品牌管理组织.docx

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品牌管理组织

品牌管理组织

一、品牌管理组织概述

1、品牌管理组织的建立

“环境决定战略，战略决定组织”，这是关于企业战略方面的一句名言。

这句话强调了组织是因为战略的存在而存在，同时又明确了组织对实施战略的重要作用。

品牌战略作为企业战略中重要组成部分，同样需要相应的组织结构来支撑品牌战略的实施。

2、品牌管理组织的发展

早在一个多世纪以前，品牌管理就收到了西方企业的高度重视，并且被作为营销管理乃至整个企业管理的一个核心。

从实施的发展上来看，品牌管理的组织从传统形式到新兴形式大致经历过以下六个阶段：

集权负责制-职能负责制-产品品牌经理制-类别品牌经理制-企业品牌经理制-企业品牌领导制

二、集权负责制（业主负责制）

1、概述

集权负责制，也称为业主负责制。

20世纪20年代以前，在西方国家企业中占有统治地位。

是指企业品牌（或产品层次）的决策活动，乃至很多的组织实施活动全由业主或公司经理以及公司的高层领导承担，而只是那些低层次的具体活动授权下属去执行的一种高度集权的企业品牌管理制度模式。

2、优势

决策迅速，协调能力强，同时可以注入企业高层核心人物的企业家精神，从而为企业品牌发展提供强大的策动力。

3、劣势

这种模式先天不适合于规模较大的企业，换句话说，当企业规模到达一定程度，需要与各方面的社会组织和企业品牌机构打交道时，集权负责制模式就会显示器越来越大的局限性。

因此，这个模式从严格意义上来说不属于企业品牌管理组织模式。

三、职能经理负责制

1、概述

职能经理负责制，20世纪20年代以后出现，标志着品牌管理真正发展并逐步完善起来。

20年代到50年代在西方国家比较盛行，我国目前很多企业还在采用。

是指在企业统一协调下，企业品牌管理职责主要由企业各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围内分别对企业品牌进行管理，其中通行做法是主要由市场部或广告部等职能部门制定有关的企业品牌管理制度。

2、优势

（1）可使企业领导摆脱很多具体事物的纠缠，集中精力思考和解决企业发展的重大问题。

职能部门承担了企业品牌管理的职能，使得企业领导能将时间分配到构建企业发展的重大问题上。

（2）可使企业品牌管理由传统的直觉与经验型转向以知识为基础的科学管理，从而提高管理水平。

3、劣势

（1）彼此平行的职能部门之间缺乏有效的沟通与协调。

由于各职能部门隶属同级关系，因

此在遇到利益冲突时，往往各自从部门利益出发而不顾大局，结果使得各职能部门间难以进行有效的沟通和协调，企业各个品牌无法整合。

（2）当企业拥有多个企业品牌，尤其是同一业务内已发展出几个不同企业品牌时，到底该有谁来对某个企业品牌的发展负主要责任表现的模棱两可。

四、产品品牌经理制

1、概述

1931年，由美国宝洁公司（P&G）始创，为宝洁公司开拓了市场。

到1967年，美国有84％的企业采用这种模式。

基本原则：

让品牌经理像管理不同公司一样管理不同的品牌。

这种管理模式要求了品牌经理再也不能像市场经理那样关注战术性的工作，而是要求品牌经理把更多的精力放在战略的层面上，来实现短期销量的目标和长期品牌资产积累的目标。

2、产品品牌经理具备的能力

敏锐的市场洞察力；全面的产品知识；跨职能的领导能力、出色的组织能力；公关能力、人格魅力。

3、优势

为企业每一种产品或者产品品牌的营销提供了强有力的保证；增强了各职能部门围绕产品品牌动作的协调性；可使零售商和消费者获得更为广阔的选择空间；有助于创造一种健康的内部竞争环境；维持产品品牌的长期发展和整体形象。

4、劣势

竞争有余而合作不足；产品品牌管理缺乏统一的规划和领导；导致腐败滋生；企业品牌经理有时会过分强调短期成果。

五、类别品牌经理制

1、概述

20世纪80年代末至90年代初，宝洁公司在原有基础上推出类别经理制，其本身并不完全否定产品品牌经理制模式。

从90年代以来，在西方盛行，特别是消费品行业。

首先将企业中的企业品牌按产品性质分为若干个类别，每一类别设有一个类别经理，管理着类别下所属同类企业品牌。

在管理体制上，实行二级管理，即在保留原先的企业品牌经理的基础上，在增加一层协调机构—类别管理层。

2、职能

（1）协调与其他品类品牌的关系。

（2）确保同类产品的各品牌之间不出现过度竞争。

六、企业品牌经理制

1、概述

近几年出现的一种新的品牌管理组织形式，它的出现说明，企业在品牌建设中，正逐渐脱离孤立的、局部建设，并走向系统、整合建设，从而从完全意义上实现企业品牌资产的系统管理。

企业品牌经理制模式重点培育企业品牌（或首席企业品牌），并通过明确企业品牌与其他企业品牌的关系，使企业品牌系统中各企业品牌能够相互支持，从而实现企业品牌建设整体最优。

2、目的

强化良好企业品牌与优质产品之间的联想，建立和完善企业品牌体系；整合企业品牌系统。

3、作用

“重心模糊”、“市场混乱”和“资金浪费”这三个方面的不利影响可通过企业品牌经理制模式的整合作用加以克服。

（1）从战略高度管理企业品牌

（2）使企业品牌系成为有机整体

（3）维持统一的公众形象

（4）更好的实现资源配置

4、任务

（1）制定企业品牌管理的战略性文件、规定企业品牌管理与识别运用得以执行策略方面的最高原则。

（2）建立牧企业品牌的核心价值定位，并使之适应企业的文化及发展需要。

（3）定义企业品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划整个企业品牌系统，使企业每一个企业品牌都有明确的角色。

（4）解决企业品牌延伸、提升等方面战略性问题

（5）实施企业品牌体验、企业品牌资产评估、企业品牌传播的战略性监控等等。

当然，这些任务并不是完全有企业品牌经理完成，也会借助品牌策划咨询机构一起完成。

七、品牌领袖

1、概念

（1）所谓的品牌领袖是指及品牌的建立、发展过程中决定品牌命运，为企业品品牌注入精神、灵魂、理念和个性等内涵的人。

品牌领袖更多是一种精神层面的概念，而不是物质层面的概念。

（2）两个层次：

品牌的永恒领袖----品牌的创立者，并对品牌的发展强大起到至关重要的作用，具有不可替代性。

扭转乾坤的企业家---为企业老化的品牌注入新鲜血液，扭转品牌乾坤的企业家。

2、品牌领袖的素质

（1）深刻的洞察力、敏锐的前瞻性

第一，是品牌的缔造者；

第二，对品牌维系做出突出贡献；

第三，对品牌延伸和再造做出贡献。

（2）独特的人格魅力

（3）思想家和经营家的结合

（4）永不衰竭的创新动力

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