x集团总体改制思路与方案设计0Word格式文档下载.docx
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1、改制的基本思路选择
2、主业与辅业的划分是否需要调整
3、电力供应预测决定工业企业的前途
4、自由岗与员工劳动关系解除的衔接。
5、改制工作组力量的充实
6、改制力度的选择与推动
下一步工作
1、明确改制方向，修改完善方案
2、加大改制办力量，希望公司相关部门抽调人力积极申报和实施
集团公司原为水利部丹江口水利枢纽管理局，1996年改制为集团公司，2000年政企脱钩时移交长江委管理。
集团是以×
水利水电（集团）有限责任公司（水利部丹江口水利枢纽管理局）为核心企业，由铝业公司、碳化硅公司、水利水电工程公司、小水电有限公司、山西丹源和山东中兴碳素股份公司等十多个成员企业组成的大型企业集团，截止2004年底，集团拥有资产51亿元，在职员工7300人，各类专业技术人才2500多人。
是国家经贸委认定的全国520家重点企业之一。
集团公司管理的丹江口水利枢纽于1958年开工，1968年第一台机组发电，1973年初期规模建成。
初期规模坝顶高程162M，正常蓄水位157M，相应库容174.5亿M3。
枢纽电厂装有6台水力发电机组，总容量为96.5万千瓦，年平均发电量38亿千瓦时。
南水北调中线工程加高完建后，大坝将加高14.6米，坝顶高程176.6M，正常蓄水位170M，相应库容290.5亿M3,每年可向北方供水95亿立方米。
集团依托水利枢纽管理，形成了以水电为主体，以铝业为龙头的企业发展格局。
工业企业生产的产品有铝锭、钢芯铝铰线、铝板带箔、硅铁、碳化硅、电石、预焙阳极等一系列产品。
主要产品的年生产能力分别为：
铝锭123000吨，钢芯铝铰线5000吨，铝板带、箔6000吨，硅铁16000吨，铝锭、碳化硅块5000吨，电石17000吨。
其中，铝锭、75#硅铁畅销国内20多个省市，多次被评为水利部、湖北省优质产品；
铝锭碳化硅、预焙阳极等产品出口到日本、伊朗和东南亚等国家和地区。
2004年，集团实现销售收入28.57亿元，利润2.15亿元，上缴税金2.72亿元,国有资产保值增值率为105%。
近年来，集团公司获得了“全国五一劳动奖状”、“全国质量效益型先进企业”、“长江委先进集体”、“援藏工作先进单位”等荣誉称号。
“丹江”牌重熔铝锭被评为“全国用户满意产品”。
目前，×
集团正致力于依靠自身的技术、管理、人才和资源优势，形成统一纳税、分别核算、集中收益、按绩分配的管理体制。
在加强了经营管理、资本运营、资产重组、技术创新和科技进步后，不断调整产品和产业结构，逐步向跨地区、跨行业的大型综合性股份制企业集团迈进。
从1958年丹江口水利枢纽开工到2004年南水北调中线水源工程即将实施，×
集团经历了四十多年的发展，走出了一条“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”的发展之路。
集团公司坚持以市场为导向的原则；
以改革促发展，以发展求稳定的原则；
以产业经营为主，资本运营为辅的原则；
走出丹江，在市场经济的前沿发展的原则；
优化突出主业、重点发展优势产业、有进有退、有所为有所不为的原则；
遵循国家产业政策，科技兴企、注重环境治理和生态保护的可持续发展原则。
（一）“建管结合，一业为主，多种经营，全面发展”经营战略的背景
1974年丹江口水利枢纽工程由施工转入管理后，随着主力建设部队开往葛洲坝，留下来的多是老弱病残职工，当时除有2000多职工家属需要就业、2000多职工子女根据国家要求需要下放劳动外，每年还有500多职工子女需要安置。
面对产品结构单一，劳动力过剩、职工家庭生活非常困难等急需解决的问题，在湖北省、水利部及长江委等各级领导的奔走呼吁下，在上级有关部门的大力支持，丹管局提出了坚持走“建管结合，一业为主，多种经营，全面发展”的战略方略，在没有给国家增加任何负担，没有向国家伸手要一分钱的情况下，进行了第二次创业。
