XX绩效考核制度Word文档格式.docx

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2、客观性原则。

强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评判和奖励。

3、沟通和改进原则。

绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通关心考核对象发觉工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和职员达成更高的业绩水平。

考核等级为E的职员须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。

4、业绩改善原则。

通过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的职员给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行剔除。

5、比例操纵原则。

以部门/特A/大区/省分公司为单位对职员的考核成绩进行排名，并按照比例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：

A档：

15%

B档：

40%

C档：

30%

D档：

10%

E档：

5%。

6、职员绩效二级确认原则。

通过直属主管和职员的沟通，经双方确认后，由上一级主管进行二级审核，并以大区/特A/省分公司总经理/总监、各分公司总经理/总监签字的结果为最终结果。

六、考核要点

依照考核比例运算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。

1.组织绩效（0—130分）：

大区/特A/省分公司的组织绩效由财务和业务治理部门依照该单位本年度的KPI指标直截了当给出得分。

总部各部门组织绩效由分管领导依照其工作目标的完成情形进行评判。

2.全员绩效考核：

依照职员设定的工作目标进行（附件一《职职员作评估表》）

A、大区/特A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司治理层进行考核。

B、一般职员考核由直属主管进行。

C、虚线部门职员的考核由所在大区/特A/省分公司总经理征求总部主管部门总监意见后进行，考核比例列入职员所在大区/特A/省分公司。

D、在考核期内工作调动的职员，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。

七、考核输出结果：

1.总部各部门/特A/大区/省分公司组织绩效/KPI考核得分；

2.职员绩效考核的得分（0—130分，与KPI考核分数相对应）；

3.职员的考核等级（A、B、C、D、E）：

依照职员考核得分排名由高至低按比例划分而得，并由考核人反馈给职员。

八、考核结果的应用：

1、职业进展：

依照职员年度绩效考核结果，有针对性的制定职员职业进展打算、设定职业进展通道。

2、年度奖金：

依照职员所在部门/分公司组织绩效考核结果和职员个人的考核结果共同确定职员的奖金额度。

九、时刻打算：

1.政策公布：

2003年4月2日。

2.职员自评时期：

2003年4月8日前。

3.主管评定时期：

2003年4月11日前

4.职员和主管双向沟通时期：

2003年4月16日前。

5.考核结果上报时期：

2003年4月21日前。

各部门/大区/省/特A分公司总经理签字后，考核结果汇总至公司人力资源部，并报公司治理层审批。

6.绩效考核完成时刻：

2003年4月25日前。

完成公司治理层审批，本年度职员绩效考核终止。

7.2003年4月25日考核终止后启动E类职员的业绩改善流程。

人力资源部

2003-4-2

附表一FY02中国网通职职员作评估表

姓名：

员工号：

入职日期：

年月日

部门：

职位：

现职任期：

直属主管：

评估期限：

从

年月日

到

第一部分工作业绩回忆评定

针对每项工作的完成情形评定分数，其中130分封顶；

0分为最低。

（具体描述如下）

分数

定　　　义

101-130分

能够高标准、高质量、制造性的完成工作,多数工作业绩超过工作要求。

在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中显现的问题。

71-100分

能够差不多完成工作要求，然而某些工作完成情形有所欠缺；

工作中踏实肯干，善于合理的和谐、运用相关资源来完成工作。

0-70分

无法完成大多数工作，同时不能合理和谐、运用相关资源来解决工作中的问题。

职员自我评估：

●按职员本人工作权重顺序描述工作目标。

-说明工作内容的完成情形，并列出（未）完成目标的缘故，例如：

