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20XX年过去，在美国《财富》周刊新近公布的20XX年全球500强排行榜上，沃尔玛的销售额不但已超过人们预测的1910亿美元，达到1933亿美元，而且已经远远超越了美国通用汽车公司在该年度完成的1846亿美元的销售额，只是因为去年世界市场石油价格狂涨不已，才屈居美国埃克森－美孚公司之后，仍居《财富》全球500强第二位。
没有人能阻挡沃尔玛。
1997年沃尔玛销售额增长12％，1998年为17％，1999年超20％，速度越来越快。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。
大道至简。
沃尔玛将其企业文化简捷地概括为8个字:
“天天平价”，“满意服务”。
创业伊始，山姆.沃尔顿在他的第一家商店营业时，在招牌的一边写上了“天天平价”，又在另一边写上了“满意服务”。
短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，规定了其经营理念和行为准则，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。
其后38年，始终如一，从未动摇。
沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿在自传中透露其商品售价低廉的秘诀：
大量进货，低价销售。
但这只是事实的一部分。
沃尔玛神奇地将一般管理费用控制在销售额的2％以内，这是山姆.沃尔顿定下的原则，从一家门店发展到4000余家从未改变过，而山姆.沃尔顿时期大多竞争对手规定的比例是5％。
早在70年代末，沃尔玛就建立了自己的计算机分发系统，结果从在计算机上开出订单到商品上架，比竞争对手平均快3天，节约成本2.5％；
80年代初，沃尔玛总部建立了自己的商业卫星系统，借助卫星设备室的计算机屏幕，管理人员可看到远在万里之遥的任何一家沃尔玛商店的运转。
先进的技术和管理手段为沃尔玛降低成本营造了空间。
为最大限度地降低一般管理费用，沃尔玛极力倡导节俭之风。
沃尔玛公司的管理人员出差常常合住一个房间；
沃尔玛在阿肯色州本顿维尔市的总部办公室如同卡车终点站的司机休息室，但山姆.沃尔顿在那里工作了30年，现新任总裁李斯阁仍住在那里。
沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。
果真如此，一位在美国和深圳沃尔玛商店都有过购物经历的消费者说：
“沃尔玛的价格真的非常吸引人，同样的商品，它总比别的商店便宜一些。
”在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。
“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌。
这样，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。
纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
企业文化理念浮出水面企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本；
作为一种企业管理理论体系，创建于80年代初期的美国。
工业革命完成后，传统经验式的管理已不适用迅速膨胀起来的生产力，如何实施对企业的科学管理开始成为人们探索的重要课题。
1911年，美国的泰勒经过对企业管理实践进行探索和总结，提出科学管理学说，创立古典管理理论，导致企业管理开始由经验管理阶段进入科学管理阶段。
科学管理理论实施人类在企业管理上的首次系统化、科学化尝试，有效提高了劳动生产率，较之经验管理有了较大进步。
但科学管理理论仅把人视为“经济人”，忽视了人在经济以外的其他社会需求。
其后，美国学者梅奥于30年代创立了以“社会人”为主线的人际关系学说，以此为基础，40年代以后又在美国形成了包容社会学、管理学、心理学、人类学、经济学的新的管理理论---行为科学；
二战以后，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生。
行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明不断涌现，企业规模越来越大，美国成为名副其实的头号经济强国。
但是，行为科学无法克服古典管理理论的弱点，管理科学过分追求理性，对作为企业主体的人没有给予足够的重视。
进入70年代以后，以石油危机冲击为契机，美国企业的劳动生产率在连续增长了20多年后于1973年戛然而止。
与之相反，资源匮乏、基础薄弱的日本在石油危机中安然无恙，经济持续增长。
在1956年以后的18年里日本经济年均增长10.3％，相当于此期整个资本主义世界经济年均增长速度的两倍。
到1970年代以后，日本企业犹如一支东征西讨的大军，所过之处留下满目疮痍：
横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车工业，日本的电脑制造商甚至一度把美国的ibm挤下世界电脑业霸主的宝座。
何以有号称世界上最先进的管理理论作指导的美国企业在与引进美国管理技术的日本企业的竞争中纷纷败北?
