人力资源管理Word文件下载.docx
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3保持
4开发
5控制与调整
（四）人力资源管理的活动领域：
1、工作分析与工作设计
2、人力资源规划
3、招募与甄选
4、培训与开发
5、绩效考核
6、薪酬、奖金和福利
（五）人力资源部门的结构：
1、小型企业
2、大型企业
（六）人力资源管理的模式：
第一种模式：
产业（工业）模式（industrialmode），20世纪50年代之前
第二种模式：
投资模式（investmentmodel），20世纪60-70年代
第三种模式：
参与模式（involvementmodel），20世纪80-90年代
第四种模式：
高灵活性模式（high-flexmodel），20世纪90年代
人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：
1、初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心
2、人事管理阶段：
以工作为中心
3、人力资源管理阶段：
人与工作的相适应
4、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度
人力资源战略（humanresourcestrategy）是一种职能战略。
人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。
★人力资源战略的类型：
舒勒认为人力资源战略可以分成
1）累积型
2）效用型
3）协助型
人力资源战略的特征：
1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
人力资源战略与企业战略的关系类型：
1）整体型
2）双向型
3）独立型
人力资源管理面临的现实挑战：
1）经济全球化的冲击。
2）多元文化的融合与冲突。
3）信息技术的全面渗透。
4）人才的激烈争夺。
人力资源管理者所应具备的能力：
1）经营能力
2）专业技术知识与能力
3）变革管理能力
4）综合能力
第二章 工作分析
阅读开篇案例
第一节工作分析概述
二、基本概念：
（一）个人层面的相关概念：
1、要素：
指一项操作或者动作，是工作生活中不可再分的最小单位
2、任务：
工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
如工人加工零件是一项任务，可以分解成若干操作要素
3、职责：
个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
工人在加工零件这项职责中可能需要完成的任务包括领取原材料、加工零件、办理成品入库等手续
4、职位：
又称岗位，指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
零件加工工人可以有数项职责，加工零件，维护机器设备、配合临时工作等。
职位数与人数相等
5、职务：
具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称，如副厂长有好几个，职务可能由一个或几个职务组成
6、职业：
不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
教师、文员、公务员
7、职业生涯：
个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有职位、担任过的职务和所从事的职业的系列的总和。
对员工进行职业生涯规划的设计与管理的活动，目的就是按照员工的兴趣、爱好和技能特长等为他们提供职业发展上的机会和条件，以最大限度地挖掘员工潜力
（二）组织层面的纵向划分相关概念：
1、职级：
同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
大学教师分为教授、副教授、讲师、助教、教师几个职级
2、职等：
不同职系之间繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
中专高讲，相当于大学副教授
三、工作分析的定义
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应当承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现出为职位说明书。
职位说明书对应包括两大部分：
工作描述和工作规范
工作分析需要从八个要素着手，掌握八方面的信息：
见P36-37
四、工作分析功用
（一）工作分析的意义：
1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的效果。
4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
（二）工作分析的作用：
1）人力资源规划
2）招聘与甄选
3）员工的任用与配置
4）培训
5）绩效评估
6）薪酬设计
7）职业生涯设计
五、工作分析原则：
1）目的原则
2）职位原则（以职位为出发点而不是以人为出发点）3）参与原则
4）经济原则
5）系统原则（注重岗位与岗位之间的关系，全面把握）
6）动态原则
第二节工作分析的方法与流程
一、工作分析方法
1）观察法（观察法需注意几个原则：
1、稳定原则（被观察者的工作应当相对稳定）2、信任原则（尽量获得被观察者的信任）3、隐蔽原则（尽量不要引起被观察者的注意）4、详尽原则5、代表性原则（选择代表性的样本）6、沟通原则（观察后与被观察者的直接主管理沟通））
2）访谈法（需要把握几个原则：
1、尊重原则2、互动原则3、倾听原则）（访谈提纲举例，见P43）
3）问卷法
--从内容上划分，设计问卷可以从职位和人员两个角度考虑。
职位定向问卷比较强调工作本身的内容、条件和产出；
