提升执行力五大关键五大铁律文档格式.docx
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在接下来宝贵的时间里，郭老师将具体来和大家分享提升执行力的五大关键，只要大家认真地接受并运用这些方法，就至少能够提升我们团队执行力30%以上，大家说这样好还是不好?
好的话热烈掌声鼓励一下！
（1．责任思维）
首先我们来看提升执行力的第一大关键：
责任思维。
那么请问各位，什么叫责任？
什么叫责任？
各位，一场好的演讲是老师一个人在上面讲效果比较好，还是我们大家一起参与互动的效果比较好，是前者还是后者？
后者。
那郭老师在讲课的过程中会问大家一些问题，大家要不要全力以赴参与，要还是不要？
那各位，什么叫责任？
（提问两人）责任就是敢于承担对自己不利的后果。
在多年的培训过程中，我发现大多数企业缺乏执行力，其中一个非常重要的因素就是各部门之间互相推卸责任，一旦遇到问题，要么把责任推给下面的员工，要么把责任推给其他的部门，要么就把责任推给上面的领导，从来不会进行自我反省，这就是企业管理当中一个常见的现象：
怪圈现象。
所以你会发现，如果一个企业要是长时间形成了这种怪圈现象，就会严重破坏这个企业的组织执行能力，各位认同吗？
在这个世界上有一所著名的军校，他是世界三大军校之一，同时也被称为全球执行力最强的一个组织，他的名字叫西点军校，大家有没有听过？
在西点军校里有这样的一句话：
一个没有责任感的军人，他就不是一个合格的军人，更不是一个优秀的军人。
所以在我们企业当中，一个没有责任感的员工，他是不是一个合格的员工啊？
那是不是一个优秀员工呢？
更不是了。
所以什么才是真正的责任？
好，各位，我们把这句话记下来：
责任思维的关键就是管理者要以身作则，身教大于言教。
在这里郭老师和大家做一个小小的互动，好请大家伸出我们的右手，跟郭老师一起做一个动作，好我们一起把右手放在我们的额头上，那我们发现我们大多数伙伴都把右手放在了那里？
放在了下巴上，郭老师说要我们放在额头上，我们为什么放在下巴上了呢？
那是因为郭老师在台上演讲，大家都在看我怎么做，是还是不是？
那这个小小的互动说明了什么呢？
说明在我们的企业管理当中，员工更多不会听我们怎么说，而是在看我们怎么做，各位同意吗？
同意的
年轻人想了一会说：
“好像没有什么区别。
”
那老者就说：
“那你给我5分钟时间好不好？
年轻人想了一下说：
“就给你5分钟时间，看你能有什么花样。
之后老者就从荷包里掏出了一颗珍珠，用力把珍珠丢到了前面的石堆里面去。
然后说：
“小伙子，请你帮我把珍珠从石堆里找回来!
请问各位，小伙子能不能很快把珍珠找回来啊？
为什么能？
（学员回答）珍珠亮，珍珠能发光，珍珠能区别于石子，因此年轻人可以很快把珍珠找回来。
找回来之后，老者弯腰在地上捡起一颗小石子，也用力把石子也投向石堆里面，请问各位，这个时候这个年轻人再去找这颗石子容不容易找？
（学员回答）为什么不容易找？
因为都是石子，颜色都是一个样子的，是还是不是？
这时候，年轻人恍然大悟，原来自己还没有得到想要的一切是什么原因啊？
是因为自己还是一颗石子，还不是珍珠。
所以各位，我们今天在想一个问题，为什么我们很多人在抱怨，在抱怨什么啊？
为什么我这么努力，老板还不给我加薪；
为什么我这么努力，老板还不给我升迁;
为什么一个新来的总经理新来的技术人员比我们这些跟着老板干了10年20年的人拿的工资还要高?