他们充分利用电力优势，先后办起了铝厂、铁合金厂、碳化硅厂、电石厂等高耗能企业，逐步形成了多元化的企业群体，经营范围由原单一的水电开发，发展为集冶炼、化工、施工、机械、贸易、建材、服务等一体的多种经营格局，这即解决了职工及其家属、子女的生存问题，维护了库区百万人民及丹管局1万多名职工队伍的稳定，同时也充分利用了电力的优势，调整了产业结构，为企业创造了较好的经济效益，职工的生活水平得到较大幅度的提高。
到九十年代初，多种经营的经济效益已与电力企业平分秋色，撑起生产经营的半壁江山。
1996年10月×
集团公司正式挂牌运作，新一届公司领导班子根据×
集团公司所处的地域环境及丹江口的实际情况，按照现代企业制度的要求，对企业进行规范化管理，提出“优化水电、完善调水、开发×
、外向横联、多业发展、集团经营”的企业发展战略。
经过近几年的运作，×
集团已逐步实现生产经营规模化、产权结构多元化等目标。
（二）以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”的发展之路，大力发展支柱产业，培育核心竞争力
集团公司的企业类别可归纳为发供电企业和高耗能企业。
三十多年来，这两部分企业形成了相互支持、相互依存的关系。
一方面，高耗能企业利用低电价优势实现了资本的原始积累和规模扩张，另一方面，发供电企业通过对高耗能企业售电加价的方式弥补了因电价长期过低和公益性支出无补偿渠道而造成的亏损，并且获得了稳步发展。
尤其近几年来，×
集团的经济效益不断提高，经济实力逐步得到增强（具体见下表）。
集团1998-2003年资产及经营情况
单位:
万元
年份
资产总值
销售收入
税收
利润
1998年
300233
89594
14440
10187
1999年
316595
108269
9875
901
2000年
351037
164551
17522
8402
2001年
354848
153414
20737
12100
2002年
340494
184042
15749
14412
2003年
344246
227199
17858
16687
进入九十年代，国家对高污染、高耗能的企业出台了许多相关的政策，规定铝产业必须达到一定的规模效应，对年产铝达不到五万吨的企业予以关停。
2000年3月，×
集团交由长江委管理时，铝规模为年产5.3万吨，其中2.3万吨60KA左右的自焙阳极电解槽因技术经济指标落后，电耗高，污染严重被列为淘汰设备，2000年底被责令关闭，只剩年产三万吨的规模。
如仅用现有规模继续生产，待国家整顿时予以关闭后，铝业公司3500名职工将何去何从？
集团公司的发展、壮大与稳定从何谈起？
国家投资的上百万的设备及厂房也将废置。
在这种情况下，经×
集团公司领导班子集体决策，决定利用铝业公司在湖北省内生产规模、生产技术水平名列第一的优势，利用其得天独厚的电力资源及区域竞争优势，利用铝业公司现有的铁路运输、专业技术人员及营销网络，投资兴建铝业五万吨，按照新的用人机制及市场化运作模式，将铝业公司做大做强。
旨在更好地体现铝冶炼的规模效益，使企业的竞争实力将得到进一步增强。
铝工业是能源消耗企业，采用铝、电合一或铝电联营是铝业生存和发展的重要途径。
集团公司采取的铝电联营模式经营，并不是首创，年产16万吨的希望铝业及年产24万吨的华信铝业等，无不采取的是铝电联营的模式。
这是现代铝工业发展的一种必然趋势。
（三）通过股份制改造，国有资本有序地退出
根据十六大和十六届三中全会的精神，以及国资委和湖北省对国有企业发展的总体要求，近年来，集团公司加快了产权制度改革的步伐，大力发展民营经济，加大民营资本在非核心资产中的比重。
集团的铁合金公司、碳化硅公司、物贸公司、恒通公司、钢厂、幼儿园等已逐步改制为混合所有制企业，相继成立了铁合金大成电化；