人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的内容
--从形式上划分，调查问卷的设计有开放式和封闭式两种。
封闭式问卷也称结构式问卷
4）写实法：
通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析的目的。
常见的有：
工作分析法、主管人员分析法（由主管人员来记录和分析）
5）参与法：
工作分析人员亲自参加工作活动
二、工作分析流程
1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：
1、获得管理层要核准2、取得员工的认同
3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。
2）收集信息阶段，包括：
1、选择信息来源（应注意：
1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；
2、应站在公正的角度听取不同的信息；
3、要结合实际）2、。
选择收集信息的方法和系统
3、确定收集信息的原则（全面、准确）
4、确定信息收集的内容（包括：
1、工作活动信息
2、工作中人的行为信息（脑力、体力、决策、人际关系）
3、工作中所使用的机器设备等4、工作的绩效标准信息（工作的数量、质量等）
5、工作背景信息（物理环境）
6、对工作人员的要求信息（对任职者知识技能和个人特性方面的要求））
3）分析阶段，是工作分析的核心阶段。
包括：
1、工作名称分析2、工作规范分析3、工作环境分析4、从事工作条件分析（包括：
1、工作知识2、智力要求3、熟练及精确度
4、经验5、教育与训练6、身体要求
7、工作胜任能力（记忆、计算、表达、人际交往））
4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标、薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5）运用阶段，主要有两部份：
1、培训运用工作分析结果人员；
2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件
6）反馈与调整阶段
三、结构化工作分析方法
（一）职位分析问卷法（PAQ）
1、职位分析问卷的项目
职位分析问卷由194个项目或者是职位要素构成，这些项目可分为六大方面：
1）信息输入
2）心理过程
3）工作输出
4）人际活动
5）工作情景与职务关系
6）其他方面（具体的内容见P32）
2、职位分析问卷分的评分标准
每一个项目要求评定其是否成为一个职位的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度。
PAQ给出了六个评分标准：
1）信息使用度（U）2）耗费时间（T）3）适用性（A）
4）对工作的重要程度（I）5）发生的可能性（P）6）特殊计分（S）。
用这6个评价因素对所需职务进行核查，按照PAQ给出的计分标准，计算出该职位在这些要素上的得分
3、职位分析问卷的优缺点
--优点：
按照五个基本领域将工作进行排序，并且提供了一种量化的分数顺序：
这五个基本领域是：
（1）是否负有决策、沟通、社会方面的责任
（2）是否执行熟练的技能性活动（3）是否伴随有相应的身体活动（4）是否操纵汽车、设备（5）是否需要信息加工
缺点：
（1）没有对职位的特定工作活动进行描述
（2）可读性不强
（二）美国劳工部工作分析程序
对每一项工作按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系进行等级划分见P54表
（三）功能性工作分析法：
功能性工作分析法与美国劳工部工作分析法的区别在于：
功能性工作分析法不仅依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，还考虑以下四个因素：
（1）在执行工作时需要得到多大程度的指导
（2）在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度（3）完成工作需要具备的数学能力有多高（4）执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
此外功能性工作分析法还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求
第三节工作分析的产出
一、工作说明书
（一）工作说明书的内容（P55-56）
（二）工作说明书的编制。
应注意的问题：
1）获得最高管理层的支持
2.）明确工作说明书对管理的重要性
3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
二、工作规范：
指为了完成某项特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（KSAOs）的目录清单
工作规范的主要作用：
2）平等就业机会
3）绩效评估
4）培训和发展
5）薪酬
6）招聘与甄选
三、职位说明书：
综合工作说明书和工作规范的内容，形成一个系统性的书面文件
职位说明书包含的内容：
1）职位基本信息 2）职位设置目的 3）在组织中的位置 4）工作职责 5）衡量指标 6）工作环境与条件 7）任职资格标准（具体见P58表）（示例见P59）
第四节工作设计
一、工作轮换：
也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法
工作轮换的缺点：
1）会使培训费用上升2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。
二、工作扩大化：
即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量、丰富工作岗位，从而使得工作本身变得多样化。
