用和企业文化应用成功案例
企业文化的作用
很多企业老板认为，企业文化是肉包子打狗，只见投入不见效益的事。
其实不是这样的，关键是如何去做。
只要做得好，做得巧妙，企业文化能给自己带来很多利益。
企业老板只要记住一点，企业文化就是做做样子的，不要真的当作一回事。
找几个文笔好的秀才，刷几条标语，写一本手册，就基本可以了。
最多再花点钱搞搞CI/VI，至于兴师动众搞文化建设，简直就是愚蠢，根本没有这个必要。
企业文化至少有以下实实在在的好处:
第一，可以用来标榜自己。
尽管胸无点墨，腹内草莽，满脑
子吃喝玩乐，男欢女爱，但一旦扯上文化，自己就不再是一般的老板了。
办公室里要摆上几个大书柜，里面塞满各种大部头的管理书籍，想法弄些名人字画往墙上一挂，案头上布置几件古董赝品，一个儒商形象立即栩栩如生，活灵活现。
这样与各种高层次人打交道，心里就不再发怵了，有时还能镇住一些不谙世事的菜鸟。
第二，可以用来糊弄员工。
多唱高调，多说空话，念念不忘使命，责任，感恩，信仰，理想，奉献，借此阻塞员工抱怨不满，免得他们提要求提意见，省却涨工资加薪水的麻烦。
编造一些自己创业期间睡公园钻桥洞的感人故事，偶尔当着员工面前吃一回快餐盒饭。
自己的以身作则让员工无话可说，精神变物质，画饼充现实。
第三，可以用来忽悠顾客。
配方还是那个配方，工艺还是那道工艺，但只要添加一点文化佐料，白酒就不是普通的白酒，而是文化的白酒，历史的白酒，祖宗上溯到1573年。
你不喝，说明你没有文化。
喝了，就等于喝墨水。
于是白酒变成了琼浆玉液，价格大大上涨，销量直线攀升，利润自然滚滚而来。
第四，可以用来欺骗社会。
一流的企业靠文化，有文化的企业肯定是一流的企业。
一流的企业怎么也不会干出投机取巧，弄虚作假，坑害顾客，欺骗社会的事。
因此公关路上一路顺风，如鱼得水。
申请贷款，申报项目如同过关斩将，春风得意。
这种效
益也是很可观的。
第五，可以用来整治异类。
有一些员工总是不合心意，看不顺眼，但却没法挑其毛病，找茬寻错。
企业文化刚好提供了新的整人工具。
反正企业文化解释权归我，怎么说就是我的事。
给这些异类分子扣上一顶文化叛逆的帽子，一扣一个准，从来不失手，就是告到老板那里也无可奈何。
你可以不服我，但你不能破坏抵制企业文化～
第六，可以用来当作借口。
很多事我也不知道怎么做，但既然我是领导，你是下属，就该你倒霉。
我只管分配给你任务，怎么完成那时你的事。
完成的好功劳是我领导有方，完成的不好就是你的执行力问题。
我赠送你两本书:
《没有任何借口》《把信送给加西亚》。
好好读一读吧，要有点执行力文化，没有文化的员工是愚蠢的员工。
这样当领导真是轻松愉快啊。
由此可见，企业文化非但不虚，简直就是真金白银的实在。
企业老板要是不明白这一点，那就真的有点没文化了。
企业文化建设四种模式
企业文化是企业人力资源管理的“软件”。
企业文化是价值观念和行为规范的总称。
企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。
企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。
讲通俗
点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯;再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化的建设却在中小企业中遇见了不可小觑的“坎”，似乎总难上路，以至企业文化成了口上的“香饽饽”，实际中的“烫山芋”。
说起来“又香又可口”，做下来见不着实效，甚至还越做越糟糕。
中小企业往往认为企业文化是大企业的事，中小企业“高攀”企业文化是“猪鼻子插葱――装像”。
在企业文化建设的理念上上存在着一些糊涂认识。
一是认为企业文化是虚的东西，主要目的就是让员工更听话，是让外部对自己的感觉更正规与更具实力感。
二是重外轻内，重形式轻内容，构建企业文化的外衣，忽视企业文化的内核。
三是认为没有企业文化照样活得挺好。
产生这种错误认识的根源还在于对企业文化的实质缺乏认知。
企业文化除去那些表面的东西，内核就是企业的一种理念。
每个人都有自己的理念，每个企业也都有自己的理念，就像人有灵魂一样，企业也有灵魂。
这就是说，任何企业，不论规模大小，不论历史长短，都有自己的企业文化。
差别只是有的说出来了，有的没有说出来。
“没有企业文化”的说法是错误的;“不搞企业
文化建设”，不是说没有企业文化，而是不改变原有的企业文化。
打个比方，企业好比一座座大楼，有高的有矮的，有壮观的有寒碜的，这是外表的印象。
大楼的建筑结构，看不见的钢筋、螺钉、焊缝，以及是浇灌的混凝土，还是预制板，还是普通的砖石，这些就是企业文化。
正是这些密布大楼各处的关节、着力点，砖石和混凝土承载着整个大楼的沉重负荷。