碳化硅的晶锐、丰源；
物贸公司的宇森；
恒通公司的汉鼎等公司，较好地解决了下岗及待岗职工的再就业问题，原国有职工思想观念及劳动态度也发生了根本性的变化。
集团约有400多名自由岗职工分布在上述的民营企业。
这些企业管理者们，将国有企业中好的理念及经验应用到民营企业，企业完全按照市场化的模式进行运作，使企业在激烈的市场竞争中始终占据优势和主动。
民营企业的发展，为×
集团公司即将进行的总体改制及国有职工身份置换奠定了基础。
在民营企业发展的同时，×
集团公司民营资本参与企业资本金的比重也在加大，×
集团公司通过吸收职工个人和其他法人入股，以多元化投资体制改善公司的股权结构，改变了国有企业资本构成单一，不能成为市场竞争主体的弊端，使企业经济效益明显提高。
截止目前，共有9个（小水电、山西丹源、山东中信、铝业股份、南水北调纯净水、浙江汉盛、丹瑞碳素、昆山铝业、水源招标公司等）企业民营资本参与企业。
在“立足丹江口，走出丹江口”的基本发展战略和思想指引下，积极外联，加大投资力度，先后在全国范围内以投资主体多元化方式进行了多项投资。
对外先后投资建设了山东中兴、山西丹源、浙江衢州汉盛氟化学、江苏昆山高精度铝板带等项目，对内投资兴建了年产2万吨、3万吨、5万吨电解铝项目、4万吨碳素项目。
为进一步优化投资结构，为“立足丹江、走出丹江口”做出了一定的努力。
目前，改革开放进入攻坚阶段，社会经济步入关键转折期，这个转折期就是由传统经济向现代经济的转折；
由计划经济向市场经济的全面转折；
由原来的局部开放到全方面开放来加入WTO的重大转折。
这对中国向明天的跨越是一个相当关键的时期，党的十六大鲜明提出，21世纪头20年对于中国来说是一个必须紧紧抓住的并且大有可为的重要战略机遇期。
中国经济要想在当前的基础上进一步发展，顺利实现转折，目前就要解决一系列矛盾。
怎么解决这些问题？
党的十六大已明确指出，以改革促发展，在发展中解决一切问题。
因此，全面建设小康社会，顺利实现中国经济的转折，必须继续深化改革。
而改革的当务之急就是国有企业的改革。
国有企业如何建立现代企业制度，是关键的关键。
国有企业为什么要改革，我们要站在中华民族走向新崛起的高度，站在中国加入WTO以后，要提升国际竞争力的角度来看待当前必须深化的国有企业的改革。
因为民族发展不好，国家经济不好，我们每个人都好不起来。
所以应该站在这样一个高度来看待这个问题，来思考这个问题，来对待这个问题。
改革的原因很简单，因为传统的国有企业是计划经济的产物，效率比较低，由于是国家定价没有考虑市场，而现在我国是社会主义初级阶段，生产力不发达，生产力多层次，所以大家的劳动还是谋生的手段，按劳分配，所以每个人有个人利益的要求，如果满足他个人利益的要求，他就有积极性，所以计划经济体制不能充分调动每个人的积极性。
低效率不利于生产力的发展，在这样一种传统计划经济体制下形成的国有企业有三个弊端：
（1）产权关系不明晰。
产权关系就是权责的关系，产权关系不明只能凭红头文件来生产，企业没有主动性，员工没有积极性，就不会考虑开发新产品和经济的价格成本，就不会去想怎么提高效率，那这个生产力会怎么发展，不言自明。
（2）政企不分。
由国家政府直接来经营管理我们的国有企业，他只是发号施令，所以他的管理很难保证他的正确性，不可能真正按照经济规律的要求来办事。
政府有双重身分，一个是国有资产的所有者，另一个是社会管理者，所以他的双重身分决定了他的首要任务是管理社会，他们在国有企业经营管理过程当中，往往把社会管理的要求、一些目标导入到对国有企业管理过程当中来，这导致了政企不分，所以国有企业不是单纯的经济部门，也变成了政府的附属物，不符合市场经济要求，权责不明。
（3）行为混乱。