到底是为什么？
各位，我们来思考一下，今天郭老师和大家分享的一个观点：
我是一切的根源。
我们来想一下，为什么今天我们还没有得到自己所想要的薪水？
为什么我们还没有得到自己所想要的职位？
为什么我们今天没有得到我们想要的一切的一切？
那是因为我们还是石子，还不是珍珠。
各位要真正从石子变成珍珠，就一定要学会一个观念，那就是：
我是一切的根源！
真正从自我出发，自我检讨、自我反省，不断进步，当你真正做到珍珠的时候，我相信王总坐在这里，一眼就可以把你找出来，各位你说是还是不是？
所以，各位，我们一起再来重复一下这条铁律：
当我们发现自己结果不太好的时候，我们不要再去抱怨，而是要讲一句什么？
各位，这条操作建议对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？
有还是没有？
那我们从今天开始，彻底去接受这句话，并且呆会下课之后，立刻传承给下面的员工，最终把它形成我们企业执行文化的高度，大家说这样好还是不好？
好的话给自己热烈掌声鼓励一下。
（2．成果思维）
那么各位，我想问大家一个问题：
是不是有了责任思维，我们的执行力就没有任何问题了？
是还是不是？
我们发现在企业里面有些人，他们的责任心非常的强，经常的加班加点，牺牲了许多和家人欢聚及休闲的时间，但他们做出来的事情却不能让老板满意，我们的客户也不满意，有没有这样的人啊？
（有）那是为什么呢？
那是因为他们根本就没有弄懂执行的本质，也就是：
成果思维。
那么什么叫成果？
结果是不是成果？
我们发现结果有好有坏，有有绩效和无绩效之分，所以我们把有绩效的结果称为成果，或者用一句通俗的话来说：
成果就是别人愿意用钱来交换的东西。
举例：
我们家里的电视机坏掉了，送到电器维修部去修，请问各位：
我们什么时候要付给对方钱？
电视机修好了。
如果对方说：
电视我修了，但是不好意思，没有修好，这个时候我们要不要给他钱？
不要给是不是啊？
好各位，我们一起来思考一个问题：
你和企业之间是什么关系？
（雇佣关系，合作关系）那我们再来回答另外一个问题：
企业与客户之间是什么关系？
客户花钱买我们的产品和服务，所以企业与客户之间是一种商业关系，也就是商品交换关系，各位同意吗？
所以企业与员工之间的本质关系也是商品交换关系。
那我们交换的是什么呢？
员工拿着工作的业绩工作的成果来交换企业给你的报酬，薪水，发展平台，大家说是还不是？
那请问各位，两者之间的交换要不要等价交换？
要还不要？
那在我们汇聚公司，我们把创造工作成果的员工称为有价值的员工，各位猜猜看，他们的薪酬待遇高还不高?
发展平台大还不大？
把那些没有创造工作成果的员工称无价值的员工，各位再猜猜看，他们的薪酬待遇高还不高？
所以衡量你的薪水高低，发展平台的大小完全跟你的什么有关系啊？
工作价值，工作成果有关系，各位同意吗？
好各位我们一起来记下来一个公式：
价值决定价钱。
什么意思呢？
也就是说：
你的价值越高，你创造的成果越好，那么你的薪酬待遇也就越高，反之，如果你的价值越低，你创造的成果越差，那么你的薪酬待遇也就怎么样？
越差。
所以，当你感叹自己的薪水不够高，发展平台不够大时，就要问自己两个问题：
1，我如何创造一个更大的价值，提供一个更好的成果让老板满意？
2，我如何创造一个更大的价值，提供一个更好的成果让公司更有意义?
