了解被审计单位内控Word文档下载推荐.docx

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（2）BB-2-1:

记录通过询问、观察和检查程序对控制环境的了解和评价结果；

（3）BB-2-2:

记录通过询问、观察和检查程序对被审计单位的风险评估过程的了解

和评价结果；

（4）BB-2-3:

记录通过询问、观察和检查程序对信息系统与沟通的了解和评价结果;

⑸BB-2-4:

记录通过询问、观察和检查程序对被审计单位对控制的监督的了解和评价结果。

了解和评价整体层面内部控制汇总表

BB-1

项目_

1.整体层面内部控制要素

整体层面内部控制要素

是否进行了解？

控制环境

是

被审计单位的风险评估

与财务报告相关的信息系统与沟通

对控制的监督

2.了解整体层面内部控制

根据对整体层面内部控制的了解，记录如下：

（

⑴是否委托其他服务机构执行主要业务活动？

如果被审计单位使用其他服务机构，将对审计计划产生哪些影响？

（2）是否制定了相关的政策和程序以保持适当的职责分工？

这些政策和程序是否合理？

（3）自前次审计后，被审计单位的整体层面内部控制是否发生重大变化？

如果已发生变化，将对审计计划产生哪些影响？

（4）是否识别出非常规交易或重大事项？

如果已识别出非常规交易或重大事项,将对审计计划产生哪些影响？

（5）在了解整体层面内部控制过程中是否进一步识别出其他风险？

如果已识别出其他风险，将对审计计划产生哪些影响？

3•信息技术一般控制采用的系统应用软件

应用系统的名称

计算机运作环境

来源

初次安装日期

初次安装后对信息系统进行的任何重大修改、开发与维护

应用系统

修改

修改日期

拟于将来实施的重大修改、开发与维护计划

本年度对信息系统进行的重大修改、开发与维护及其影响

4.在整体层面了解内部控制的结论

控制要素

识别的缺陷

是否属重大缺陷

（是/否）

索引号

列入与管理层沟通事项

列入与治理层沟通事项

［注：

表明内部控制存在重大缺陷的情形可能包括：

注册会计师在审计工作中发

现了重大错报，而被审计单位的内部控制没有发现；

控制环境薄弱、存在高层管

理人员舞弊迹象（无论涉及金额大小）等］

了解和评价控制环境

BB-2-1

1.本审计工作底稿中列示的被审计单位的控制目标和控制活动，仅为说明有关表格的使用方法，并非对所有控制目标和控制活动的全面列示。

在执行财务报表审计业务时，注册会计师应根据被审计单位的实际情况予以填写。

2•如果我们拟信赖以前审计获取的审计证据，应通过询问并结合观察或者检查程序，获取控制活动是否已经发生变化的审计证据，并予以记录。

3.“拟实施的风险评估程序”一列，应根据注册会计师针对控制目标计划采取的审计程序，包括询问、观察和检查；

“被审计单位的控制”