国有企业的行为不规范，这与前两个问题有关系，与产权关系不明有关系，与政企不分有关系，由于国家直接经营管理国有企业，他把社会管理的目标及要求导入到国有企业的管理过程当中来，这就导致了国有企业行为混乱，他既有经济目标，又有社会目标，还有政治目标，他无所适从，他不能够单纯地按照经济规律要求办事，导致他的行为混乱，他不能单纯追求经济效益，严重影响资源的合理配置，这三个原因导致了传统计划经济条件下的国有企业成本高，质量差，低效益，甚至长期亏损。
正是根据这种情况，1978年以后，我国经济体制由计划经济体制转向市场经济体制。
而市场经济体制要通过产品、市场来定价，来提高经济效益，所以这种传统国有企业的体制这几个问题：
产权不明、政企不分、行为混乱，极不适应市场经济要提高经济效益的要求，所以必须要改革。
只有通过按市场经济的要求，改革传统的产权不明晰的所有企业的制度，建立现代企业制度。
那么，他才能够作为市场经济的主体，根据市场的要求来组织生产提高经济效益，这就是一种客观的必然。
近几年来，国有中小企业改革按照中央多种形式放开搞活的方针，在各级地方政府的努力推动下，企业的改制面已超过80％；
以国有企业关闭破产工作为代表的国有经济的结构性调整经过艰苦的努力，一大批长期亏损的困难企业退出了市场，历史遗留的结构性矛盾已有一半以上得到解决；
再就业工作和社会保障体系建设保证了下岗职工的基本生活，为改革和结构调整提供了社会稳定方面的保障。
这几方面的改革进展是突破性的、实质性的。
正是因为实现了这几方面的实质性进展，我们看到国有企业的数量在减少，国有企业的职工人数在减少，但国有企业的经济效益在大幅度提高。
与上述几方面改革的进展相比，国有大企业的改革是相对滞后的。
原因在于，国有大企业的改革涉及到更多的复杂问题。
从体制的角度，由于国有大企业改制后仍会有相当部分的国有股权，国有资产出资人不到位对改革的效果就会有直接的影响；
从结构的角度，国有大企业背负着更多的社会责任和历史负担，富余人员安置问题、企业办社会问题、不良资产问题等都需要在改革过程中实现与企业的分离。
因此，今后一个时期我国国有企业改革的重点将是国有大企业的改革。
二、国有大中企业改革的方向和路径
在阐述了国有企业改革的必要性之后，我们接下来就要确立国有企业改革的方向和路径。
国有企业该怎样改？
对于这个问题，党中央和国务院也早就给出了明确的答复，其解决的基本途径就是在引入资本市场的基础上逐步实现企业产权结构和内部治理结构的“现代化”，构建产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的现代企业制度，在所有者和经营者之间形成有利于企业长期稳定发展的机制。
产权清晰就是说国有企业终极所有权与财产占有权要分离，要形成法人财产制度，国有企业都有一个独立的法人，对占有的资产行使独立指挥权，能够根据市场的需要组织商品生产。
终极所有权实际上转化成了一种股权，国家不直接使用资产，他处于一种控制的状态，国有企业的大众方针他还控制，有权派出国有企业的董事长代表国家利益进入这个企业，进行管理。
还有一点是他凭借股权来分享国有企业创造的利润，实现他的所有权，国家就管这三件事，其他由企业管，既有权又有责，同时也有利。
权责明确建立在产权清晰的基础上，产权不清晰权责就明确不了。
企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对投资者承担资产保值增值的责任；
投资者按投入企业的资本额享有所有者权益（资产受益、重大决策和选择管理者权利），并以此承担企业亏损的有限责任。
政企分开。
企业按市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的经营管理活动。
科学管理。
企业建立科学的企业领导机制和组织管理制度，合理调整投资者、经营者和企业职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。
三、国有大中型企业改革的具体操作