该方法通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作效率
三、工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展
管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：
1）任务组合：
把独立的不同的工作合并为一个整体，形成一种新的内容更广泛的工作单元
2）建构自然的工作单元：
让集体工作构成一个完整的有意义的整体。
让员工负责一个独立而有意义的工作整体
3）建立员工——客户关系：
使生产者与产品的使用者相联系
4）纵向的工作负荷：
尽可能给生产者计划、参与、控制自己工作的权力
5）开通信息反馈渠道：
让生产者获知更多的有关生产结果的信息
第三章 人力资源规划
先阅读开篇案例
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的概念
（一）人力资源规划的定义
--从广义上讲，人力资源规划就是根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动
--从狭义上讲，人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织的适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求
人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
（二）人力资源规划的目标：
（1）获取并保持
（2）充分利用（3）预测过剩或不足（4）合理配置（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力（6）减少组织在关键技术上对外部招聘的依赖性
（三）人力资源规划应解决的基本问题：
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源的预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
二、人力资源规划的作用。
主要表现在：
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本
5）有助于调动员工的积极性
第二节人力资源规划的内容与程序
一、人力资源规划的内容
--组织的人力资源规划分两个层次：
1）总体规划：
在计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排2）具体规划：
总体规划的展开和时空具体化，每一项具体计划都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。
具体规划主要包括以下方面：
1）岗位职务规划：
主要包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等到内容，旨在解决组织定岗定编的问题
2）人员配置规划（包括：
1、人力分配规划；
2、晋升规划；
3、调配规划；
4、招聘规划；
5、退休解聘规划）
3）人员补充规划
4）教育培训规划
5）薪酬激励规划
6）职业生涯规划。
有两个层次的职业规划：
（1）个人层次的职业规划：
个人为自己设计的成长、发展和不断追求满意的计划
（2）组织层次的职业规划：
组织为了不断增强其成员的满意感并使其与组织的发展和需求相一致，制定有关协调组织成员个人的成长发展与组织的需求发展相结合的计划。
人力资源规划中的职业规划指的是组织层次的职业规划
二、制定人力资源规划的原则：
1）兼顾性原则：
兼顾组织内外部环境的变化。
内部的变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说组织发展战略的变化，还有组织员工的流动变化等。
外部的变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等
2）合法性原则
3）实效性原则
4）发展性原则：
致力于组织的发展、壮大
三、人力资源规划的流程（阶段）：
（一）分析阶段
1、对组织的内外部环境进行分析。
（1）内部环境：
战略目标、经营活动
（2）外部环境：
劳动力市场、政策法规
2、分析组织现有人力资源状况
（二）制定阶段：
1、预测人力资源需求；
2、预测人力资源供给；
3、制定人力资源供求平衡政策；
4、制定人力资源的各项规划
（三）评估阶段：
包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估。
见P78图表
第三节人力资源规划的预测技术
一、人力资源需求预测
（一）影响组织人力资源需求的因素
1）组织外部环境因素
2）组织内部因素：
战略目标；
销售预测；
组织预算；
新建部门或机构
3）人力资源自身因素：
退休、辞职、死亡、休假
（二）确定人力资源需求的程序
人力资源需求预测分为：
1）现实人力资源需求预测2）未来人力资源需求预测3）未来流失人力资源预测
（三）人力资源需求的预测方法：
1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法。
四个步骤：
预测筹划工作、首轮预测工作、反复预测工作、表述预测结果
2）经验判断法，是一种主观预测的方法
3）趋势分析法
4）比率分析法：
师生比
5）散点分析法（scatterplot）
6）回归预测法：
一元线性回归预测法：
Y=a+bXa=∑Y/nb=∑XY/∑X2
7）计算机预测法
二、人力资源供给预测
（一）组织内部人力资源供给预测
组织内部人力资源供给预测的内容包括：
1）预测组织内部人力资源状态：
①明确组织内部人员的特征：