经过认真的调查论证，美国人终于明白，日本企业的成功固然与资金、设备、技术等诸多因素有关，而其深层原因则在于日本企业在管理实践中能打破西方注重理性的管理理论框架，把企业作为一个文化实体实施管理，在于其在借助欧美发达国家先进管理理论的基础上，紧密联系本国实际，着力实现管理创新，逐渐形成了自己独有的以人为中心、以文化为导向的企业文化。
用日本人的话说，“没有文化，就没有企业”。
其后，美国学者纷纷关注日本管理模式，研究企业文化现象。
1979年，美国的沃尔格出版《日本名列第一》一书，开美国企业研究之先河。
1980年到1981年间，美国管理界连续出版了几部专门研究企业文化的论著：
《z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化---企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势---美国最成功公司的经验》。
四部著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，令人信服地提出企业文化这一理论体系，成为当时全美最畅销的书目，标志了企业文化理论的诞生，开启了企业管理理论的一个新阶段。
企业文化理论的研究成果引起了美国企业界的高度重视，并被广泛应用。
一批富有远见的企业家们逐渐达成共识：
现代企业间的竞争，不仅是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。
其后，美国企业快步走出萧条的阴影。
通用汽车、通用电器、可口可乐、沃尔玛等国际知名企业的规模急剧膨胀，并产生了微软、思科等驰骋世界信息市场的巨无霸。
与此同时，美国经济迅速走出低谷，并创造了美国历史上从来没有过的、世界瞩目的经济奇迹。
从1991年3月到20XX年12月，美国经济已经连续增长了117个月，成为二战以来美国经济增长最长的一个时期，比60年代连续增长106个月的纪录多出了11个月；
在1997年以后的4年里，美国经济每年的增长都超过了4％。
这次美国经济扩张实际上是从1982年底开始的，到现在已经持续了18年。
到去年第三季度止，美国的gdp已超过了10万亿美元，达到*****亿美元，相当于全世界gdp的大约三分之一！
有人把80年代以后，特别是90年代以来，美国企业的骄人业绩和美国经济的高速增长简单地归结为先进技术的应用和信息产业的发展；
归结为知识经济，特别是90年代兴起的新经济，至多还有美联储的特殊作用和美国政府的经济政策。
其实，更深层次的原因在于文化，在于美国人对于自身企业文化的深刻反思和重新构建，在于美国这个民族对世界各民族文化的高度兼容性，在于其在对东方企业文化，特别是日本企业文化的学习、整理、借鉴的基础上形成了自己优势明显的强调创新、张扬个性的独特企业文化。
这种企业文化使美国人能抓住信息技术和因特网革命带来的难得机遇，在建设新经济方面明显领先于主要竞争对手西欧和日本，最终在跨入新世纪之前成功实现了从经济强国到超级经济大国的飞跃。
企业文化决定企业兴衰最早研究企业文化的四部著作对美国理论界和企业界的基本信念产生了巨大的影响，包括个别学者的置疑和少数企业的观望。
差不多在上述四部著作问世10年以后，美国哈佛商学院的科特和赫斯克特教授将其潜心研究的成果《企业文化与经营业绩》公诸于世，旨在确定企业文化与企业长期经营业绩是否存在相关性。
两位教授历时数载，对几十个行业、数百家世界知名企业进行了全面考察和深入研究，用大量的数据、可信的实例、冷静的分析和科学的论证昭示世人：
企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司；
不良的企业文化对企业的长期经营业绩具有明显的负面作用，即令公司人才济济也于事无补；
企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素，在未来日趋激烈的市场竞争中，不良的、一成不变的企业文化对企业的危害是致命的；
不良企业文化的改变是困难的，也是可能的，关键在于企业决策者的选择和努力。
科特和赫斯克特教授的视野已经超越了美国，他们在企业文化上的真知灼见和卓越成果适应于世界一切走向市场、跨入新世纪的企业。
对于激荡在经济全球化和市场一体化浪潮中的企业而言，不是企业文化要与不要的问题，而是其经营行为究竟应当建立在一种顺应现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化的基础上，还是建立在一种背离现代市场经济发展和企业自身要求的基础上；
是重视企业文化建设，积极培育适应时代要求、凸现企业个性的企业文化，还是忽视企业文化建设，把企业文化建设看作是一劳永逸或者是无足轻重的东西。
企业文化决定着企业的兴衰与成败。
在中国企业界，海尔当是优良企业文化巨大魅力的最好诠释。
1984年，青岛电冰箱总厂是青岛一家生产单一产品的集体企业，全厂职工2600多人，年产冰箱不足10万台，企业管理混乱，亏损严重。
这时候，张瑞敏被委派出任了该厂厂长。
在短短16年间，张瑞敏使这个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，海尔产品包括58大门类、9200多个品种，企业销售收入以平均每年80％的幅度高速增长，20XX年实现销售收入406亿元。
据北京名牌资产评估有限公司20XX年岁末发布的《’20XX年中国最有价值品牌研究报告》显示，海尔在’20XX年中国最有价值品牌排行榜上位居第二，仅次于红塔山。
如不出意外，海尔将在今后两年内进入世界500强。
果真如此，海尔将是大陆第一家不凭资源垄断和国家扶持，仅凭自己的竞争实力和自然成长而进入世界500强的企业。
然而，在张瑞敏的脑海里，现在已不是能否进入或何时进入世界500强的问题，而是进入以后怎么办，如何在世界500强中扎住根的问题。
海尔发展的根本原因在于海尔的企业文化。
海尔是中国企业文化的集大成者，海尔人以其独具特色的企业文化创造了企业经营的奇迹。
海尔总裁张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者透露了海尔经营的秘诀：
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
”并称其本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。
其实，张瑞敏首先是海尔企业文化的奠基人和主要创造者。
海尔的创造，主要是企业文化的创造；
海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。
海尔收购一个企业，派去一个总经理，一个会计师，一套海尔的文化；
过不了多久，便是一个富有活力的企业的崛起。
1995年7月，海尔集团实施国内家电行业最大的兼并---并购管理混乱、资不抵债的青岛红星电器有限公司。
时任海尔核心企业冰箱股份有限公司主要负责人的柴永森临危受命，出任红星公司总经理。
临行前，总裁张瑞敏语重心长地告诉他：
集团不会给你有形资产，但你拥有“海尔文化”。
进入红星集团后，柴永森认为，“用户的需要在那里，市场就在那里”，力主自主开发新产品，并很快使自己成为行家。
3个月后，“小神童”洗衣机投放市场，第5个月，实现盈利150万元。
同时，“迷你”即时洗“小小神童”洗衣机独创专利20余项，成功填补了洗衣机与手洗的世界空白，引领洗衣机消费市场的时尚，企业摘取了中国洗衣机行业所有的荣誉。
1997年3月，海尔洗衣机又成功兼并了已停产两年的广东爱德洗衣机厂。
柴永森再次用事实证明，海尔文化不但可以成功兼并一个企业，而且可以“克隆”。
你给她一块沙地，她会还你一座花园，这就是海尔企业文化的魅力。
海尔的企业文化是什么呢?