2002年9月，党中央、国务院召开了全国再就业工作会议，会议明确提出鼓励有条件的国有大中型企业实施主辅分离、辅业改制，多渠道分流安置富余人员和关闭破产企业职工。
为进一步做好国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员工作，原国家经贸委等八部委根据中央中央《关于进一步做好下岗失业人员再就业工作的通知》（中发[2002]12号）精神，联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改[2002]859号）。
859号文件强调分离出去的辅业改制单位要改制为产权多元化的经济实体，建立以产权清晰为基本特征的现代企业制度和规范的法人治理机构，成为一个合格的市场主体，不能再是一个没有任何产权变化的国有独资企业。
同时逐步理顺与分流人员的劳动关系。
要通过这项改革，真正做到主业精干，有利于做大做强，提高企业核心竞争力；
辅业发展、搞活，自主经营，自负盈亏，实现企业资产、人员和组织结构的合理化。
2003年8月，党中央、国务院召开了全国再就业工作座谈会，在一天半的时间里，胡锦涛总书记、温家宝总理、黄菊副总理三位领导同志都讲了话。
胡锦涛总书记强调指出：
继续深化国有企业改革，采取多种形式分流富余人员。
实行主辅分离辅业改制，应成为今后国有大中型企业分流富余人员的重要形式。
由此我们可以看出，从政策上明确鼓励有条件的国有企业通过主辅分离、辅业改制，多渠道分流安置富余人员，是针对国有企业突出问题和我国面临的严峻就业形势提出来的。
结合我国实际和党中央政策，主辅分离改制分流是今后国有大中型企业减员增效的重要形式。
这项政策充分考虑了社会各方面的承受能力以及我国面临的严峻就业形势，是国有企业在改革实践中的一项创新。
主辅分离辅业改制对实现企业精干壮大主业、放开搞活辅业、促进国有企业改革和发展具有积极作用。
因为通过主辅分离，突出主业、精干主体、提高主业竞争力；
通过分离企业办社会的职能，卸下企业沉重的历史包袱，解决集团绝大多数企业存在的冗员问题，从而得以轻装上阵，与其它市场主体一起公平竞争。
首先，推进了企业机构调整，解决企业多年来结构不合理的问题，改变企业大而全、小而全的不合理的结构，按照“有进有退，有所为有所不为”方针，解决了国有资产如何从一些领域退出的问题，盘活了国有存量资产。
企业可以根据自身发展战略的需要，明确主业和辅业各自的发展定位，对经营业务和组织结构进行整合，实现主业精干化、辅业专业化和后勤服务社会化，推进企业的结构调整。
其次，企业的富余人员得到很好的分流安置，职工的劳动关系得到规范。
主辅分离、改制分流使得长期滞留于企业内部的大量富余人员有了很好的分流渠道，有了一个岗位，既提高了企业的生产效益，又促进了职工就业。
同时，辅业改制要求改制企业要与职工建立新的劳动关系，有利于改革企业用工制度，构建企业新的运行机制，理顺企业与职工的劳动关系。
第三，国有企业的现代企业制度将进一步完善。
实行主辅分离后，一方面，主体企业通过重组改制、合资合作、股票上市等方式进行公司制改革，成为国有控股的规范的公司制企业；
另一方面辅业逐步改制非国有控股的完全市场化的企业，在改制过程中构建起规范的公司治理结构并建立健全公司各项管理制度，独立自主，自负盈亏，成为真正有条件参与竞争的市场主体。
总之，主辅分离改制分流可以与解决国有企业的深层次矛盾结合起来，在拓宽企业减员增效渠道、缓解社会再就业矛盾、解决国有企业组织结构不合理、促进国有企业内部机制转换、建立健全法人治理结构等方面具有积极作用。
目前，集团以×
水利水电（集团）有限责任公司为核心企业（包括电厂、水电公司等5个分公司，×
中学、×
医院等9个事业单位），以铝业公司、铁合金公司等6个全资子公司，碳化硅公司、综合实业公司、山西丹源碳素公司等14个控股参股子公司。
我们拟根据×
