人力资源管理案例集文档格式.docx
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裁员的决定
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10.科龙病了吗？
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11.通用汽车如何渡过内部危机
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12.角色扮演——对贺斌的考绩
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13.人事处长的困惑
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14.公司的麻烦
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15.人事处长的新难题
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16.C先生的难题
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17.校办企业的困惑
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18.人力资源管理案例——南方公司
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19.业绩不佳的小王
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20.J设计院的辞职风波
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21.S公司的尴尬
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22.A公司的人事制度改革
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23.小C的不满
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24.S公司的管理困境
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如何使用案例
I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。
重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。
实际名字和具体数据可能被隐去了。
为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。
但这不应使研究的人为难。
他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。
以前某人曾怎么做并不重要。
如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。
案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。
讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。
同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。
这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。
事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。
换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。
再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。
下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。
怎样准备案例分析
对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。
仅建议如下：
1、将全部案例读一遍以取得整体印象。
在读时，不要想着去分析它。
2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。
3、试着定义问题。
问题是什么！
什么是问题的症状？
如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。
4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。
将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。
5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。
6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。
7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。
不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。
本案例集仅用于教学目的，它们或来源于各类出版物或来源于我校MBA学员所在单位的工作情况，因此，非经编者同意，任何人不得引作它用。
谢谢合作！
中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”
去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？
所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？
”谈起。
人事部是干什么的
我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;
二是为企业招募优秀人才;
三是想方设法留住人才;
四是挖掘现有人员的潜能。
如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来（企业所需人才）,二是看你能否留得住。
如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。
国企该如何留住核心员工
外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。
另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。
这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。
当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。
这是我们留住核心员工的一个很重要手段。
当然,企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。
上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?
要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?
其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?
关键是我们没有利用好住房这一优势。
有人开玩笑地说:
虽然家家都有本难念的经,但国企人事部的经尤其难念。
但我并不这样悲观。
尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系,绝对能吸引一大批业界优秀人才。
人事经理如何做人事
我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人（比如工资等）,大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。
但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。
比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。
我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：
授权有限、守口如瓶、推功揽过。
在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。
思考题：
1传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？
2你如何理解本案例的最后一句话？
神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。
这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。
他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。
他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。
1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。
幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。
蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。
经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。
董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。
但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。
“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。
他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上．
但要做到这一点，需要适当的人来保证。
蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。
为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。
分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。
基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。
这种设计会带来两个他们已预计到的问题：
一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。
但他们并不在乎，说：
“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。
”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。
为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的。
好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。
蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。
不接受这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。
这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。
本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；
用户们还辗转相告，层层推荐。
“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。
在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。
这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?
但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?
若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?
再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?
蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。
思考问题：
1、两位总经理在沉思什么？
2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？
小张的不理解
小张在一家家具公司装配车间工作。
装配车间有15名女工，年龄在20——30岁之间。
装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼装起来。
装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。
大部分装配工人都是结过婚的人或剐刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与其他装配工人不一样。
几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任一名会计师或从事管理方面的工作。
地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向努力。
因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的情况告诉其他人。
小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计或有其他管理方面的工作。
虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提供这方面工作的可能性。
小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装，配车间的同事们对她的态度改变了。
只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。
大家也很少与她谈论社会活动，即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。
最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：
“究竟发生了什么事?
”这位同事说：
“咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。
”
这使小张感到很惊讶。
她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上就改变了吗？
思考题：
1为什么小张要参加非正式群体？
2为什么装配车间的同事改变了对她的态度？
3你估计6个月后小张与群体的关系如何？
约翰·
亚力山大的辞职
亚力山大是一个能干而有进取心的人。
在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。
大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。
毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。
约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：
他父亲是一家很大的生产（制造）公司的总经理。
最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。
他认为这家公司正在发展很有潜力；
对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。
他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。
在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。
公司对他的报酬也很合理。
他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3、倍。
正在这时他恋爱了。
他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·
麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。
因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。
而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。
当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。
一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。
虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。
但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。
从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。
他似乎感觉到巳失去竞争力。
结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。
当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：
“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。
我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。
我可以肯定这次改行会给我带来幸福。
思考讨论题：
1.为什么约翰·
亚力山大突然改变他的动机?
2.是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
戴维·
舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。
经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。
这家银行设有三个贷款办。
第一贷款办（包括戴维·
舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。
除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。
这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。
中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。
雪·
亨特好像是第一贷款办的头。
他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。
每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。
每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；
如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。
对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。
根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。
在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相助、相互协作。
如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：
“也就是说，我们互相帮忙。
因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。
虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。
整个群体也拿到800美元的集体奖。
戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。
大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。
戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。
在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。
来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：
“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。
你喜欢这份工作吗?
戴维回答道：
“很喜欢，比我预料的还要好。
“很好。
亨特告诉我，你工作表现不错。
我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。
我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。
下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。
好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。
当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气亲。
他当时想，也许老板要批评他了。
可是亚当斯先生对他态度非常友好。
秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。
在交给他那只信封时，秘书说：
“请你等到晚上再拆这封信。
”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。
每个人出来时都从秘书那儿取一封信。
但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。
那天晚上，戴维急切地打开信封。
使他吃惊是，他发观信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!
第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。
他上班时，与亨持谈了他的想法。
亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。
他知道，你来银行的开头几个月不可能完戋6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。
我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。
此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。
总裁也知道这一点。
因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。
你应该拿这笔奖金。
1.你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释?
2.你怎样评价第一贷款办这个群体?
3.这个群体的规范是否为银行的目标服务?
4．如果你是亚当斯先生；
你采取什么样的战略对待第一贷款办?
团队在这里行不通
LeviStrauss公司重新设计他在美国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。
此外，还希望能够在美国继续生产而不必转移到国外生产。
但是，LeviStrauss公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。
LeviStrauss公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。
原来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务（像缝制拉链等），并按照所完成的工件数量领取工资。
在团队工作体系下，由10到35名工人组成一个团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。
工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。
然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。
工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失了。
生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有77％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的93％。
此外，每件裤子的劳动成本上升了25％。
重要的是，最高工资下降了。
例如，一个热练缝纫女工每小时工资由原来的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴动作慢。
但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了LeviStrauss公司在节约上的努力。
缝制一件“Dockers”裤子的单位劳动成本由原来的5.00美元上升到了7.50美元。
根本问题在于工作的特性上。
生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。
高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。
一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120％努力呢?
”当一个团队成员旷工或减慢，团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。
团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。
管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。
最终，LeviStrauss公司裁减6000名工人——国内员工的1／3。
一般来说，这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。
尽管如此，一个长期雇员说：
“我讨厌团队，Levi不是团队使用的地力。
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