张瑞敏告诉：
我的管理模式的公式是，日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
英特尔总裁葛鲁夫止不住赞叹：
华人这个民族对财富有一种与生俱来的创造力。
与海尔的企业文化和张瑞敏在其中的特殊贡献相联系，在英国《金融时报》于1999年底推出的“全球最受推崇的30位企业家”世界评选中，张瑞敏榜上有名，位列第26，成为唯一上榜的华人企业家，一时轰动国内。
奇迹不只发生在海尔，成功嫁接企业文化也不是张瑞敏的专利。
在1999年与张瑞敏同时上榜“全球最受推崇的30位企业家”的还有一个人，他是80年代名满全球的著名美国企业家亚科卡。
尽管他早已离开了企业界，但仍榜上有名，且位列第14。
亚科卡在举世闻名的福特公司任职多年，并于1970年登上了总裁宝座。
他以其独特的经营理念和出色的管理才能使公司实现了每年盈利十几亿美元的目标。
后来又到濒临破产的克莱斯勒公司任总经理，使该公司奇迹般地复活，1984年盈利达24亿美元，超过了该公司过去60年利润的总和。
亚科卡在企业文化上有其独到的见解和不懈的追求。
在他看来，企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；
企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。
亚科卡就任克莱斯勒公司总经理后，公司人心浮动，管理混乱，部门各自为政，企业好象一盘散沙。
亚科卡不畏困难，整饬纪律，整合资源，着力培育企业文化，短短3年间，便使克莱斯勒公司起死回生。
曾几何时，两位世界汽车巨头，德国戴姆勒--奔驰公司和美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，两年前以360亿美元的高价“平等合并”，被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。
戴姆勒--奔驰公司是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者；
克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司。
人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场、所向无敌的巨无霸。
谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。
去年第三季度，合并后的公司亏损5.12亿美元，为近9年来戴姆勒公司第一次出现亏损。
据业内专家预测，今年该公司的亏损额还将进一步增至20亿美元。
同时，公司的股价随之一路下滑；
去年锐减50％，跌至合并后的最低点。
现在，戴姆勒--克莱斯勒公司的市场资本总值甚至已低于原戴姆勒--奔驰公司一家的水平。
被亚科卡于80年代初拯救于危难中的克莱斯勒公司至少暂时已难有大作为。
这桩“天堂里的婚姻”何以没有美好的结局?
业内人士认为，大西洋两岸不同企业文化的冲突是这场婚姻危机的根本原因。
戴姆勒--克莱斯勒公司的成功，不仅要求斯图加特和密歇根州奥本山庄的两个总部配合默契，而且要求企业文化截然不同的一大批办公室和工厂之间形成合力。
两公司的最高决策者显然忽视了这一根本性的问题。
德国人做事严谨，一丝不苟，对工艺流程控制严格，对质量要求近乎苛刻；
美国人强调个性的舒展，崇尚创新行为，在产品品质的追求上却不及德国人执着。
美国方面人士甚至担心德国企业中那种僵死的工作方法和严重的官僚习气会慢慢销蚀美国公司中的浓厚自由气氛和强烈的创新*。
两公司在企业文化上的巨大差异，公司从高层管理人员直至普通员工沟通上的严重障碍，大大制约了总公司的整体运作。
尽管这桩“天堂婚姻”还未走到尽头，但弥合两种企业文化的缝隙实在不是一件容易的事情。
加入世贸迫在眉睫，市场竞争日趋激烈，注重企业文化建设，实现经营管理创新，当是国内企业积极创造优势，成功决胜市场的当务之急。
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