可口可乐在中国跨国经营研究Word文档格式.docx

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希望通过此文能给我国本土企业跨国提供一些思路和建议。

关键词：

可口可乐跨国经营策略问题启示

TransnationalOperationsofCoca-ColainChina

Abstract

Coca-ColaCompanywasfoundedin1982,becametheworld'

slargestbeveragecompany,productssalesinmorethan200countriesandregions.Asaglobalcompany,Coca-Colaexternalmarketinghasbecomeitsmainbusiness,withthevalueof70%and80%oftheprofitsfromoverseasmarkets.Chinesecompanies,Coca-Colainforeignmarketsin2003isanimportantpartoftheCoca-ColaCompanyhasinvestedmorethan$10inChinaandtheSwireGroup,Kerry,COFCOcooperationestablished23bottlingcompaniesinChina,28plants,coveringalargesomeprovincesandcitiesinChina.Wecanseethatincross-bordermarketingCoca-ColaCompany'

sglobalmarketingstrategy,meaning,anditscross-borderoperations.Inthispaper,twoaspectstoanalyzemarketingmotivation,Coca-Cola'

smarketingconditions,backgrounds,andglobalandChinastrategy,analysisCoca-Cola'

ssuccessfulexperience,thesuccessofmultinationalcompanies,butalsoabriefanalysisofCoca-ColaintheChinesemarket,someofthemisconceptionsandlocalbusinessestransnationalsomeinspiration.Ihopethisarticlecangiveourlocalbusinessestoprovidesomeideasandsuggestions.

Keyword:

Coca-Colatransnationalbusinessstrategyproblem

Revelation

前言

自从1978年实行改革开放以来，中国经济飞速发展，在短短的30多年，中国一跃成为了仅此于美国和欧盟的第三大经济体。

中国的饮料市场得到了充分的发展，于此同时，竞争也愈演愈烈。

作为世界最大的饮料公司可口可乐重返中国饮料市场以来，凭借其品牌、资金、销售渠道和先进的营销策略和管理独占中国饮料市场鳌头。

目前，可口可乐在中国的投资累计到十几亿美元，近年在华每年的销售量都突破4亿箱。

中国其实也在不知不觉中成为可口可乐第六大国外市场，是全球发展最迅速也最重要的市场。

可口可乐取得这些成绩与它的跨国营销策略有着非常重要的关系。

因此，鉴于我国本土饮料企业刚起步不久，缺乏系统成熟的经营策略和管理经验，还有效益过低的问题，研究像可口可乐这种成熟的餐饮公司，了解和借鉴国外跨国公司的管理经验和营销策略，对与我国本土处于初步发展阶段的餐饮行业有很重要的作用。

一、可口可乐公司简介

可口可乐公司（Coca-ColaCompany）成立于1891年，总部美国亚特兰大，二战之后才真正开始了它的国际化道路。

可口可乐以其独特的传统口味赢得了其顾客的青睐，而音乐、运动、激情的品牌主调也备受青年一代消费者的欢迎。

2010年，它旗下拥有3500种以上品牌饮料，它的员工也达到14万人，成为目前全球最大的饮料公司。

而且可口可乐在拥有全球48%的市场占有率，其业绩的73%来自与它本土之外的国外市场。

二、可口可乐跨国经营状况

（一）可口可乐全球的经营状况

1923年，可口可乐第二任董事长罗伯特伍道夫上任后，在发现国内市场饱和的情况下提出“让全世界所有的人都能喝上可口可乐”的口号，并组建了国际发展的子公司。

在第二次世界大战之时，利用这个契机把可口可乐推销给了美军国防部，成为了美军的军需品，自此可口可乐利用了这次战争才真正走向了全球化的道路。

目前可口可乐的产品营销遍布了世界200多个国家和地区，其旗下产品达到了3500多个品牌。

可口可乐的跨国经营给了它极大的市场发展空间和契机，而可口可乐也借助这个契机得到了很大的发展，直至2011年可口可乐的营销收入达到465.42亿美元，而其产值的70%，利润的80%来自与国外市场。

图1可口可乐2007~2011年营收及净利润[1]