大家觉得有道理吗？
有道理的话掌声鼓励一下。
那讲了这么多，到底什么才是真正的执行？
在这里郭老师给出我们执行的定义。
执行就是负起百分之百的责任，不折不扣地拿到成果。
（全体大声读三遍）
（例：
小王买书）说到这呢，郭老师和大家分享一个小王买书的故事。
领导叫小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：
“刚卖完。
”之后又去了第二家书店，营业员说已经去进货去了，要隔几天才有；
之后小王又去了第三家书店，而这家书店根本就没有。
眼看就要到下班的时间了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：
“跑了三家书店，都没有，都快累死了，过几天我再去看看！
”领导看着满头大汗的小王，是欲言又止……
请问各位，小王有没有执行力？
认为有的请举手，认为没有的请举手。
OK,领导叫小王去买书，小王有没有推卸责任、寻找借口？
没有，但这一切够不够？
根本不够，因为执行最重要的就是要我们拿出成果。
在我们汇聚公司有这样的一条文化理念：
有成果就有报酬，无成果是耻辱！
所以各位我们首先要明白一个问题：
领导叫小王干什么？
领导到底叫小王干什么？
领导叫小王不是去买书，买书并不重要，领导叫小王做的是买到书。
买书是执行任务，而买到书才是执行的成果，领导要的不是任务而是成果。
那么，请问各位，小王在买书的过程中努不努力？
认不认真？
付不付出啊？
（学员回答）很显然，小王非常的努力、非常的认真也非常的付出。
但是光有努力是不够的，光有认真和付出也是不够的。
大家说小王有没有苦劳？
（回答）不仅是有苦劳还很疲劳是不是？
但是小王有没有功劳？
没有功劳，我想告诉大家的是：
苦劳不是最值钱的，那么什么才最值钱？
功劳才最值钱！
企业要的是功劳而不是苦劳。
企业靠什么发展？
企业之所以可以发展是因为员工提供了功劳而非苦劳，各位说是还是不是？
所以很多企业执行力低下其中一个非常重要的原因就是大多数员工还停留在苦劳思维，而非功劳思维和成果思维。
因此，我们在执行的过程中不能满足于“我已经做了”“我已经做完了”的思维习惯。
而是要以“我一定要做好，做到位”作为我们的指导思想，这才是真正的成果思维。
因为做了就是任务思维，而只有做好做到位才是真正的成果思维，各位同意吗？
同意的话掌声通过。
既然做了是任务思维，只有做好做到位才是成果思维，那么请问各位，发传真是什么思维？
是任务思维还是成果思维？
企业里有没有这样的人，领导问他：
传真发了没有？
他怎么回答?
我发了。
可是各位我们思考一下，领导要的是什么？
不是你传真发了没有，而是对方有没有准确准时地收到传真，各位同意吗？
所以任务型思维的员工认为做了就是做到，但我要告诉大家的是：
做了并不等于做到。
在这里郭老师要送给大家一个非常重要的公式，只有把这个公式完全理解了，你才有可能成为一名真正的不折不扣的执行者。
好我们把这个公式记下来：
做了*100=0分，做到*1=100分。
所以，执行不能只满足于做了，做完了，而是要以做好，做到位作为标准，各位同意吗？
所以你会发现任务型员工与成果型员工最主要的区别就在于：
任务型员工事情做不好，就会找借口，推卸责任，而成果型员工一旦锁定目标，就会想尽一切办法拿到成果，没有任何借口。
在这里，白老师要送给大家一个非常重要的观点，我觉得这个观点是我们每一个领导干部都要牢牢记住的观点，我们来把这个观点记下来：
你强调什么，团队的焦点就是什么，企业的结果就是什么。
也就是说，你强调的是任务，员工就会做任务，你强调的是成果，员工就会想尽一切办法拿到成果，各位同意吗？
同意的话举手确认一下。
对于成果思维，最后郭老师要送给大家三句话作为结论，这三句话也是成果思维的核心思想，请大家跟我一起大声地朗读一遍：
1）对企业没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都是不值钱的。
2）成果是靠员工提供的，无数个员工的成果构成了企业的成果，员工不提供成果，企业就会死亡！
