管理制度化制度流程化Word文件下载.docx
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图5－2中国军队简约的纪律规定
二、与企业标准体系的关系
（一）企业标准体系
企业标准体系，是企业依据其经营方针、目标，相关法律法规及国家相关标准，对企业内部各种技术活动、管理活动、工作活动所制订的标准总和，包括技术标准体系、管理标准体系、工作标准体系等，如图5－3所示。
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图5－3企业标准体系结构图
这其中，所依据的国家相关标准主要包括：
1）GB/T15496-2003企业标准体系要求
2）GB/T15497-2003企业标准体系技术标准体系3GB/T13017-2008企业标准体系表编制指南
3）GB/T15498-2003企业标准体系管理标准和工作标准体系
4）GB/T19273-2003企业标准体系评价与改进
5）GB/T13017-2008企业标准体系表编制指南
（二）企业标准体系与企业流程制度体系的关系
企业标准体系与企业流程制度体系，听起来似乎一回事。
事实上，企业标准体系与企业流程制度体系相比，缺乏流程文件，未明确各个标准之间的工作关系。
但企业标准体系是企业流程制度体系中第三层次“支持性文件”的组成部分。
三、企业构建流程制度体系的意义
企业的流程制度体系，是企业运营体系的文件方式呈现。
构建流程制度体系，需要依据企业价值链的逻辑关系、企业流程体系框架，对企业内部的所有流程、活动进行识别、梳理、优化、规范，然后和组织结构的层次关系，进行系统集成。
其意义在于：
第一，是规范企业运营的要求。
企业流程制度体系经设计后，应把企业的所有文件，依据流程之间的顺序和相互关系，分层次地进行系统整理，对企业内部所有流程、活动、职责等管理要素加以规范，不仅有利于企业文件的系统性、协调性，提高流程和企业整体的运行效率，而且有利于企业知识、经验的积累、传承，培养和凝聚企业的核心竞争力；
第二，是认证监管的要求。
自上个世纪九十年代以来，ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、企业内部控制基本规范等各种认证评价标准不断被企业所采用，以提高企业运营管理水平，满足市场、监管机构对企业的认证监管要求。
这些认证评价标准都是基于对企业流程的规范，要求企业建立文件化的管理体系。
为适应这个要求，企业应以流程为基础，以文件形式建立流程制度体系。
第三，是多重管理体系一体化的要求。
当企业为了满足各种认证评价标准的要求，建立各种管理体系时，随之就出现了企业内部存在多重管理体系之间不协调、不一致的问题。
由于各种认证评价标准都是基于对流程的规范，只是涉及的流程范围、规范的侧重有所不同。
因此，建立一个包括所有流程、满足各种认证评价标准要求的流程制度体系，则可以实现对多重管理体系的一体化整合。
第四，是管理体系IT固化的要求。
企业的各种管理体系经构建后，为方便员工的学习、使用，以及管理体系的调整、改进，应将文件形式的管理体系进行IT固化。
而管理体系的固化，则需要对所有文件按流程进行系统的识别、梳理、优化、规范，保证对每个流程、活动、职责要求的唯一性。
第五，是巩固、深化企业变革成果的要求。
企业变革，一定伴随着各种要求的调整、改变、创新，为使企业变革能够得到巩固、深化，必须建立流程制度体系并不断调整、改进。
第二节构建流程制度体系的指导标准介绍
卓越绩效评价准则、企业内部控制基本规范、ISO9000族质量管理标准、ISO14000环境管理系列标准、OHSAS18000职业健康安全管理系列标准等，都是对企业流程提出规范要求，并对企业运营管理具有指导作用的指导标准。
为使企业的流程制度体系能够得到更为系统、规范地构建，并能符合相关认证、评价要求，应综合借鉴上述指导标准。
事实上，相关的指导标准还有很多，如企业标准体系GB/T15496-2003、食品安全认证标准HACCP等。
但凡各类机构所发布的管理标准，都具有一定的借鉴、指导作用。
一、卓越绩效评价准则介绍
（一）卓越绩效评价准则的产生和发展
现代质量管理活动分为三个阶段，第二次世界大战之前可以看作是第一阶段，通常称为质量检验阶段，即主要通过产品质量检验的“事后把关”式质量管理；
二战开始到20世纪50年代属于第二阶段，称为统计质量控制阶段，强调应用统计技术预防和控制生产过程不合格的发生；
第三阶段，即为从20世纪50年代开始的全面质量管理阶段。
日本在1950年以后，邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日本讲学指导，引进统计质量控制等方法，之后在实践中逐渐发展成为全面质量管理。
20世纪80年代以后，日本经济和日本企业竞争力达到顶峰。
在竞争压力下，许多美国企业经营管理者开始重新认识“全面质量管理”，“日本能，我们为什么不能？
”一度成为美国工商界的热点话题。
在时任美国商务部长的马尔科姆·
鲍德里奇的积极推动下，美国政府于1987年通过《国家质量提高法》，该法案规定了马尔科姆·
鲍德里奇国家质量奖计划的创立。
马尔科姆·
鲍德里奇国家质量奖的评审依据称为“卓越绩效准则”，该准则是决定获奖者和向申请者提供反馈的基准。
它超越了狭义的产品和服务质量的概念，关注组织系统的运营管理质量，关注组织全面的经营绩效和长期成功，体现了全面质量管理的概念和原则。