年龄、级别、素质、资历、经验和技能②收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及培训项目等方面的信息③技能档案是预测人员供给的有效工具
2）关于组织内部人力资源运动模式的分析
（离职率、调动率和升迁率）
3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：
1、管理者继任模型；
2、马尔科夫法（Markov）；
3、档案资料分析。
见P88-89）
（二）组织外部人力资源供给预测
三、人力资源的供求调节。
（一）供求平衡，
（二）供不应求
1、内部调整：
调动、培训、鼓励加班、提高劳动生产率（加薪；
提高技能；
鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法；
采用机器）
2、内部招聘：
建立人力资源储备库来实现组织的内部招聘
3、外部招聘（见P92避免预期出现的劳动力短缺的方法）
（三）供大于求。
采取的政策和措施有：
1.、重新安置；
2、裁员；
3、降低人工成本（避免预期出现的劳动力过剩的方法，见P93）
人力资源过剩是我国组织目前所面临的一个重大问题。
一般可采用以下措施：
合并关闭某些部门或机构；
提前退休或内退；
培训；
开办第三产业
第四节人力资源信息系统
一、人力资源信息系统的建立
二、人力资源信息系统的内容
（一）组织内部人力资源信息的内容有：
1）工作信息
2）员工信息（见P95-96）
（二）组织外部人力资源信息的内容
1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息
2）劳动力市场信息
3）技术信息
4）政策法规信息
三、人力资源信息系统的功能和建立
（一）人力资源信息系统的功能
1）为组织战略的制定提供人力资源数据
2）为人事决策提供信息支持
3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
4）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
（二）建立人力资源信息系统时应注意的事项：
1）组织整体发展战略及现有的规模
2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度
3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量
4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度
5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况
第五节弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部环境变化而导致的人力资源需求
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，应重点做好以下工作：
评估、核心作用人力资源、预备性支持人员、临时人员计划
制定涉外学院人力资源规划
1、规划的时间段
2、分析企业发展战略和外部环境
--发展战略：
企业发展目标和重点、企业生命周期、产品组合、市场组合、经营规模和范围、扩展方向、技术设备特点、竞争重点、主要财务目标等
--外部环境：
劳动力市场供求状况、劳动者的文化素质、有关的法律政策、本地区和本行业的平均工资水平、人们的择业期望和偏好、教育水平和技术发展的速度等
3、盘点企业现有人力资源：
组织结构和职位设置，人力资源的数量、质量和结构，员工的能力和潜力，员工的满意度和绩效，员工的价值取向和兴趣爱好，员工的流动状况
4、对企业人力资源的供给和需求进行预测
5、制定人力资源规划。
（1）总体规划：
根据企业的战略目标确立人力资源开发与利用的总目标、总政策、实施步骤与总预算
（2）业务计划：
人员补充计划、人员调配计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、绩效与薪酬计划、劳动关系计划、退休与解聘计划
6、制定者、制定的时间
7、企业人力资源规划的评估和控制
第四章 人员招募、甄选与录用
第一节人员招募
一、人员招募的概念
根据人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺的岗位上，以满足企业（或组织）人力资源需求的过程
二、人员招募的意义
人员的减少：
退休、自然减员、辞职、解聘
需求增加：
新事业的开拓、企业规模的扩大
人员结构的改变：
调动、提升、免职、处罚
补充新鲜血液
三、制定招募决策
根据企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容，确定对人力资源的需求，包括需求的数量、等级、技术与时间要求等，在此基础上，形成员工招募规划。
在设计人员招募规划时，应考虑以下问题：
（见P106）
四、提高招募的有效性
为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：
1）吸引足够多的求职者
2）选择适宜的招募渠道。
企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：
（见P107
（1）-（6））
80年代末，美国通过对245个样本企业的调查，结果显示出这些企业对不同的招募渠道有效性的评价。
见P108表4-1
另一项研究分析了员工绩效、旷工、工作态度和招募渠道之间的关系。
结果表明，在较小范围内通过校园招募的人员和通过报纸广告招募的人员的工作绩效（如质量和可依赖度），相比自荐者或者通过专业杂志和传统广告招募的人员要差。
这项研究据此推断，与杂志和传统广告、申请人自荐相比，校
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