如表1所示，可口可乐近几年的营业额基本呈上升趋势，而利润也在2009年之后大幅度上升。

其中2010年营业额达到465.42亿美元部分是因为在北美收购CCE北美瓶装业务所致。

值得注意的是在欧洲和美洲市场逐渐趋于饱和状态之时，可口可乐高层把眼光放到了新兴的非洲和亚洲市场。

二、可口可乐在中国的经营状况

可口可乐在中国的发展其实可以分成两个阶段：

1927年~1949年，1978年至今。

在第一阶段时，可口可乐在上海设立公司，第一年的销量就达到了100万箱。

新中国成立后退出中国市场，直至1978年重新登录中国市场，自此开始了在中国饮料市场的角逐之路。

可口可乐的销售过去十年在中国一直保持高速增长，目前在中国的销售量达到了它全球销售量的7%,2011年上半年，销售量超过10亿箱。

但是，随着中国经济的发展，国外的其他品牌饮料，比如百事可乐也把中国市场当成其重要的销售市场，而中国饮料市场也不断成熟，中国本土饮料企业也有了一定的发展，如非常可乐、哇哈哈都在中国市场占有一定的市场份额。

从图2中可以看出可口可乐公司在中国的碳酸市场品牌的知名度是最高的，独占中国饮料市场的鳌头。

其旗下的可口可乐、雪碧、芬达分别都占有很大的市场知名度，百事可乐的饮料知名度仅次于可口可乐，但是中国的本土企业知名度却不高，如非常可乐、健力宝的知名度与可口可乐、百事可乐两个跨国公司相差较大。

图2中国碳酸市场品牌知名度[2]

三、可口可乐在跨国经营动机

（一）可口可乐在全球经营动机

可口可乐作为一个追逐利润的跨国公司，原始的目的都是为了拓展市场，实施全球战略，最终追逐利润最大化。

就如图3所示，可口可乐跨国的动机可以分成四类：

市场导向、全球战略、利润导向、风险分散。

1、拓展市场

自可口可乐第二任董事长上任之后，由于国内的饮料市场的逐渐成熟和饱和，本土市场竞争越来越激烈，市场占有度随着百事可乐这些饮料品牌的崛起而大有削减，为了保证和扩大其市场占有额度，可口可乐高层就把目光转向国外的的市场。

在对国外的市场，市场开发到一定程度之后，就对于当地市场的生产和销售就更为有利，比如对于非洲市场的拓展开发，非洲被称为世界上最后一块没有被开发的宝地，可口可乐公司却在121年前就已经在非洲设立公司，据可口可乐驻非代表透露，过去年可口可乐在非投资超过6亿美元，用于建厂房、更新设备、员工的就业培训。

目前，可口可乐在非洲有90万销售点，基本占据整个非洲饮料市场。

2、全球战略

在可口可乐公司的全球化发展到一定阶段之后，在国外占领了一定的市场份额。

可口可乐就开始战略的调整，开始在全球合理配置它的资源和利益，如今可口可乐在欧洲的市场基本稳定之后，转而把战略重点转向亚洲的印度、中国和非洲这些新兴的发展中国家和地区，以保证它全球战略目标和利益的实现。

3、利润导向

跟其他跨国公司一样，可口可乐的跨国的一个很重要的动机就是利润，当本土市场饱和，利润额度降低的时候，可口可乐就会将它的市场转到国外未开发的市场，在可口可乐的高品牌知名度和强大的资金支持下，可口可乐就可以迅速占领国外市场，从而获得更大的利润空间，而可口可乐的产值的百分之七十多都来自它的国外市场。

4、风险分散

俗话说，鸡蛋不能只放在一个篮子里。

对于公司的经营业如此，在经营过程中由于本国资源、资金、市场的局限性，往往会给公司带来很多风险。

而可口可乐作为一个公司也不可避免的会遇到这些问题，所以可口可乐就会选择跨国经营，利用国外市场的资源和资金对本国市场进行互补，在多国交叉的坏境下，就非常有利于风险的规避。