一列应记录被审计单位实际采取的控制活动；

“询问”一列应填写该询问对象的姓名、级别、所在部门以及询问日期。

4.注册会计师对控制的评价结论可能是：

（1）控制设计合理，并得到执行；

（2）控制设计合理，未得到执行；

（3）控制设计无效或缺乏

必要的控制

对诚信和道德价值观念的沟通与落实

控制目标

拟实施的风险评估程序

被审计单位的控制

询问

观察

检杳

结论

存在的缺陷

HJ-1

使贝工仃为守则及其他政策得到执行

询问、检杳

公司制疋了贝工的仃为守则，仃为守则内容完备，涉及利益冲突、不法或不当支出、公平竞争的保障、内幕交易等问题；

员工定期承诺遵守这些制度；

行为守则可供公开查阅（如可在公司的内网上查阅）；

指定专人回答关于行为守则中的问题；

行为守则中充分描述了违反规定的内部汇报系统，指明向适当的人汇报违规行为；

行为守则没有规范的地方，通过企业文化强调操守及价值观的重要性。

米取在员工大会上口头传达、通过一对一谈话或在处理日常事务中通过实例示范。

于20X8年2月2日询问人力资源部经理XXX

N/A

《员工行为守贝U》员工定期遵守制度的承诺员工大会的会议纪要

控制设计合理，并得到执行

不适用

HJ-2

建立信息传达机制，使

将对诚信和道德规范应当严格遵循的观念，通过文字和实际行动

于20X8年

2月2日询

控制设计合理，并得到执

员工能够清晰了解管理层的理念

有效地灌输给所有员工；

鼓励员工行为端正；

当出现存在冋题的迹象时，特别是当发现和解决问题的成本可能较咼时，管理层能予以恰当地处理。

问人力资源部经理XX

X

行

HJ-3

与公司的利益相关者

（如投资者、债权人等）保持良好的关系。

管理层在处理交易业务时保持咼度诚信，并要求其员工和客户同样保持诚信；

当不诚信的行为发生时，能尽快并严肃处理。

于20X8年2月2日询问XX部经理XXX

HJ-4

对背离公司规疋的行为及时采取补救措施，并将这些措施传达至相应层次的员工

管理层能立即对违反规定的行为进行作出反应；

对违反规定员工的处理结果及时让全体员工知晓；

对违反规定的管理人员采取撤职处理。

HJ-5

对背离公司现有控制的行为进行调查和记录

明确地禁止管理人员逾越既定控制；

任何与既定政策不一致的事件都会被调查并记录；

鼓励员工举报任何企图逾越控制

的情况。

HJ-6

员工和管理层的工作压力恰当

询问检杳

公司设计合理的激励机制，员工的报酬和升职并不完全建立在实现短期目标的基础上；

薪酬体系设计着眼于调动员工个人及团队的积极性。

激励机制相关文件

对胜任能力的重视:

HJ-7

公司保持岗位责任明确，任职条件清晰

管理层对所有监管及其岗位的工作有正式的书面描述，任职条件规定了履行特定职责所需的知识和技能；

岗位职责在组织内予以清晰地传达；

每位员工的岗位责任与分派的权限相关。

岗位说明书

HJ-8

持续培训员

工

定期对员工培训，更新员工的知识。

于20X8年2月2日询问人力资源部经理XX

培训记

录

三、治理层的参与程度

HJ-9

在董事会内部建立监督机制

在重事会内部建立审计委员会，审计委员会与总会计师、内部及外部审计人员讨论财务报告程序、内部控制体系、管理层的业绩、重要观点和建议等的合理性，每年审查内外部审计人员的审计活动范围。

