工程项目责任成本管理办法Word文档下载推荐.docx
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4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑”；
5.制定并完善项目对外采购、租赁（含施工场地、工作及生活场所租赁）、承（分）包等合同本及管控制度；
6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作；
7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作；
8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现；
9.定期开展经济活动（成本）分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目；
10.负责编制新开辟市场风险评估报告；
11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。
12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。
13.负责对单位变更索赔工作考评;
第十一条单位作为责任成本管理的管理层。
1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。
2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系；
制定和细化责任成本管理制度和办法；
3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价（限价）、机械设备租赁指导价（限价），并定期更新各类指导价；
4.负责组织编制项目投标前的成本测算；
5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算；
6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同；
7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；
8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作；
9.负责项目分包（劳务）、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作；
10.负责本单位分包（劳务）队伍选择、准入、资质、评价、“黑”等管理工作；
11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况；
12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作；
13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作；
14.定期组织开展各单位经济活动（成本）分析工作；
15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用；
16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。
单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设置责任成本管理部门，并配置专职责任成本管理人员。
第十二条项目部作为责任成本管理的控制层。
其责任成本管理体系如下：
1.组织机构
项目部应成立以项目经理为组长，项目副职（或三总师）为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。
项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。
2.项目部责任成本管理领导小组职责
（1）贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则；
（2）建立健全项目部责任成本管控体系；
（3）负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同；
（4）负责与各责任中心签订部经济责任合同，按照合同约定执行；
（5）负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化；
（6）负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；
负责项目工区长的管理，按月核定工资；
（7）负责对工程数量进行控制；
（8）负责对材料消耗进行控制；
（9）负责对机械设备租赁成本进行控制；
（10）组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现；
（11）负责规责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档；
3.项目部各岗位及部门职责
（1）项目经理
项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。
其责任成本管理的主要职责是：
①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》；
②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决；
③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订部经济责任合同；
④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析；
⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。
⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。
（2）总工程师
项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。
①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》；
②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；
③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。
负责对工程数量的二次分解审核把关；
④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任；
⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响；
⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。
（3）成本管理部门（计划合同部门）
成本管理部门（计划合同部门）负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。
①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作；
②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》；
③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告；
④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作；
⑤负责编制上报责任成本管理报表；
⑥负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；
参与项目工区长的管理，按月核定工资；
⑦根据分包（劳务）合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包（劳务）队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。
⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作；
（4）工程管理部门
工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。
①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账；
②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解；
③负责本项目的施工方案优化、设计优化等；
④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量；
⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量；
⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点；
⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交给成本管理部门；
⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。
（5）物资设备管理部门
物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。
①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账；
②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划；
③负责建立限额发料台账，并及时登记；
④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理（含变更索赔）工作；
⑤负责材料的收、发、存（盘点）等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符；
并及时与财务部门对账，确保账账相符；
⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包（劳务）队伍材料消耗（超耗）明细，控制计价拨款；
⑦负责外租设备、租设备、自有设备的单车单机核算；
⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。
（6）财务部门
财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。
其责任成本管理主要职责是：
①负责编制项目间接费预算；
②负责项目责任成本核算工作；
③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划；
④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据；
⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记；
⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据；
⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等；
⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作；
⑨负责按月进行间接费的节超分析。
（7）试验机构
试验机构是项目责任成本管理的配合部门。
负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。
（8）安全质量部门
安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。
负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。
4、项目责任中心职责
项目责任中心是责任成本管理的基本单元。
其主要职责是：
按照部经济责任合同约定，实现预期责任目标。
项目责任中心包括收入中心和成本（费用）中心。
收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策划等工作。
成本（费用）中心负责本中心围工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。
第三章成本预控
第十三条项目成本预控的主要容包括业主合同交底、项目组织机构设置、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面
第十四条成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设置项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。
第十五条业主合同交底。
项目中标后，单位商务合同（市场经营）部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。
第十六条项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月完成。
第十七条项目组织管理机构设置。
根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。
项目组织机构设置必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。
第十八条项目作业层管理模式选择。
按照“经济高效、科学制衡、合同规、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”（工程转包、分包、提点大包）的作业层管理模式。
合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配置要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防施工队伍管理风险。
无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。
第十九条施工组织设计确定。
主要包括合理规划现场布置，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。
通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配置，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。
单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。
项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。
上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。
施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。
施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，有具体的目标值；
二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；
三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。
第二十条风险评估。
在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。
检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。
风险评估报告通常包括以下容：
1.系统性风险。
包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。
2.商务合同风险。
包括工期风险、合同价格风险（汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。
3.设计及施工风险。
包括设计风险（设计审批、工程量变化、设计方案不合理等）、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。
第二十一条工程数量预控。
开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。
第二十二条单价预控。
坚决执行“两个上移”和“三项招标”。
针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：
（一）“两个上移”（即采购和结算审批上移）的执行方式：
对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批；
对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。
（二）“三项招标”（即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标）的执行方式分为以下两种情况：
1.国招标。
由上级单位从购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行；
劳务招标由国上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。
2.国外招标。
采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购；
劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍；
租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作容、结算价格和油料消耗指标等。
第二十三条临时工程及征地拆迁预控。
项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施工方案及费用审批控制。
重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。
严格控制临时用地数量，尽量利用红线永久用地布置临时工程。
代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。
项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。
第二十四条现场管理费预控。
上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。
项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。
第四章责任预算
第二十五条责任预算组成。
项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。
项目责任预算由收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。
其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。
项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。
第二十六条责任成本预算构成。
责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。
其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等；
间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算；
税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。
第二十七条责任预算编制。
项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。
中标合同额在5000万美元（含）以上的，由公司负责组织编制；
中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。
新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。
预算编制依据为项目合同文件、预控方案（实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度；
编制基础为企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。
对于尚未建立企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额（劳务、租赁等指导单价），自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。
项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月完成。
第二十八条责任合同签订。
项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。
在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同（项目经济责任书）等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。
责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月完成。
第二十九条责任预算分解。
项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书（部经济责任书）或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。
管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。
第三十条责任预算执行。
在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分年度（季度）按比例对责任预算进行分期、分解执行。
年度（季度）分解后的责任预算指标作为衡量项目各年度（季度）绩效考核实际完成情况的基本依据。
第三十一条责任预算动态调整。
项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。
由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。
当发生以下影响责任预算编制前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：
1.建设工期出现重大调整的；
2.发生重大变更设计的；
3.施工组织方案发生重大变化的；
4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的；
5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。
第五章过程控制
第三十二条责任成本管理过程控制的主体是项目部。
控制的主要容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。
。
第三十三条工程数量控制。
工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。
以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。
项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。
第三十四条分包成本控制。
重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。
1.劳务合同签订。
项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。
项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。
合同执行过程中，如遇特殊情况或合同容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。
2.劳务合同交底。
所有劳务合同在签订后7日，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。
其他经济合同也应按此要求进行合同交底。
3.劳务计价、结算与拨款。
项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。
坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租（使）用项目设备费、水电费等。
重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。
必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。
工程完工验收合格后及时办理竣工结算（末次验工计价），签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。
4.劳务分包服务与评价。
坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。
保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。
第三十五条材料成本控制。
按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。
1.材料采购与验收。
项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制年度、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。
积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。
项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品
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