钢筋的粗细、水泥标号的高低，整体浇注的还是砖砌的，这些都决定了大楼的坚固程度和使用寿命。
就像“没有砖石或钢筋水泥的大楼”是不存在的一样，没有企业文化的企业同样也是不存在的。
“用一砖一石砌起来的大楼”是企业;“用钢筋水泥整体浇注的大楼”也是企业。
两个企业的差别就在于企业文化的不同。
企业文化并非大企业的“专利”，中小企业也要重视企业文化的建设。
企业文化建设的成功案例
中国制造低价优势渐失，中国供应商将如何谋求生存与发展”，如何制定有效的推广策略,如何让定单有利可图，出口企业未来发展方向到底在哪里,分享应对外贸变局的真知灼见。
上海统杰图文制作有限公司成立于2000年，公司于2008年、2010年成功为奥运场馆（上海赛区）世博会等成功服务。
统杰公司于2008年通过ISO9001:
2008版质量体系认证，先后于3M,艾利等知名品牌供应商形成战略合作，采用国际ICC色彩规范管理标准。
上海统杰于2011底有7家分公司，拥有320多
名员工。
我们公司的核心竞争优势，首先我认为在公司的管理这块，我们更多的是讲究和竞争对手的不同，找出我们的差异化，我们满足客户的需求。
因为我们这个行业要求是效率，非常关键，如果你的效率不够，那么客户促销的计划就有可能会因为你的产品而耽误。
我们公司在生产能力和质量的保证主要是依靠我们强大的管理和机器，我们机器都是世界上最优秀的机器，这些最优秀的机器加上最优秀的管理团队，才会使我们的顾客重复购买我们的产品，使我们公司在比较强烈的竞争中取得决定优势。
现在人民币汇率，包括人工的提高，包括我们竞争对手的强大。
为什么说这些问题是难题，因为我们认为自身不够强大，而强大的根本是要带领你的团队，团队的根本是你自己，你自己都不能热起来，你又怎么能要求你的团队火起来，如果你要求你的团队火起来，你就必须燃烧起来，燃烧的根本是你不断的让他们能够设计一套非常合理的程序，和他们并肩作战，形成一个体系。
我们公司五年多的外贸中，我发现外贸是一个比较枯燥的行业。
我们这几年过来，我认为我们公司的文化起到了核心的作用，而文化的根本不是说哪一天你看了一部大片，看了一个很好的课程就可以学习到的，我们每天的学习是点点滴滴累计起来的，学到了一点点就会用，包括我们公司以往上班就是上班，我说这不
够，怎么办,我们员工早上刚过来上班的时候，他的状态是不对的，要想让他状态收回来，你就必须设计一套很合理的方案。
早会我们的分享、鼓励，甚至我们有队名，让他找到归属感，这样所谓的问题都会迎刃而解。
我们目标管理法这块运用的是比较极致的，我们对于每个销售人员，每个主管都定了非常明确的目标，周目标、月目标、季度目标和年度目标如果达不成怎么办，我们必须高密度的开会，高密度的培训，高密度的让他们找到我们问题的症结，直到解决问题为止，不解决问题不罢休。
我们面对市场变化的过程中，更多的是修炼自己的内功，我没有和外商沟通的经验和交流的经验，我本身也不懂英语，我带着这样的外贸团队，我觉得一切以人为出发点，如果你有能力，我让你有更好的收入，比如说提成、股份，公司的部门股份。
我不知道怎么跟客户沟通，我就知道怎么跟他们沟通，让他们成为主人，首先是找到哪些人是合适的，合适的人是需要我们考核的，是需要我们去观察的，需要我们筛选的，对公司的贡献度多少，大家认可和投票度是多少，如果他合适于做这方面的销售管理人员，或者是工厂一个部门的负责人，因为在我们公司已经很成功的实现了七个部门，这七个部门，11年12年的时候，我们是以每年百分之百的速度在发展。
我们公司付出的代价只是10%的股份，就可以做得到。
目前我们从12年开始以后，我们
对于他们的要求是每个部门每年最少的发展速度是15%至30%，如果低于15%两年，你这个负责人就不合格了。
我们更多的是为了解决源头的事情，而不是解决后面的问题。
公司文化我们已经做了差不多有六年了，更多时候我们体现在细节上，我们每年的年会，旅游，包括我们的元宵节聚会，部门的聚会，这是我们大家走在一起，把自己的问题，在不工作的时候表达出来，沟通的时候一起出去玩，中国人比较内向，让他说出来比较难，我们通过玩来让他说出来。
第二个，我们大家在工作的过程中，我们的标语和口号必须要非常明确，你是一个团队，你必须有队名、队歌，我们让他们意识到，你们是一个团队，就是一起的，这个文化让他们根深蒂固。
同时我们公司的文化是家庭文化，我们要像一家人一样，我们不要求一个公司像一家人一样，但是绝对要求一个团队或者一个部门必须像一家人一样。
这个一家人必须有家长，而家长就是他们的直系领导，公司不干涉你们内部的一些非原则的事情，都是你们自己内部解决这些问题。
公司最大的一个文化就是我们从来不说消极的问题，生意难做，我们从来没有讲过，公司内部一切欣欣向荣。
我们所有的部门团结一致，只要完成了，你们会得到什么，主管可以得到什么，负责人可以得到什么。