图3可口可乐跨国的动机

（二）可口可乐在中国经营动机

1、廉价劳动力和市场潜力

中国13亿的人口加上刚刚发展的经济足以吸引像可口可乐这样的跨国公司到中国。

大量的人口基数和不发达经济导致中国劳动力相对与其他欧洲发达国家廉价，这种劳动资源对每个跨国公司都有着不小的吸引力。

充分利用东道国的资源本来就是许多跨国公司信手拈来的手段，为了利用中国廉价的劳动力，节约生产的成本，获得利润最大化是可口可乐跨国重要动机之一。

市场潜力也是可口可乐进驻中国的动机之一，中国作为一个最大的发展中国家，人口数量非常大，而且随着中国经济的发展，它的市场潜力是非常巨大的。

2、政策支持

改革开放后，中国大力引进外资和外资企业进去国内，以刺激本国经济的增长。

大量的优惠政策出台，各地争先抛出优惠条件仅为了引进外企进入本地，可口可乐此时加大在中国的投资力度就能利用中国开放市场的契机进入中国迅速占领市场，还能有效规避许多不必要的贸易壁垒还得到了税收方面的优惠。

四、可口可乐在中国经营SWOT分析

（一）S优势分析

1、品牌知名度高

可口可乐自成立至今已经有一百多年的历史，风靡世界各国，以其音乐、运动的主题获得了很多年轻消费者认可和追捧。

2、雄厚的资金后盾和遍布各地的销售网点

作为世界最大的饮料公司，可口可乐有着雄厚的资金，在资金流通上不会有任何的问题。

而且可口可乐在世界各地都有它的特许经营网点和销售点。

3、遍布世界的厂房

可口可乐每投资一个地方都会投资大量资金在投资地建立它的生产厂房，以形成规模生产，减少生产成本。

（二）W劣势分析

1、口味传统

可口可乐的口味号称经典口味，在个性化需求强烈的今天，对年轻消费者的吸引力会下降。

2、健康问题

可口可乐主打碳酸饮料市场，在如今生活质量提高，肥胖渐升的情况下，消费者更趋向与健康绿色饮料。

（三）O机会分析

1、支持公益事业

捐赠一部分基金支持教育和基础设施的建设，塑造自己的企业形象。

2、赞助体育赛事

体育赛事永远是人们茶余饭后的话题，支持奥运会、篮球、跑步等赛事可以提高品牌的知名度。

3、符合年轻人需求

在追求刺激、新鲜的今天，碳酸饮料符合了大部分年轻消费者的需求。

（四）T威胁分析

1、替代品

碳酸饮料的替代品茶饮和果汁类饮料与它的替代性很高。

2、竞争者

由于中国国内市场的成熟，国内品牌和国外其他品牌都对可口可乐的市场占有度有威胁。

五、可口可乐跨国营销策略

（一）可口可乐在全球的营销策略

1、变战场为市场

1941年，日本偷袭珍珠港，美国正式加入第二次世界大战。

在第二次世界大战过程中，美国本土的小型饮料企业纷纷倒闭，而可口可乐高层却看到了发展契机，他们说服了军方让可口可乐成为美军的军需品，在每个驻军地旁都会建立厂房，甚至对可口可乐员工有“可口可乐上将”的称号。

可口可乐随着美军从太平洋征战到易北河边，战后可口可乐的生产厂依然留在了本地，为可口可乐在各地的生产提供了方便和条件。

自此可口可乐变风靡了英、法、意、荷兰等欧洲国家。

可口可乐就是充分利用了这次战争打响了它全球化历程的一炮。

2、特许经营体制

二战之后，欧洲、中东、东南亚许多国家和地区都适应了可口可乐的口味，形成了一定的销售潜在市场，但是如果直接在本地投资建立厂房，则成本会太大，而且直接投资有时候会受到东道国的贸易壁垒还有投资政策的影响。

所以可口可乐公司想到了建立其特许经营模式的销售方式，利用其品牌影响力在当地寻找合作商家，出售其瓶装权，让当地人自己筹资建厂，而可口可乐提供可口可乐原液和相关销售方面服务。

