物流案例分析与实践复习资料.doc

物流案例分析与实践复习资料.doc

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1.VG公司的供应链管理困境

问题：

公司面临产品年度销量下滑，利润急剧下降，巨大的销售压力和成本压力。

目标：

在物流部门内革新业务，降低成本，帮助公司适应市场的变化，提高利润。

公司介绍：

组织结构、产品市场、产品特点、消费者、竞争者。

公司的供应链

物流部门组织机构；

供应商：

集团总部和集团南美分公司承担了绝大多数的的海外零部件采购，其余那些供货商提供最关键的部件。

销售渠道：

销售部门、分销中心、经销商，经销商并不属于VC公司，只是由VC公司的销售部门统一管理。

供应链管理职能分布。

供应链管理问题：

供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划并引起了一系列的问题；复杂的BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。

供应商管理：

VC公司的供货商管理职能是属于采购部门的。

管理内容包括：

供应商选择，确认供应商资格，竞标

供应商的等级划分和评审，根据供货零件的等级，将供应商分为相对应的A、B、C三个等级。

密切的合作和帮助。

采购前置期与运输方式：

国内采购周期与海外采购周期。

供应链的库存状况：

供应商库存：

供应商、公司不论是零部件库存还是产成品库存都高的离谱，供应商仍然时不时的出现原材料短缺。

VC公司库存：

高库存资金占用。

市场需求与计划：

董事会和常委会、销售预测和产品需求计划、生产计划和零部件需求计划。

BOM清单的特点：

BOM表是一份动态的表，具有时间有效性属性；零部件改变和实际物流实施的时间差是VC公司关注的BOM表的特点，在物流部门内设立了专门部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，保证后续工作的准确性。

与第三方物流的合作：

与这么多小规模物流公司合作，虽然利用他们彼此的竞争而获得了比较低的价格，但是不能很好的整合资源、服务标准不统一，流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平，无法提供如包装优化等更深层次的服务；大型物流服务商综合实力强，具备优良的全球运营能力，具备较完善的信息系统，尽可能做到无缝连接，在面对前方激烈的市场竞争时，物流系统可以提供稳定、有力、抗风险能力强的保障，利用规模效应、提高效率、降低成本。

国际贸易中的价格术语与付款方式。

预测计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响；落后的“集成”订货方式加剧了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。

改变预测方法、整合产品及零部件计划、缩短采购前置期、调整组织机构对供应链统一管理等。

SC公司库存改进策略

Z集团对于在中国布局的公司，采用了集中采购的策略，国内合资或独资企业通过集团的EDI系统，向集团的采购中心发布订单，由集团统一采购，在配送中对于本地客户采用JIT，对于外地客户则采用赊销的方式。

激烈的竞争情况下，SC采取了粗放式的经营策略，竭尽全力保证生产和客户满意度，增加固定资产投资、扩大产能、增加人员编制。

公司的组织机构与职能部门：

企业规模不大，整体组织结构上采用了一般只现行的管理结构。

物流经理：

物料控制和仓储管理；物料控制及生产计划、工装与备品配件。

公司的整个物流流程：

典型的制造型企业，从原料采购、仓储和成品配送的整个过程。

计划体系：

年销售预测计划、月生产计划和日生产计划。

物料采购：

进口和国产；原材料、零件和成品。

物料仓储配送：

第三方物流公司进行管理；零件和成品外租仓库，进口钢材外泄供应商的仓库。

成品配送：

距离较近，及时送货；距离较远，租赁仓库。

前置时间及库存控制

信息系统：

通过简单的矩阵相乘的形式，手动每月更新。

SC公司物流目前存在的主要问题：

部门职能定义不完整、人员职责不明确；这使得整个物流过程中实物库存信息脱节，物流部无法准确掌握库存信息，造成发料环节的混乱和不必要的质量损失，质量风险和废品浪费。

采购部隶属于财务部；采购部门只对零件价格敏感，而对物流成本的控制没有概念。

缺少一个完整物料需求框架；造成重复采购、库存积压，掩饰了物料需求计划制定中的缺陷。

计划体系的问题：

存在断层，这种断层具体表现在推、拉两个系统连接界面上的混乱，SC公司客户所发出的真实要货需求是以周订单的形式发布，计划部门不得不频繁的改动月计划，以调整产能，适应客户的实际需求，半成品流水线与装配流水线的产能不对等，缓冲库存，客户产品配送混乱，直接影响该公司的生产成本和物流配送成本。