我们的文化是按照这种相对比较硬式的，加上家庭文化，就是军队文化加上家庭文化，融为一体，成为我们公司独特的文化，所有我们参加
过的活动都是有照片和视频的，我们都会分享的，下一次举办活动的时候，我们会拿出来再次分享以前走过的点点滴滴和我们所发生的一些感情、友谊，让大家非常开心的把事情做好。
我们公司的核心点是每天早晨都感受一下我们感恩的心，感恩我们的团队，感恩国家，感恩所有帮助我们的人和客户。
我发现现在中国人非常浮躁，包括我们自己，也很浮躁，今天刚工作，明天想一个月拿一万，不现实，让他们沉淀下来，只有沉淀下来了，抱团了，我们知道最终的发展目标是什么，你做到什么程度，能拿多少钱，这是很核心很关键的。
让员工认同企业文化
企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。
通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书
面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:
“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。
让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。
麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。
很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。
企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文
化。
不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。
在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。
通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
以身作则，最为关键
一、企业高层的角色
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。
有一次一个企业老总问笔者:
“你觉得塑造企业文化什么最关键,”笔者告诉他:
“是先把你自己塑造
成企业文化的楷模!
”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。
一次彭杰老师辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说:
“让他再等半个小时，我有事走不开。
”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。
企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。
二、从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。
作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。
再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，
就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗,
理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化
企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。
蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来:
清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
二、故事理念化
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。
在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、沟通渠道建设
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。
长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。
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