3）任务不等于成果，努力不等于成果，付出不等于成果，苦劳不等于成果！
请问各位，以上和大家分享的成果思维对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？
那我们以后是要做任务还是要做成果？
认为是做成果的请举手。
好的，掌声通过。
（3．狼性思维）
好，接下来我们继续分享提升执行力的第三大关键——狼性思维。
那么什么是狼性思维？
用最简单的一个词来形容，那就是“适者生存”。
适者生存的理论告诉我们所有的人一个基本的进化道理：
那就是如果不是强者淘汰弱者，那就会弱者淘汰强者。
各位我想问大家一个小小的问题，一辆宝马车可以开多少年？
（学员回答）有人说15年、20年，那郭老师再假设一下，如果宝马轮胎坏了换个新的轮胎、方向盘坏了换个新的方向盘、发动机坏了立刻换个新的发动机，假设所有的零部件都可以持续更换，同时我们的交通法律也允许，那么这辆宝马还可以开多少年？
答案是无数年，各位同意吗？
也就是说我们也不知道一辆宝马可以开多少年。
各位我们假设把一个企业比作一台宝马，一台宝马可以通过持续不断地更换零部件来开无数年，那一个企业要想走的长久，是不是也要持续不断地更换零部件？
那么什么是企业的零部件？
答案是人才，各位认同吗？
人才就是我们企业的零部件。
一辆宝马可以开无数年，因为它可以持续不断的更换零部件，所以一个企业要想基业长青，也要持续不断的更换零部件，要让好的零部件持续用下去，而要将不好的零部件替换下来。
所以这个就是狼性思维。
那么狼性思维具体该怎么操作呢？
伙伴们，我们一起来把它记下来，那就是要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制，也就是说：
好的员工我们要提拔上去，差的员工我们要淘汰下来，只有这样我们公司的执行力才会更强。
各位同意吗？
为了让大家更好的理解狼性思维，在这里郭老师和大家分享一个鹿与狼的故事：
说有一个商人到农村去买鹿，在买鹿的过程中发现一个问题，这些鹿的肉不太精，于是这个商人就和农民说：
“我愿意花10倍的价格来买鹿，但是你必须保证所有的鹿肉都要非常精。
”这个时候农民是又高兴又困惑，高兴的是这是一个大买卖，可困惑的是，养了这么多年的鹿，都是这个样子，要如何才能让所有的鹿肉都非常的精呢?
于是他就向商人请教，商人就说了：
“非常简单，你只需要在这1000只鹿群里面放一只狼进去，只要这样经过一年之后，所有的鹿肉都是最精的。
”于是农民真的按照商人的说法去做了，请问各位，狼进入鹿群首先要做什么？
是的吃鹿。
那哪只鹿先被吃掉？
最弱的、跑的最慢的那一只各位同意吗？
同意，那狼吃鹿这个血淋淋的场景让所有的鹿都看到了，所以第二天一早，狼的眼睛还没有睁开，所有的鹿统统都在练习跑步。
那为什么所有的鹿统统都在练习跑步呢？
因为都怕成为那只最弱的跑的最慢的，被狼吃掉。
所以一年之后，剩下大概600多只鹿，商人来买鹿的时候发现，所有的鹿的肉都非常的精，那为什么鹿肉都可以这么精呢？
因为后面有一只狼。
那在我们企业里面什么是企业里的狼？
有人说是老板，请问各位，老板是我们企业里面的狼吗？
我要告诉大家的是，老板不是我们企业里面的狼，那什么才是？
那就是我们的淘汰及晋升机制，也就是我们说的狼性思维，各位认同吗？
认同的话掌声确认一下。
那为什么我们要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制呢？
那是因为“人进步是因为有危机感”（让大家记下来）所以我们要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制，迫使员工进步！
华为）好，我们再来看一个案例，有一家公司叫华为，大家有没有听过？
它的创始人叫任正飞，1988年拿2万块钱起家，去年营业额1000多亿人民币，这家企业厉不厉害？
是的，非常厉害。
华为的任正飞先生说过一句话，他说：
“我们公司成功的秘密除了高奖金之外，还有一个非常重要的原因是我们的每一个员工都具有狼性思维。