库存策略的问题

在库存控制上并没有一个统一的系统来进行控制，没有一个明确的库存缓冲点，半成品和成品生产线之间不设缓冲区，挤压大量的库存，对库存水平控制的职责不清，单纯认为库存水平高低只是由物料人员控制，对库存全权负责，其他部门放大需求，牛鞭效应。

仓储管理问题：

SC公司仓库硬件设计不合理；SC公司仓储管理不到位；仓库人员素质低下，拖拉作风严重，分工不明确，操作不规范，仓库管理系统落后。

针对SC公司物流现状的解决方案

组织机构的改革：

应该根据制造业的行业特点和物流流程对公司的物流组织机构进行重组，赋予物流部门更多的管理和控制职能，使其能够职责到位。

生产计划：

主要负责需求管理和排产

物料控制：

主要负责制定MRP，并追踪物料到货的即时性

仓储管理：

主要负责公司内部和外部仓库的物料及成品的进出，协调物料及成品流转的整个过程。

物料采购：

职能划归到物流部，使物流部介入到项目开发阶段，从而在一开始就将物流成本考虑在内。

工装及备件

优化仓储管理：

新建自有零件仓库。

将仓库硬件布局重新规划，货架与通道宽度重新调整，运用ABC分类来分配安装货架的数量；库存管理改进，人员培训，引入新的仓库管理系统。

库存控制系统的建立：

库存策略缺乏整体性，需求控制体系核心是对客户需求历史数据进行充分分析，进而对客户未来的需求做出预测，物料控制体系是整个库存控制的执行和核心。

物料控制体系的关键部分：

ABC-XYZ分析、安全库存的设定、库存缓冲点的确认、缩短前置期。

SC公司缩短前置期的方法：

加快国产化进程，寻找新的替代供应商；利用集团化采购的优势，缩短在途时间。

PB公司仓储生产率改进

问题：

时间为2天/辆的产品生产周期缩短为1.5天/辆。

目标：

在不增加人员的情况下，通过内部改善实现劳动生产率的提高，保证对提速后的生产提供优质的服务。

公司的生产成本高，交货期更长，产品售价也更高。

仓库管理改进项目的实施：

客户不满，无法接到足够的订单，利润下降，产品生命周期长。

仓库布局不合理，库位不合理，集货、发货流程不合理。

调整库位，将每个工作单所需要的零部件定义在相邻的库位上，减少行走路程；简化工作流程，减少运动，减少延迟，并消除简化后多余的工作区域；对仓库布局做了一些调整，取消入库区，集料区。

BZ公司采购经理工作日记

部门冲突-确定合理的库存水平

问题：

大家对销售预测的准确性重视不够；客户服务水平过高；物料清单的准确性；内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足。

解决方案：

提高销售预测的准确性；提高客户服务水平的要求；对于维修的零部件；制定合理的采购计划；技术部负责核对所有物料清单的准确性；加强与国外供应商的沟通；积极推进供应商国产化的进度。

供应商国产化：

搜集信息；筛选供应商；考察供应商；评估供应商；供应商认证；卖主评估（质量、货期、服务、价格、投诉）。

DZ公司物流方案的选择

问题：

取货困难，装车现象混乱。

方案一：

零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘，便于叉车作业，节省减料时间，提高减料速度，最大限度的发挥叉车的作用；成品库建一个发货月台，这样货物可以直接由叉车叉到车厢的任何位置，降低叉车司机的工作强度，提高装车速度。

方案二：

在公司附近租赁一个仓库，将数量多、资金占用大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。

方案三：

将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。

HR公司供应商网络优化之路

HR公司物流管理模式：

按单采购:

消除了呆滞物资和多余库存。

三个JIT流程：

JIT采购、JIT材料配送、JIT分拨物流。

信息化管理：

CRM

第三方物流

供应商网络的优化与国际化

建立网络优化的考评体系：

通过对每一个供应商在质量、成本、交货期和参与研发等方面进行全方位监控和考核，为供应商网络优化工作提供了优化依据和优化标准。

建立不合格供应商的淘汰机制：

根据考核结果，对优秀供应商进行奖励，主要在供货配额、供货种类、新品开发等方面进行调整。

对于考核不合格的供应商，限制供货份额。

引入国际化供应商：

通过各种媒体、诸多的行业协会、国际上的政府和非政府组织与HR有着良好关系的国际知名企业的帮助，同全球的各行业的著名企业取得联系，洽谈合作。

供应商网络优化存在的问题：

质量、成本、交货期

问题对策：

建立多层次的供应商管理网络

使用ABC和XYZ分类法对现有零部件和供应商进行分类；

对不同类别零部件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络。

PS公司销售物流改进

为了满足越来越短的客户供货期，企业不得不在全国各地设立外部成品仓库，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品积压滞销的情况，并且由此给企业造成很大的损失。

问题：

库存控制和销售机会之间的平衡。

产品销售：

销售团队建设的力量不平衡和各地消费能力的不一致，造成了目前库存与销售机会的矛盾。

企业遇到的问题与挑战

客户对供货期的要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。

解决方案：

ABC分类法

不同产品类别的库存控制政策

A类产品：

实行“零库存政策”

B类产品：

实行“紧缩库存政策”

C类产品：

实行“宽松库存政策”

库存控制政策的执行

详尽的基础销售数据；做出滚动的销售预测；营销人员做出的补货计划总部留档；总部外部仓库库存经理每天审查外部仓库库存变化情况；总部月度做出补货计划实现计划评价表。

SM公司的库存管理战略

仓库操作：

收货、拣货、待发货区。

仓库中的实际操作情况

第一类：

由于未进行100%的开箱全检造成的原包装缺损。

第二类：

由于操作失误（系统或实物）造成的库存差异。

第三类：

由于仓库日常管理不当发生磕、碰、撞、偷窥等造成的损耗。

超越计算机公司的供应链改造

“五力模型”分析图

新的竞争对手的加入；替代品的威胁；购买者的还价；采购还价能力；同行竞争

两种方案

一是扩大规模；二是缩减成本。

成本构成：

采购物流费用、制造费用、成品物流费用。

CC公司的供应链管理

（一）

1.所谓冲动购买品是消费者并不是事先都有购买计划，在购买中因为视觉、嗅觉或者其它感官受到刺激而临时决定购买的产品，饮料是最典型的冲动购买品之一。

2.利润率的下降有内部和外部多方面的原因造成：

市场不断发展，可替代产品不断出现；同样在剧烈竞争下，经销商和批发商对于公司的服务，包括送货的及时性、产品的多样化、产品可得性等也提出了更高的要求；在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业所仓库内普遍存在大批量的过期产成品。

3.工作重点：

销售预测

库存控制：

产品ABC分类，库存策略，客户服务系数的确定，确定安全库存，库存水平的确定

采购：

集团公司给出了提供这些原材料的供应商的一个名录，这些供应商必须通过公司总部的质量认证才能被选入目录，而各装瓶厂的采购部门只要从名录中选择供应商，从名录外的供应商处采购是被绝对禁止的。

生产

运输和配送：

产品调拨和市内配送。

长途运输；市内配送，在旺季各厂普遍使用第三方运输作为室内运输的补充；市内配送管理，一是车辆的线路安排与制定装载计划，二是车辆成本控制。

客户服务：

问卷调查

绩效考核与标杆管理

CC公司的供应链管理

（二）

1.客户服务：

对客户来讲，产品提前其实从订单下达到收到货物的整个时间。

2.问题：

手工订单