-主观因素（由于职员个人的知识、技能等工作素养欠缺，阻碍工作完成），例如，职员缺乏团队沟通能力，从而阻碍其作为本项目经理的工作。

-客观因素（由于外部资源不足阻碍工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气缘故无法按时完成。

●总结工作目标完成情形，并列出本人的评定等级。

●将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。

直属主管评估：

∙直属主管参考职员自我评估，对职职员作进行评估。

∙按被评估职职员作权重顺序描述职职员作目标。

∙总结职职员作目标完成情形，并列出该职职员作表现的意见和建议

直属主管同职员直截了当讨论，并同职员就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。

工作目标描述

权重（%）

完成情形、缘故分析

评定分数

1

职员自评：

主管评估：

2

3

4

5

6

7

双方认可的综合评定结果：

第二部分对职员的综合评判

直属主管依照职职员作情形，参考职员自我评估的分析，全面分析职职员作中表现出来的优势，以及工作中有待改进的部分，同职员讨论并最终同职员达成共识。

职员的优点

职员有待改进的地点

职员本人对上级主管的意见提出自己的看法：

职员签字：

日期：

直属主管签字：

直属主管上级经理签字：

第三部分职员进展打算

职员号：

本年度职员同意的要紧培训：

1、职员进展回忆

对本年度职员在个人能力、治理能力、专业技术能力等各个方面的进展进行回忆。

职员可能会有在不同方面的进展，例如：

沟通能力，时刻治理，作为部门经理学会如何鼓舞下属、如何进行目标治理，作为建设技术人员学会进行项目治理并实际运做过几个项目等等。

2、主管对职员以后进展的建议（长短期）

职员个人进展的方式专门多，例如：

职员利用业余时刻自学课程、参加公司组织的培训课程、参与公司项目小组、通过岗位轮换丰富工作经历等等。

短期的建议针对职员能够在短期内改进业绩的方面提出，而长期的建议多从职员事业长久进展方面提出。

业绩改进（短期）：

事业进展（长期）：

3、下一财年职员进展需求

直属主管依照工作需要和职员职业生涯进展打算，同职员沟通，共同设定新财年职员进展的方向和实现的方法。

目的是关心职员在新的财年能够有所提高，并符合公司业务进展的需要。

•进展的方向包括几个要紧方面：

个人能力、专业技术能力和治理能力，并需要具体描述。

•实现的方式要紧包括：

自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等。

•人力资源部将会利用此部分信息规划来年的年度培训打算

•培训需求并不等于培训课程报名，职员须要在参加培训前正式报名

进展方向

实现方式

类别

具体描述

个人能力

专业技术能力

治理能力

附表二职员业绩改善打算表

姓名

职员号

部门

当前直属主管

原职位

现职位

改善开始日期

改善终止日期

评估日期

说明：

∙本表的制定旨在关心在本次业绩评估中得分为E档的职员设定业绩改善目标，从而适合当前的工作职位，职员在主管协助下共同制定打算，然而职员不同意改善打算，能够视为该职员自动舍弃公司为其提供的改善打算。

∙改善期为三个月，在改善期终止前一周，主管对职员评估期间内的工作业绩作以评估。

∙职员综合评定得分1分为最差，5分为最好。

达到4分或以上，职员完成业绩改善。

Part1.要求改善的缘故（由直属主管填写）

主管签字：

日期：

Part2.职员业绩改善打算及评估

改善项目

目标以及改进的问题

采取的行动

成果评估

1

5

填写不下可另加附页。

Part3.综合评定

参考以下类型定义，量化职员评定

等级

定义

5.0

工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。

4.0

工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。

3.0

工作业绩有所改善，然而仍旧低于业绩改善打算的改善标准。

1.0–2.0

工作业绩没有变化，多数工作无法完成。

以下部分用于评估结果的确认

直属主管综合评定分数：

（　　　　）　　

直属主管（签字）：

　　　　　　　　　　　日期：

职员（签字）：

　　　　　　　　　　　　　日期：

人力资源部留存（签字）：

日期：

注：

本表格一式三份，由职员、直属主管、人力资源部各存一份。

责任人：

职位：

目标执行评估期：

2003年4月1日至2004年3月31日

工作目标

（最好不超过5个）

权重

（总和为100%）

行动方案暨里程碑

（请列明每个业绩指标的衡量标准，以及完成时刻）

资源需求

（完成目标所需的来自财务、人事、技术等各项支持）

责任人签字:

直属主管签字:

审核者签字: