XXXX信息系统规划建议书0304Word文档格式.docx

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3.3.协同业务系统的关键要求16

3.3.1.集成16

3.3.2.协同18

3.3.3.柔性18

4.xxxx信息化的实施策略和计划18

4.1.实施原则18

4.1.1.以我为主，主控信息化18

4.1.2.寻求高起点技术作为支撑19

4.1.3.注重提高企业自身信息化实力19

4.1.4.保障规划的可行性和可控性20

4.1.5.整体规划，分步实施20

4.2.实施步骤策略21

4.2.1.充分论证、确定方向21

4.2.2.选择关键支撑技术平台和战略合作伙伴21

4.2.3.少量投资，快速行动，快速见效21

4.2.4.持续深入，进入全面建设期22

4.2.5.优化系统，持续完善22

4.3.实施计划22

1.xxxx信息化整体分析

1.1.xxxx信息化现状

1.1.1.xxxx信息化的基础

经过持续多年的信息化建设，xxxx已经具备了较好的信息化基础，为企业后续的信息化提升奠定了相当的基础：

1、领导班子的重视

几年来，xxxx信息化能够持续发展，这和董事会以及集团领导班子对信息化的一贯重视是分不开的。

xxxx领导班子的重视是xxxx信息化能够长期持续完善的基本前提和核心保障。

2、指导思想正确

在xxxx信息化的过程中，“以我为主、依靠自身力量搞建设”是一贯的思想，这一思想是保证信息化持续成功的核心指导思想。

这体现了信息化和管理的关系，管理无法外购，也无法简单地抄袭别人，必须以我为主，而信息化的本质就是管理的电子化，所以“信息化建设以我为主”是信息化建设的指导思想。

3、员工的支持

目前公司信息化的过程得到了各单位、部门及广大职工的比较充分的理解和支持，这是我们继续深化全公司层面的信息化建设的重要支援。

4、硬件和网络基础。

（请xxxx方面补充）

5、较好的信息化应用经验。

xxxx上了财务系统和零售管理等局部的主干应用，其中零售管理主体由自己开发完成，为xxxx信息化积累了数据、应用经验，为后续系统的搭建打下了基础。

6、信息化队伍的建设。

经过前期信息化的实践，xxxx已经培养了一个对业务理解深刻且具备一定专业技术能力的开发队伍，虽然人数不多，但这些人将成为下一阶段公司信息化建设的中坚力量。

1.1.2.xxxx信息化建设的现状

目前xxxx信息化建设的基本现状如下：

（资料需要由xxxx信息中心进一步提供）：

1.集团公司和子公司都使用了财务系统，但主体是完成帐务处理，尚未达到管理型财务系统的水平。

2.自主开发了门店零售管理系统，该系统是依据xxxx的实际业务的基础上形成的，主要解决了门店零售的业务处理和统计要求，解决了现有管理数据的电子化和报表、查询统计的自动化。

3.在子公司管理系统中，数据还很不完善。

主要缺少的是各个业务环节的关联数据，以及财务数据的集团化管理，导致总公司和分公司的利润核算结果有巨大差额。

4.集团已经建立了OA系统。

目前，集团内部的很多信息交换还是通过电子邮件的方式进行。

但由于OA系统没有与业务系统相集成，使得OA系统对于业务和管理协同的真正帮助很有限。

1.2.xxxx软件建设遇到的瓶颈性问题

1、信息化缺乏总体规划

xxxx信息化初期的建设主要是为了满足一些关键点上的信息化需求，如财务系统、门店零售管理系统、OA系统等等，从总体上讲，xxxx现有的信息化的建设均缺乏总体规划，虽然目前还可勉强满足xxxx日常业务的正常动作，但是随着企业业务的不断膨胀、数据的不断积累，目前的系统已经难以支持业务和发展的需要了。

2、信息孤岛

现有的各个业务系统均包括一套独立的底层框架及用户管理、权限管理等，“信息孤岛”的隐患已经初露端倪，虽然目前还没有造成严重的后果，但是随着企业的不断发展，信息化程序的继续深入，如果没有整体的信息规划，这种现象必将愈演愈烈，最终将成为企业发展的瓶颈，多个业务系统的孤立存在势必造成：

⏹不同部门间数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据脱节。

⏹大量信息需要重复输入，不仅增加了员工的工作量，造成了大量数据的冗余，还将必然导致数据不一致的问题的出现。

⏹由于数据分布在各种不同技术架构的业务系统中，因此无法从全局获取有用的决策分析数据。

⏹用户进入不同业务系统时均需重复登录，降低工作效率。

⏹用户操作界面不统一等众多问题。

3、系统移植困难

现有系统虽然暂且还勉强可以满足业务的正常运行，但是随着企业的进步和发展，数据资源的不断积累膨胀，原先的业务系统将越来越无法承担用户的重负荷工作，这时很可能需要对底层技术支撑平台（如操作系统和数据库等）进行升级，而传统方式开发的业务系统完全与原先选定的技术架构是一种紧密耦合的关系，一旦需要升级底层架构，将只能从头做起，浪费了大量的投资。

这一点，在财务系统上表现得非常突出。

4、无法快速响应业务需求的变更

在现代这个企业竞争日益激化的时代，为了以最快速度满足市场需求的变化，企业内容的运行机制、组织机构、人员岗位等都必将处于一种动态变化的状态之中，而我们的现有的系统需要响应这种变化是非常困难的，一方面修改的工作量极大，一方面很多统计模块的修改严重滞后，根本不能为领导者提供及时、有效的分析数据。

5、维护和升级困难

现有的几个系统缺乏统一的维护接口，而且，某些系统缺乏好维护接口，导致维护复杂，此外，现有的几个系统的数据库和基础技术差别巨大，缺乏高效统一的应用部署方法，升级过程复杂，一旦业务需求发生变化，维护和升级工作将会非常困难。

6、决策分析能力薄弱

现有系统缺乏一个完善的分析决策平台，无法获得有效的统计数据，无法满足公司领导根据市场的变化灵活快速地做出决策分析。

尤其是许多统计数据的来源分布在各种不同的业务系统之中，现在的方法更加无法实现有效的决策分析。

1.3.xxxx信息化所处的阶段

从xxxx信息化现有的状况来看，可以看出xxxx的信息化正处于一个转型阶段：

1.在软件建设过程中，xxxx已经有了以财务软件、门店零售管理、OA为核心的管理软件系统。

也就是说xxxx已经开发和引进了相当的系统，但是这些系统的建设过程中存在种种不足，这些不足往往无法通过“头痛医头，脚痛医脚”的方法处理，xxxx信息化碰到的不再是局部问题，而是一个系统化、结构化的困难。

2.经过基础建设和信息系统分散建设的阶段后，xxxx信息化进入一个统一建设、全面建设的阶段。

总结xxxx信息化建设的整体现状，xxxx信息化和大多数中国信息化现行的大中型企业一样，处在信息化的关键转型期，这是对信息化考验最大和提升最大的一个阶段。

xxxx要深刻认识这个阶段划分对于xxxx信息化的意义，因为这意味着xxxx信息化现阶段所面临的问题、风险、解决方法和实现路径都有了很大的变化，我们必须积极调整思路、规划和资源配置，来完成这一重要的任务。

1.4.xxxx信息化任务的变化

目前xxxx信息化已经进入“建立统一的信息系统和促使信息成为企业资源”的阶段，xxxx信息化的发展已经具有明显的阶段性递升趋势。

在新的阶段，xxxx信息化的任务较之以前发生了很大的变化：

1.从部分的信息化到整体的信息化

xxxx现在信息化存在不够完整、不够充分的问题，主要体现在：

软件种类不齐全，比如缺乏物流、推广、管理型财务、CRM、生产管理系统等；

同时，现有的部分系统还存在着明显的孤岛化问题，分子公司管理系统非常不齐全，总部对分公司的信息掌握和控制缺乏适时性和全面性，信息严重不对等。

2.从关注系统建立到强调系统整合优化

前一阶段，我们建立各种应用的原因是“我们没有系统”，而现阶段我们建立各种应用的目的是“整合和优化系统”。

前一阶段，我们的应用建立得很分散，系统间的整合产生很大问题，数据不能共享，导致数据阻塞不畅，孤岛现象严重，同时也导致单个系统能力层次无法提高，也导致整个信息系统体系出现整体能力层次不高的现状。

在本阶段，我们需要将各个子功能系统揉合到一个整体系统中去，完成企业信息系统的整体集成。

3.从信息系统和管理的初步融合到强调二者高度有机协作

在前面信息化当中，xxxx的软件主要是采用传统方式进行软件开发，使得整个信息化停留在“业务电子化水平”——主要是利用电子手段模仿现行的实际业务。

在这个电子化过程中，由于支撑技术的不足，导致企业需求变化的时候，系统无法相应变化，而且系统无法及时将管理的思想有机地消化掉，导致软件的机械、呆板，无法有效贯彻企业管理思想和能力，同时使得企业实际执行力下降。

在这个阶段，我们需要加强软件和管理的融合，使得软件能够和企业实际的运营管理互相融合产生效益。

4.从比较被动地系统引入到自主控制系统生命周期

xxxx以前信息化中有业务部门的自发意识不足，即或是自发意识较好的部门和企业也存在着意识不深入的情况。

另外，xxxx在开发过程中大量使用传统工具作开发，系统的研发不能体现自主性，常常受制多种情况。

故在系统引入的过程中，xxxx的信息部门比较被动。

现阶段的信息化，我们需要谋事在前，利用好现在的一些新兴的尖端技术，自主控制软件系统的生命周期。

5.从信息化的单打独斗到大量信息化资源协同调配

以前，xxxx的软件的深入程度和覆盖面都相对有限，故往往投入少量资源就可以完成任务。

但是现在，我们涉及到一个全局性工程，涉及面广、困难大、周期长，需要持续调用大量资源。

所以，一方面我们要加大资源配置力度，另外我们必须加强项目规划和管理方面的能力。

6.从信息化的引入期、实践期到信息化的深化期、见效期

这个阶段的一个核心是：

信息化一定要见到显著的效果。

在这个阶段，我们要继承以前积累的历史基础，同时要做出开创性的行为，深化信息化，要切实地将信息化和实际企业的运营相结合，创造出实际的巨大价值。

1.5.xxxx经营现状对信息化的几个具体挑战

企业经营管理的现状对信息化带来巨大挑战。

下面是我们对xxxx几个关键经营现状的IT分析。

1.5.1.纵向一体化

1.5.1.1.xxxx的纵向一体化

xxxx在业务上，已经具有明显的纵向一体化战略特征，一方面，集团投资到了产业的后端――药厂，同时，集团也将一部分业务拓展放到了区域的零售业务上。

xxxx已经涉及到了这一产业的前后端（生产和销售）的一体化控制。

前向一体化使得我们需要控制销售渠道中的各种复杂情况，包括物流供应等多个方面。

后向一体化使得集团产生了对原材料、产品和生产过程的复杂要求。

1.5.1.2.纵向一体化对信息化的要求

1.需要以供应链管理（SCM，广义的SCM）为核心的行业化的整体解决方案，其中需要狭义：

SCM（即SRM——供应商关系管理）、ERP（核心解决制造问题，包括MRP和MRPII）、CRM、FM和EIP等系统。

2.整体解决方案必须完整，保证各子系统的有效集成和协作。

3.整体解决方案必须是一个开放的、彻底支持二次化的系统。

1.5.2.业务跨地域发展

1.5.2.1.业务的跨地域发展

xxxx将进一步发展在国内一些重要地区的业务，导致分支机构数量增加、业务协同和业务关联的要求越来越高，这也使集团的整体管理和运营难度加大。

跨地域的业务开展，给集团总部的管控带来了严峻的挑战。

1.5.2.2.跨地域业务发展对信息化的要求

1.需要基于互联网的复杂业务系统解决方案。

2.要求软件支持强大的分布式应用、集中式管理

3.需要统一的信息化管理和维护模式，必须大幅度避免和减少复杂的维护工作

4.所有分支机构、所有业务系统最终必须能够有效地集成到一个协作平台中，否则导致集成难，导致数据孤岛和功能孤岛。

1.5.3.持续的发展和变革

1.5.3.1.持续变革中的xxxx

不论是对于xxxx，还是集团下任何一个事业群和分公司来讲，商业环境的持续变化，一直都在驱使xxxx进行着持久、不停息的变革。

随着入世后药品市场的进一步开放，公司的经营管理将发生很大的变革和调整。

传统理论认为，以3C（客户Customer，竞争Competition,变化Change）为代表的持续变化的外界因素是企业持续变革的动力，如下图所示：

外界因素的变化综合了企业的跟踪相关战略后，企业将形成复杂的商业策略：

1.5.3.2.持续变革对信息化的要求

1.要求软件系统有强大的生命周期闭环功能。

2.要求软件自身具有强大的快速开发、灵活调整、快速部署的功能。

（二次化工具是无法达到的，需要一个彻底的开发平台来支持）。

1.5.4.总结

通过以上对xxxx信息化一些梗概性的分析，我们可以发现xxxx信息化已经进入一个重要的关键性阶段，这一阶段我们需要把xxxx的信息化达到一个历史性的层次。

这一个阶段xxxx信息化面对的难题很多。

解决好了这些问题，xxxx的信息化便能够达成既定的目标。

2.xxxx信息化总体思路

2.1.xxxx信息化建设的总体目标

⏹以企业自身需求为主导，与企业的发展战略相配合，建设具有xxxx特色的、满足xxxx持续发展需要的信息化系统

⏹建设完整的企业信息化环境，通过信息化带动企业现代化，为企业发展提供良好的信息化战略支持

⏹以业务系统建设为核心，全面提升企业信息化建设的水平，用尽量少的投资获得尽量大的效益。

⏹在第一阶段，通过2年左右的努力，分步骤建立公司的协同业务信息系统和数字化神经网络，实现企业管理及营运管理的综合调优，最终建立起完善的企业决策分析系统，使整个企业的信息以及与企业运作相关的信息传递流畅、及时，为公司的持续发展打下坚实的基础。

⏹通过xxxx信息化建设的过程，培养一支业务精通、技术过硬的信息队伍，保证xxxx信息系统的高水平建设和运行。

2.2.xxxx的信息化蓝图

xxxx的信息化建设的关键目标，是要建设一个整体的信息化体系，充分体现出“客户导向、运营聚焦”的要求和特征，以“客户、人员、伙伴、业务活动”为核心要素，建立一个集成、协同、柔性的信息系统体系，即“协同业务信息系统”。

通过建立以上系统，xxxx信息化的信息化将完整地支撑企业的运行发展，同时能够保证其生命周期能够不断通过自我修正得到大幅度的增强。

xxxx协同业务系统将体现出三大基本特征：

2.2.1.运营聚焦

xxxx信息化将充分体现“客户导向、运营聚焦”的现代企业经营理念，以“客户、人员、伙伴、业务活动”为核心要素，建立一个集成、协同、柔性的信息系统体系，即“协同业务信息系统”。

xxxx的信息化，重点在于通过信息化的手段，帮助企业进一步提升管理，一些具体的目标如下：

⏹开展精细管理

⏹实现信息集成

⏹促进组织扁平

⏹凝聚企业智能

⏹提升业务协同

⏹促进团队竞争

⏹改善过程控制

⏹提高响应效率

⏹维持机制创新

⏹促进持续完善

2.2.2.业务集成

企业的核心是业务，企业信息化的核心是业务系统。

xxxx的信息化建设必须将所有业务系统统一规划，最终建设成为一个具有统一业务门户、各种业务系统高度集成的应用平台。

这包括以下几个核心点：

⏹前提是能够设计开发出满足xxxx现有业务需求的应用系统。

⏹业务集成除了能够简单集成现有应用，更主要的是着眼未来，保证新的应用系统能够有机融入到大的集成体系中，能够对应新的系统，在统一平台基础之上进行设计、构建、调整维护和持续完善。

否则，现在的集成就变成在构筑一个新的应用孤岛，企业不断投入，仍然无法走出“集成－再集成”的怪圈。

⏹考虑到企业的需求和发展实际，企业用户必须自己掌握和控制自己的信息化过程。

为了达到上述目标，企业用户不能仅仅等待业务集成实施的结果，必须对整个过程进行控制和管理。

⏹由于企业用户的亲身参与以及随需应变的实际需求，业务集成平台不仅关注实施的结果，而是进一步延伸，开始关注整个的过程：

无论设计、构建还是调整、维护和完善，都应该是面向业务的过程。

⏹业务集成应该直接使用相应业务对象来理解应用系统中的内容，如组织，流程，报表，权限和数据，而不是专业开发商才能理解的组件、对象、类和大段代码，并且所有这些内容应该是有机融合在一起，可以很方便的组合，变化和调整。

⏹业务集成必须向企业用户提供容易掌握、控制和管理的平台，用企业用户可理解的模式来设计、构建、调整、维护和完善，能够根据企业用户的需求灵活调整和自由扩展，大部分由企业用户自己随需定制。

2.2.3.随需而变

衡量信息化是否成功，关键在于信息化建设在多大程度上满足了业务运做的实际需要。

和单独的软件产品不同，企业信息系统是动态变化、持续完善的系统，随需而变是信息化建设的最高标准，因此对信息化建设提出了严格的要求。

具体包括以下要点：

1.信息系统建设要求最高的灵活度，能够随需而变、灵活定制、自由扩展，具体体现在以下四个方面：

⏹信息系统要求能够根据企业个性化的需求进行定制，适应企业短期内的业务和管理状况。

对此，目前主流的各种软件开发工具和大部分的软件开发商都可以做到。

⏹设计完成的信息系统，必须能够根据企业业务的发展和变动进行灵活的调整，满足新形式和新情况下的业务需求。

对此，大部分软件开发商使用现有主流开发工具，在不计时间和成本的情况下，可以做到。

但是对于大型和复杂的应用，没有相当实力的开发商在后期是无法支撑的，企业则要为此不断的买单。

⏹已经完成的信息系统，必须考虑和兼顾后续系统的实施，能够自由的在现有系统上进行扩展，部署新的业务系统。

绝大部分的开发商付出了巨大的代价，实现的效果并不理想。

⏹设计完成的业务系统，对其进行调整、维护和完善的主体必须是企业自身，这就要求信息系统本身具备完整的二次开发能力，提供二次开发工具，在功能强大的同时更要求工具具备良好的易用性。

对此，目前绝大部分开发商根本无法满足。

2.企业必须高度关注信息化建设的技术手段和方法，根据上述分析，开发者采用的工具不同，很大程度上已经决定了信息化建设的效果和最高标准。

3.xxxx协同业务系统

xxxx协同业务系统，是以客户聚焦为出发点，以“客户、人员、伙伴、业务活动”为核心要素，建立一个集成、协同、柔性的信息系统体系，即“协同业务信息系统”。

3.1.xxxx协同业务系统的基本构成

xxxx协同系统的软件体系如下图所示：

xxxx协同业务系统，是在协同平台的基础上将其他分散的企业业务系统整合起来，获得互动、整体的效益。

集团和下属企业的各种业务系统，都与协同平台相互连接，通过协同平台为枢纽，形成一个紧密联系的整体。

3.2.xxxx协同业务系统的基本管理思想

3.2.1.基本原则

现有管理软件，普遍存在“重条块功能，轻系统管理”的问题，这一问题使现有的管理软件更多走向“头痛医头、脚痛医脚”，在效果上，表现出“知其然，不解决其所以然”。

企业运营是一个复杂的、动态的体系，管理者渴望得到的运营目标，是在企业这个复杂体系下、经过复杂过程得到的。

运营目标是表面和过程后端的东西，管理者要得到想要的结果，就必须在系统思维的指导下，从根本上解决产生结果的机制问题和过程问题。

基于这样的认识，xxxx协同业务系统遵循“系统问题，系统解决”这一基本原则。

3.2.2.关键管理思想

企业运营的“系统机制”和“业务条块”管理，并不在同一个层次，具体业务运行是受“系统机制”制约和支配的。

如果“系统机制”有问题，则具体业务就一定会出现各类故障，导致业务运营目标无法达成。

基于这一认识和“系统问题，系统解决”的基本原则，xxxx协同业务系统将包含和体现如下关键管理思想：

1.精细管理，量化事实－－掌控之本：

数据才是事实、魔鬼来自细节

2.信息集成，全面共享－－信息之本：

窥一豹而非窥一斑（信息为协同和决策的基础）

3.充分授权，严密监控－－组织扁平化之本：

监控下的自主行动（“除非另有指示”原则）

4.全面协同，凝聚智能－－协作之本：

企业智能凝聚度取决于群体协作的广度和深度

5.工作示众，强化竞争－－竞争之本：

“记分板”效应，示众是一种最好的激励和奖惩机制

6.流程规范，响应敏捷－－效率之本：

规范和灵活并存，“短路”型流程模式和业务环境，

7.开放源头，机制创新－－创新之本：

把“问题”变成“机会”的机制，在“新问题”中学习和进步的组织。

（创新就是持续的5%的改进）

8.创建基因，保障根本－－生存发展之本：

注入能适应环境变化和持续进化的生命体基因－“数字业务神经系统”

9.柔性为体，个性为本－－信息化之本：

个性和柔性的信息系统（随需而变）

3.3.协同业务系统的关键要求

协同业务系统的关键要求有三个方面：

集成、协同和柔性。

3.3.1.集成

在集团管理经营中，需要随时随地，从各个方位，了解企业相关的全部信息，比如了解和一个厂商交往的全部信息、了解一个员工的全部信息、了解一个分支机构发生的所有活动和事件，等等。

但是，一般情况下，信息往往存在于一个不同的业务系统中，使我们很难获取到完整的相关信息，一个合作伙伴的信息，就存在或来自于多个相关业务系统：

这种信息的“碎片化”状况，对业务和企业管理是很不利的，因为我们需要随时随地，从各个方位，了解企业相关的全部信息，从而使我们做出正确合理的决策和行动，并为企业的高效协同和运作打下基础。

为此，必须通过信息和业务的集成来解决这一问题。

我们通过建立企业的信息集成体系，来解决集成问题，具体技术方法包括：

⏹通过业务要素的挖掘和关联，将各类业务系统中的相关信息集成在一起

⏹建立“业务要素”＋“卷宗”的模式，建立所有业务要素的全面的、整体的信息

⏹充分使用并集成现有各类“业务孤岛系统”中的数据

⏹利用“要素关联”技术，创建智能的、可扩展的、强大的集成信息体系

3.3.2.协同

我们需要调用“企业智能”来展开经营活动，只有协同的系统才能发挥企业的全部智力和能力，但是，如果没有协同的业务系统，我们就无法凝聚起企业智能进行协同，因为：

⏹“事件和活动”发生在许许多多不同的人身上，无法高效传递和感知。

⏹“企业脑力”存在于许许多多不同的人脑中，无法有效发掘和调用。

为解决这一问题，就要求将企业的协同业务系统，构建成一个“业务神经系统”，具体思想是：

⏹首先，为企业建立一个系统，以接纳外界给予的各类刺激，接受企业内部的各种信号，并且让这些“刺激”和“信号”在系统内顺畅传达。

这就是企业的“神经系统”。

⏹其次，为企业建立一个系统，使其在接受刺激时，可以有效激发和调用“企业的知识和脑力”。

这就是和神经系统相连的“企业大脑”。