可口可乐用最少的成本打开了国外的市场，建立自己的销售网点，这是它跨国营销很成功也很关键的一步。

3、角色营销

可口可乐针利用当代儿童喜欢酷的特点，设计了酷儿的产品代言形象，成功的在韩国、日本等国家登陆营销。

酷儿的成功在于它的独特的角色营销和准确的市场定位，通过对消费群体的喜好，设计的产品形象拉近了消费者与产品的距离，让他们更容易接受产品本身。

可口可乐就是利用这种营销方法来占领了不同消费群体的青睐。

（二）可口可乐在中国的营销策略

1、技术控制

可口可乐在中国的销售中，技术控制是很严格的，在中国的可口可乐工厂只能拿到可口可乐的出售原液，而无法拿到原液配方。

甚至中国的生产技术人员也无法接触到它的配方，可口可乐公司只把用原液稀释成可口可乐成品的技术方法交给生产工厂。

这样严格的技术控制让可口可乐公司的配方成为一个谜，保证了口味的独特性，去除其他饮料企业的模仿而保证其在中国市场的占有率。

2、品牌本土化

可口可乐公司在进入中国市场后，在大力推广其原有的一系列饮料的同时，也和本地企业合作生产其他系列的饮料，刚开始的时候效果并不佳，消费者根本不认同新品牌饮料。

，可口可乐意识到了这个问题之后，重新修改其策略，在跟中国本土企业合作开发的产品上打上可口可乐的品牌，就这样，新产品就不需要花费太多的广告费用来宣传，只需安上可口可乐的品牌，消费者就会认同它。

比如雪碧、芬达、醒目都是可口可乐和中国本土企业合作开发的品牌，如今在中国都占有巨大的市场份额。

3、人力资源本土化

人力资源本土化也是可口可乐在中国营销的重要策略之一，作为一个国外企业，对本土文化的认知和理解成度远远不及本国人，所以可口可乐在中国的高层到员工占90%以上都是中国人。

在人力资源本土化的作用下，可口可乐的产品包装更加贴近中国人的消费习惯和喜好。

其实在中国这个古老国度中，文化底蕴是很深厚的，一些国外的人根本无法理解的理念就只能有中国人自己来理解，这也决定着可口可乐的人力资源本土化的趋势。

还有就是本土化的人力资源还能节约劳动成本。

六、可口可乐在中国存在的问题

（一）合作伙伴、批发商积极性不高

1、合作伙伴和批发商积极性不高的原因其实可以分成两点：

利润太低、政策过于倾斜。

利润低的原因是可口可乐在中国面向的消费群体主要是中低端客户，可口可乐会尽量压低它产品的销售价格，以吸引更多的消费者。

就在这种情况下，合作伙伴和批发商的利润空间就会被压缩减少，这就直接导致了他们积极性不高。

政策过于偏向批发商，可口可乐在近几年把它的政策由合作伙伴转向了批发商以减少中间环节获得更大的利润，这就导致了合作伙伴的积极性下降。

2、对策：

对于利润空间低，可口可乐公司可以建立它的奖励制度，在销售额达到一定数量之后对其批发产品进行降价或者其他奖励。

而政策过于偏向批发商，则需要可口可乐重新平衡合作伙伴和批发商的利益。

（二）服务团队的管理和素质不高

1、原因：

可口可乐刚进入中国市场时，主要的销售还是面向一线大城市，所以相关的人员配置就比较少。

但是随着中国经济的发展，可口可乐的中国的销售额也急速增加，销售市场从城市到达了城镇。

市场的扩大而相关的人员配置却没有同步跟上，所以可口可乐公司只能仓促在中国本土招收工作人员，但是这些人员的素质和工作水平却是良莠不齐，还有缺乏相关的专业管理人才使服务团队难以管理。

可口可乐公司应该建设一套比较完善的管理体制和加强对员工的上岗前的培训。

还可以与当地大学合作，培养适合本公司的销售管理人才。

结束语

可口可乐在中国跨国营销的成功给了我们许多经验，建立完善的销售策略是它成功跨国经营的关键，在我国本土饮料快速发展的今天，我们也可以借鉴可口可乐的成功经验。

比如充分利用好每一个可以发展的契机，类似与可口可乐二战时的经历，我国的本土企业当面对困难和挑战时，要用一种发展的眼光看待问题换一个角度就有可能很好的解决问题。

对于可口可乐的营销值得注意的是它的品牌策略，我国的本土企业也应该多借鉴它品牌宣传策略。

参考文献

[1]申文风.巴菲特第一重仓股：

全球饮料巨头可口可乐.

[2]明略市场策划有限公司.碳酸饮料市场大透视.

[3]彭程，武齐.可口可乐营销.北京：

中国经济出版社出版，2002,245-289

[4]程逸飞.酷儿何以胜出------可口可乐酷儿的竞争分析.

[5]可口可乐中国官方网站：

http:

//www.coca-

论文的写作过程很枯燥，很考验耐心，感谢在写论文过程中舍友的帮助和支持。

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