人进步是因为有危机感，所以我们公司给员工危机感加高奖金，导致员工快速进步，我们每一年通过绩效考核都有10%的淘汰率，我们要淘汰那些不优秀的员工，提升那些优秀的员工，我们永远把最好的奖金、最好的培训、最好的福利给那些做出成果的员工，这正是我们华为公司快速成长的原因。
”要不要给任正非先生热烈掌声鼓励一下。
优秀员工分成了四种类型：
第一种是有德有才，这种类型的员工，他的品德非常的好，态度也非常的好，而且能力也非常的强，所以我们把这种类型的员工称为精品，对于精品类型员工，我们的用人策略就是重用重用再重用；
第二种是有德无才，那这种类型的员工他的品德好不好？
态度好不好？
但他的能力强不强？
不怎么强，那我们把这种类型的员工称为什么品啊？
半成品。
对于半成品类型的员工，我们的用人策略就是开发开发再开发，开发培养合格后再重用；
第三种是无德无才，这种比较好理解，就是说这种类型的员工，他的品德不怎么好，态度也不怎么好，同时他的能力也不怎么强，所以我们把这种类型的员工称为什么品啊？
废品。
对于废品类型的员工，我们的用人策略是坚决不用；
第四种是无德有才，这种类型的员工他的品德好不好？
非常强，最关键的是他不认同企业的价值观和企业文化，所以我们把这种类型的员工称为什么品啊？
毒品。
对于毒品类型的员工，我们采用双开原则，什么意思呢？
也就是说，我们先对他进行企业文化的教育和培训，如果培训之后他认可了我们企业的价值观和文化，那么就可以重用，而如果培训之后还是不认同，那就只好怎么办？
那就只好开除。
为什么呢？
我们有一箱苹果，其中有一个苹果坏掉了，如果我们不及时把那个坏掉的苹果拿出来的话，那整箱苹果就会怎么样？
是的，就会坏掉。
对于企业中的毒品，松下电器的创始人松下幸之助先生曾说过这样的一句话：
企业管理首重人事管理，而人事管理的第一法则就是除恶。
也就是要把企业中的毒品去除掉。
世界第一名的CEO杰克韦尔奇先生也说过这样的一句话：
发现一个，拿下一个，绝不留情!
所以这个就是GE公司的狼性思维，也是杰克韦尔奇先生的狼性思维。
那对于以上四种类型的员工，你认为你是哪种类型啊？
认为是精品的请举手，认为是半成品的请举手，好的给我们这些优秀的伙伴热烈掌声鼓励一下。
有没有认为自己是废品和毒品类型的员工。
（如果有人举手，就说：
也给我们这位优秀的伙伴讽刺掌声鼓励一下）
好，在这里郭老师要送给大家一句非常经典的话，我们来把这句话记下来：
能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要坚决拿下。
那么什么是能人中的首善？
就是我们前面所说的精品类型的员工，那么什么是能人中的首恶啊？
就是我们所说的毒品类型的员工。
很多人曾经问我：
为什么很多企业不敢拿下能人中的首恶？
其实原因非常简单，那是因为他们没有建立一个机制，而这个机制非常的重要，很多成功的企业都把这个机制，当作是企业持续发展的核心竞争优势，那这个机制就是“人才的培育及开发机制”，也就是说，我们要培养更多的人才，对现有的人才形成强有力的威慑，各位认同吗？
请问各位，当今世界第一经济强国是哪个国家？
美国。
美国为什么可以成为世界第一经济大国，有一个非常重要的原因，那是因为美国拥有世界一流的人才，为什么美国拥有世界一流的人才，那是因为美国拥有非常强大的培育人才及开发人才的体系。
据调查，世界前十强大学中，美国就占了八所，前百强大学中，美国占了五十一所。
这说明什么？
说明美国非常重视对人才的培育及开发。
世界五百强企业为什么那么卓越？
同样也是因为他们拥有世界一流的人才，那为什么他们拥有世界一流的人才，也是因为他们拥有非常强大的培育人才及开发人才的体系。
根据《财富》杂志的统计，世界五百强的企业中有70%的企业拥有自己挂牌的企业大学，而其他30%没有挂牌的企业，也都拥有自己内部的培训体系。
同样，中国百强企业为什么这么优秀？
也是因为他们拥有强大的培育人才和开发人才的体系。
比如说：
海尔有海尔大学，联想有联想大学，华为有华为大学，蒙牛有蒙牛商学院。
而大部分中小型民营企业，至少也要拥有自己内部的培训体系，或人才培养的外包体系。
因为我们一直有一个观念：
那就是任何优秀的管理者和员工都是可以被训练出来的!