董事会会议纪要

HJ-10

保证重事会成员具备适当的经验和资历，并保持成员相对的稳定性

对董事会成员的经验和资历有明确的书面规定，股东在提名董事会成员时严格按照规定进行，不合格的提名无效；

每届任期3年，可以连任。

董事任

职文件

HJ-11

董事会、审计委员会或类似机构独立于管理层

管理层的提案需要经过董事会审议；

董事会监督经营成果，检查预算与实际的差异，并要求管理层作

出解释；

董事会不是仅由部门领导和员工组成，重事会保持至少二位独立董事。

HJ-12

审计委员会正常运作

重事会审计委员会每年召开二次会议，定期收到诸如财务报表、主要的市场营销活动、重要协议或谈判等的关键性信息，监督编制财务报告的过程。

四、管理层的理念和经营风格

HJ-13

管理层不能由一人或少数几人控制

重事会、审计委员会对管理层实施有效监督。

HJ-14

对非经常的经营风险，管理层采取稳妥措施

管理层在承担经营风险、选择会计政策和作出会计估计时必须保守，并需要在内部民主讨论，对当事人规定明确的个人责任。

检查公

司章程

HJ-15

管理层对信息技术的控制给予适当关注

定期召开信息技术工作会议，研究制定发展规划，安排足够的资金和人员。

HJ-16

高级管理层对业务分支机构保持有效控制

高级经理经常深入到附属机构或分支机构视察其运作情况；

经常召开集团或区域管理人员会议。

检查信息技术工作会议纪要

HJ-17

管理层对财务报告的态度合理

管理层对财务报告的基本态度是财务报告应反映实际情况，反对收入最大化、平滑盈利增长曲线、纳税收入取小化等仃为。

愿意因错报金额重大而调整财务报表。

HJ-18

管理层对于重大的内部控制和会计事项，征询注册会计师的意见

管理层和注册会计师经常就会计和审计问题进行沟通；

在审计调整和内部控制方面达成一致意见。

检查沟通记录

五、组织结构

HJ-19

组织结构合理，具备提供管理各类活动所需信

根据经营活动的性质，恰当地采用集权或者分权的组织结构设计；

组织结构的设计便于由上而下、

检查组织结构文件

息的能力

由下而上或横向的信息传递。

HJ-20

对交易授权的控制建立在适当的层次上

董事会对董事长、总经理授予不同的权利；

总经理对副总经理授权。

检查授

权文件

HJ-21

对于分散

（分权）的交易存在适当的监控

经理层密切关注该类交易，经常听取汇报。

HJ-22

管理层制定和修订会计系统和控制活动的政策

管理层已经制定了会计系统和控制活动的标准并予以记录；

管理层依其职责和权限从现有的报告系统中得到适当的信息；

业务经理可通过沟通渠道接触到负责经营的高级主管。

检查会计系统和控制活动的标准

HJ-23

保持员工，特别是负有监督和管理责任的员工数量充足

对加班严格审批；

工作压力大时，及时招聘人员。

检查加班记录

HJ-24

管理层定期评估组织结构的恰当性

董事会每年召开一次会议，讨论组织机构的设置。

检查董事会会议纪要

六、职权与责任的分配

HJ-25

员工的岗位职责，包括具体任务、报告关系及所受限制等明确制定并传达到本人

公司制定管理层及负有监督责任员工的职务说明书，以及各级员工的职务说明书；

职务说明书明确规定了与控制有关的责任。

检查职务说明书

HJ-26

在被审计单位内部有明确的职责划分和岗位分离

将业务授权、业务记录、资产保管和维护，以及业务执行的责任尽可能地分离。

检查业务分离的文件

HJ-27

保持权力和责任的对等

完成工作所需权力与高级管理人员的参与程度保持适当的平衡；

授予合适级别的员工纠正问题或实施改进的权力，并且此授权也明确了所需的能力水平和明确的权限。

HJ-28

对授权交易及系统改善的控制有适当的记录，

建立授权交易及系统改善的控制制度。

对数据处理的控制适当记录

七、人力资源的政策与实务

HJ-29

关键管理人员具备岗位所需的丰富知识和经验

招聘业务主管需要具备执行任务、履行职责的知识及经验；

对关键管理人员实施适当的培训。

检查关键管理人员培训记录

HJ-30

人事政策中强调员工需保持适当的伦理和道德标准

评估业绩时将员工的操守和价值观纳入评估标准之中。

检查员工评价文件

HJ-31

人力资源政策与程序清晰，定期发布和更新

每年检查人力资源政策与程序，不恰当的进行调整；

对更新的文件及时传达。

检查人力资源政策与程序

了解和评价被审计单位风险评估过程

BB-2-2

PG-1

建立公司整体目标并传达到相关层次

管理层确立了整体目标，该整体目标区别于任何单位都适用的一般目标；

经营战略和整体目标一致，战略目标支持整体目标并能指导配置资源；

整体目标能够有效地传达到全体员工和董事。

检查公司整体目标文件

PG-2

具体策略和业务流程层面的目标与整体目标协调

业务层面的目标来源于整体目标和战略，并与之相关联。

业务层面的目标一般表述为有具体截止期要求的具体目标。

每个重要的作业活动都制定有目标，并且相互之间一致；

定期审核业务层面的目标以保证

检查具体策略和业务流程层面目标相关文件

与整体目标持续相关；

同一作业活动的各个目标以及不同作业活动的目标协调。

PG-3

明确影响整体目标实施的关键因素

管理层已经明确某些措施必须正确实施或者某些措施不能失败，否则整体目标就不能实现；

资本支出和费用预算是根据管理层对目标相对重要性的分析作出的；

管理层特别关注重要目标（成功的关键因素）。

PG-4

各级管理人员的参与制定目标

经理们参与他们所负责的业务目

标的制定；

明确经理的责任；

制定了争议和分歧的解决程序。

检查业务目标文件

PG-5

建立风险评估万法

风险评估程序考虑影响目标实现的内外部因素，通过分析各种风险提供管理风险的依据；

对外部风险，公司要求管理层考虑：

供货渠道、技术变化、债权人的要求、竞争对手的行动、经济状况、政治状况、法规与监管状况、自然灾害；

对内部风险，公司要求管理层考

虑：

：

人力资源，如关键管理人员的留任、职责调整是否会影响有效履行其职责；

理