相当程度地促成了美国20世纪90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。
目前全世界80多个国家和地区设立了质量奖。
卓越绩效准则几乎成为“运营管理事实上的国际标准”。
为了引导中国广大企业追求卓越绩效，提高管理水平，增强竞争优势，中国质量协会于2001年正式启动了“全国质量管理奖”（2006年更名为“全国质量奖”）计划，每年组织全国质量奖评审。
2004年，国家质检总局会同中国标准化研究院，组织中国质量协会及部分专家、获奖企业代表，研究制定了第一版《卓越绩效评价准则》（GB/T19580－2004）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T19579－2004）并予颁布实施。
2012年则颁布实施现行使
用的第二版卓越绩效评价准则及实施指南。
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（二）卓越绩效评价准则的基本理念卓越绩效评价准则建立在一组相互关联的基本理念的基础上，这些基本理念是许多世界级成功企业的经验总结，反映了国际上最先进的经营管理理念和方法。
它贯穿于卓越绩效评价准则的各项要求之中。
1）远见卓识的领导
以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
2）战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
3）顾客驱动
将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。
4）社会责任
为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。
5）以人为本
员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
6）合作共赢
与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。
7）重视过程与关注结果
组织的绩效源于过程，体现于结果。
因此，既要重视过程，更要关注结果；
要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
8）学习、改进与创新
培育学习型组织是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。
9）系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
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（三）卓越绩效评价准则的构成
卓越绩效评价准则规定了总分1000分的定量评价要求，包括7个类目、23个条目，并根据不同的权重分配了（转载于:
wWboThwiN.cOM博威范文网:
管理制度化制度流程化）评分的分值，如表5－1所示。
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5马林.卓越绩效评价准则实务[M].中国标准出版社,2009.7卓越绩效评价准则（GB/T19580－2012）
篇二：
流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重
流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重
流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重。
一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。
要想让你管理的公司成功的企业，必须重视三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身执行能力，三是科学的执行制度保障。
第一、企业制度
制度和流程在执行力中的重要性。
管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。
当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。
所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。
第二、执行能力
执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。
管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。
管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。
第三、制度保障
制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。
要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。
其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其
将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。