所以狼性思维告诉我们：
除了要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制，还要建立一套更加重要的机制，那就是人才的培育及开发机制。
各位，以上两条机制对我们企业发展重不重要？
认为重要的请举手，好的，掌声通过。
世界第一名CEO杰克韦尔奇说过这样一句话：
“成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最后的，而且总是力求提高标准。
”所以这个就是狼性思维，在企业里面我们一定要创造“无功便是过，平庸就是错，有为就有位，无为必让位”要倡导“多做少错，不做全错，要给庸者以烫红的铁板；
给能者以广阔的蓝天；
给人才以没有天花板的舞台！
”所以这个就是狼性思维。
各位，以上和大家分享的狼性思维对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？
有还没有？
关键是两个机制：
淘汰及晋升机制以及人才的培育及开发机制，只要我们去运用，就一定能够大幅度地提升我们团队的执行能力，各位认同吗？
认同的话掌声通过。
（4．高标准严要求）
好，接下来我们来看提升执行力的第四大关键：
高标准严要求的管理理念。
我们常说：
求其上、得其中，求其中、得其下，求其下、得其无。
因此，今天我们想要有个好的成果，就一定要有一个好的目标，而好的目标一旦确定，就一定要有一个高的标准来进行执行，可以说高标准严要求的管理理念可以奠定一个企业成功的基础。
举例，我们一个非常值得骄傲的民族品牌，也是一个世界品牌，海尔集团。
海尔集团为什么可以成为世界一流的企业，那是因为海尔集团采用了高标准严要求的管理理念。
所以我们说，今天一流的企业拥有一流的标准，二流的企业拥有二流的标准，三流的企业拥有三流的标准。
那么各位优秀的管理精英，我们觉得我们的企业是几流的企业？
（学员回答……）非常好，那让我们来听一下一流企业的掌声标准。
好的，非常棒！
那么各位，什么叫“高标准”？
简单地说就是：
要么不做，要做就做第一名！
为什么要做第一名？
原因非常简单，因为人们只会记住第一名。
举例:
在体育比赛过程中，哪怕第二名和第一名只差0.01秒，人们也只会记住第一名。
各位认同吗？
请问大家：
世界第一名的游泳选手是谁啊？
菲尔普斯，第二名是谁？
不知道。
中国110米栏的第一名是谁啊？
刘翔，第二名是谁？
世界第一名的F1赛车手是谁啊？
舒马赫，第二名是谁？
所以再次说明，人们只会记住第一名。
在这里，郭老师要送给大家一句话：
要想成为行业第一，先把标准拉到行业第一！
标准决定水准，所以凡事以第一名为目标！
大家觉得这句话有没有道理？
降落伞）下面我们来分享一个案例，这个案例是发生在第二次世界大战中期，美国军方兵工厂的一个案例，这个故事是这样的：
当时美国军方调动兵工厂进行工艺和技术改良，使产品合格率从84%提高到99%，请问各位，生产产品的工厂99%的合格率高不高？
（高）已经非常高了是不是？
但我们想象下他们做的是什么产品啊？
战备用的降落伞。
我们想象在美国军方打仗的时候，如果这个降落伞一旦生产出来，那么有一百
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