集团“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”的发展战略，将集团各单位划分为如下三个部分分别陈述：
核心层：
是指主要由水力发电厂、水电公司、王甫洲水电站等构成的水电型企业。
紧密层：
主要包括铝业有限责任公司等铝业产业链条上的相关上、中、下游的企业。
松散层：
在“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外扩张”的战略定位下，非核心业务子公司将从母体中剥离出来，构成集团的松散层，主要包括除水电和铝业产业链之外的其它公司。
（一）基础地位的核心层
丹江电厂自1968年10月1日第一台机组正式发电，至2004年10月，累计发电量超过1212亿kwh，是全国第三个累计发电量突破千亿大关的水电厂。
1980年华中电网成立以来，丹江口水电厂成为华中电网主力调频电厂，还承担华中电网不可替代的调峰、调频和事故备用的重要任务。
目前电力供给主要分为三个部分：
电网、直供区和内部工业企业。
据统计，丹江电厂自1968年投入运行以来至2003年底，累计发电量1178kwh,其中向电网送电904.81kwh,向内部工业企业送电145.19kwh,向直供区（湖北丹江口，郧县和河南淅川）送电162kwh.。
如下图所示。
2004年水力发电厂在集团公司水库调度科学合理的先决条件下，以“发、供、用电平衡，实现整体效益最大化”的电力生产工作方针为指导，全年累计发电量达33.4亿kwh，实现销售收入净利润
小水电实现净利润2400万元，王甫洲实现净利润1753万元，而集团公司除了铝业股份实现净利润3289万元，电石厂649万元，中兴碳素公司2393万元，丹源碳素111万元以外，其他各单位大都亏损或微薄盈利。
水电已经成为公司最主要的利润来源。
以2003年为例，水电创造的主营业务收入为617,792,692.01，占集团当年主营业务收入的27.2%；
水电创造的主营业务利润为371,110,631.04，占集团当年主营业务利润的63.3%。
随着2005公司上电网价格的上调，对于公司核心层来讲无疑是锦上添花。
考察公司发展历程和战略，水电开发一直是集团发展的重点方向和目标之一。
经过几十年的努力，×
集团既具有大中型水利工程和水电站建设所需的技术人才、经验和能力，又具有较强的资金实力和行业背景，依托这些优势，集团公司按照“适度规模、效益适中、风险较小、坚持控股”的原则，准备发挥水电建设和管理优势，进一步把水电基础做大做强。
一是继续做好丹江电厂机组增容改造工作，适时进行枢纽右岸扩机。
未来五年内，力争完成剩余两台机组的增容改造任务；
结合南水北调工程上马，利用丹江口水库具备多年调节的性能，争取适时进行右岸扩机。
二是积极参与水电资源的开发。
以“流域梯级开发，提升整体利益”为目标，开发×
水电资源，建立新的水电发展基地。
目前×
集团新增资本金5000万元，以63.8％控股王甫洲电站，并完善了王甫洲公司法人治理结构。
并正在就×
上游孤山、黄金峡电站和下游新集、碾盘山电站的开发建设与地方政府接洽。
三是利用水电公司既有的水电管理和技术优势，向外拓展管理承包和技术服务，为坝水电富余人员分流开辟新的途径。
集团公司先后承揽了湖南江垭、广东木京山水电站、黄龙滩电厂及六里峡电站的检修工作，并以集体劳务合同的形式向木京山水电站、郧西孙家滩电厂输送了部分运行管理人员，承担电站的运行管理工作。
近几年，全国经济高速增长，电力需求迅猛增加，一些地区电力供需矛盾突出。
在这种情况下，电价是节节攀登。
2002年上网电价为0.142元/kwh,2003年则涨为0.162元/kwh,近期实现煤电联动，更是提高到0.168元/kwh,电力行业前景良好。
集团公司以水电行业为发展重点无疑是符合企业自身利益，有利于集团公司的进一步发展壮大。
1999年至2004年上网电价与
升级会员 