要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。
其二、要有明确的执行时间计划。
讨论决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。
更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。
我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。
其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。
用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急；
B、很重要、不紧急；
C、不重要、很紧急；
D、不重要不紧急。
其四、指令一定要明确简明。
指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。
有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想，其后果是十分严重的。
对指令要确认，下属理解的是不是这样。
下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。
在执行权力下放到实际工作中时，多问一句和少说一句的效果往往不同，所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。
其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。
其六、要跟踪考核。
制度定了不是万事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。
管理的问题不能形而上学，过程还是要关注。
要做好过程督促、去指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。
最后，执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。
管理是个功能系统，之间是紧密相连的关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题就会一目了然。
培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。
建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。
人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。
不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。
而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。
所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。
管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策，更要注重实际的执行。
管理者自身不仅要有良好的执行管理能力，还要关注团队的执行力。
要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队，则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。
企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下，一是制度与与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。
有个著名的管理三段论法，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理中的本质特征，管理也就成为了一种空话。
只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果。
篇三：
流程化、制度化
流程化、制度化，企业发展的“门槛”之痛
王总指挥式的管理已经成了多年的习惯，更多的“汗牛充栋式的管理制度成了“花瓶，大家还是习惯听从王总的口头指示来工作，于是，公司经常出现这样一幕：
所有部门员工，不论是仓库、销售、财务、生产等，王总在的时候非常忙等，但即使如此，企业效率仍然不高，一些员工利用王总出差，王总及其家人不在的时候，迟到、早退、出工不出力等时常发生，企业发展遭遇瓶颈，五年前，企业已经做到了现在的规模，可五年后，企业仍然徘徊不前，企业成了长不大的“侏儒。
公司到底怎么了？
那么，是什么原因阻碍了我公司的快速成长与发展呢？
公司之所以遭遇发展的“瓶颈，其实，跟公司的老板，也就是王总的经营和管理模式有很大的关系，由于这家企业是王总一人带领大家辛辛苦苦做大的，他就像王总的“孩子一样，舍不得放手，因此，企业老板就象“家长，因此，很多事情并不是靠规章制度、靠流程来行事，而是靠指挥、靠命令来维持企业的运转，但这种“人盯人的制度，本身就有问题，它最大的缺陷就是造成企业的运营模式的不可复制性，一旦企业老板出了问题，企业就有可能导致万劫不复，因此，如果企业做成了“一个人的企业，那么这个企业是做不大，做不久的，一个长期发展的公司，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系统来使企业成为百年品牌，要把企业做成所有人的企业，做成大家的企业，只有如此，企业才能基业长青，才能做强做大，才能永续经营。
那么，企业如何才能突破流程化、制度化的门槛，而让企业成为规范化、制度化的现代化企业呢？
企业要建立流程化管理。
什么是流程呢？
流程就是我们做事的时候，为了节省时间，提高效率，而讲究的先后顺序，即一件事情我们“先做什么、接着做什么、最后做什么，怎么样的工作顺序，最有效率。
而流程化的管理，就是通过优化流程，提高组织及个人工作效率，通过提高效率，借此提升效益。
一个企业，随着规模的不断壮大，人员的逐步增多，原来赖以发展的流程有可能会成为进一步发展的障碍，比如，原来靠指挥、命令，虽然能够提高办事效率，但随着部门的增多，层级的增多，这种指挥式管理流程就会出现信息漏斗效应，同时，还容易让下属推诿责任，因为很多事情都是老板你一个人做了，还要主管做什么呢，一旦出现失误，他就会找理由去搪塞，这其实就是管理流程出了问题。
其实，企业要想依靠系统来做事，就必须要建立流程化，明确工作的部门归属、人员归属、流程归属，一切按照流程图，照章办事，就可以避免“谁都负责，谁都不负责现象的出现。
同时，对于成长中的企业，当发展到一定阶段，遭遇增长瓶颈的时候，作为企业老板一定要反思是否是流程出了问题，是否是因为流程老化，而降低了运营效率，这个时候，作为企业老板当重新审视企业的管理流程，如果确实是流程出了问题，就需要进行“流程再造。
什么是企业流程再造呢？
企业流程再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。
它包含二个关键点：
一、根本性，企业要实施流程再造，就不能存在着因循守旧的想法，那种认为只要略加修改现有的流
程就可以了的想法是错误的，修修补补，只能是亦步亦趋，而难以取得理想效果。
因此，企业必须跳出原来的传统框框，针对企业的实际需要来进行，它甚至需要对部门、人员进行再设计和内部调配。
二、彻底性，所谓彻底性，就是指在企业的流程再造过程中，不因为利益团体的阻挠，而妥协，甚至半途而废，而是针对企业实际制定的再造模式，不折不扣地去执行，哪怕会出现暂时的“阵痛。
它体现的是一种真正的“彻底性。
企业要实施制度化管理。
中国有句老古话，叫无规矩不成方圆。
一个企业要想长治久安，要想让工作井然有序，就必须要实施制度化的管理。
就象人本身就有惰性，就有一些不好的习惯，要想把大家的思想、习惯，都统一到企业的行为规范当中来，就必须要制定与之相关的系列规章制度。
但在现实当中，公司都制定有规章制度，甚至制定的还很多，但却是执行的“矮子，公司的很多规章制度，甚至都成了“花瓶，成为了老板的“制度，不是公司，员工的制度。
我们的公司，需要在制度化方面加以提升与进步，要逐步实现企业内部的“法制化进程，靠“人治的时代已经过去了，企业必须要靠“法制来保证企业健康有序运行。
但在实施制度化建设过程中，我们公司需要防止一些误区：
一是大而全，喜欢模仿别人，甚至把一些同行业比自己优秀企业的规章制度照抄照搬过来，这本来也不是什么大不了的事情，但问题的关键是，“生吞活剥，毫不消化地“全盘接收，但却不能有效结合，转化为自己的“营养”为我所用。
比如，笔者曾经遇到过这样一家食品企业，把一线品牌的规章制度、管理报表不加修改地全部照搬过来，结果造成制度没法实施，为何？
制度有人制定，但缺乏相关部门及人员监督执行，也就是缺乏执行的管理平台，给营销人员下发了很多管理表格，但也因为缺乏相应的管理部门及其人员，造成表格无人查看及考核，以致造假风盛行，三个月后，这套管理表格工具全部作废，可谓劳神伤财，白白浪费了很多资源和费用。
二是“闭门造车，公司的规章制度之所以流于形式，可操作性差，有时跟制度制定者关起门来定制度有很大的关系，往往一个人或者几个人一合计，制度就出来了，结果由于缺乏“群众基础，造成下边“伪执行，甚至根本就不执行。
因此，要想让制度能够得到很好的贯彻执行，制定制度时，就一定要邀请员工参与制定，听取他们的意见。
因为他们参与了，所以，更便于他们理解执行，同时，自己参与制定的制度，更应该带头遵照执行。
我公司要想更好地制定规章制度，需要注意以下几点：
一、制度以简单易行为标准。
制度不在于多，而在于实用。
制度再多，如果不实用，仍然起不到威慑效果。
二、制度的完善要循序渐进。
切不可不顾自己的发展规模、员工素质等状况，一下子制定出很多规章制度，让员工无所适从，制度的完善要有一个过程。
三、制度要量化、细化。
制度要想更好地执行下去，要与员工的绩效收益，也就是工资挂钩，怎么挂钩才能便于考核呢？
那就是尽可能地让制度量化、细化，以方便考核与执行。
四、制度要进行培训。
不要以为你的制度员工都理解，对制度进行诠释以对员工进行培训，势在必行。
五、制度面前人人平等。
作为管理者，要做规章制度遵守的模范，“法律面前，人人平等，只有自上而下都遵守了，制度才能真正地去被贯彻和执行。
总之，企业要想永葆青春活力，就必须要建立流程、管理流程，就必须要制定制度，制定切实可行的制度，企业只有实施了规范化、制度化的管理，企业才能总结出一套可以复制的模式，才能让企业的基因代代相传，才能真正地打造百年企业，百年品牌，从而保持活力与活性，为企业的发展插上腾飞的翅膀。
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