金山网络渡过生死线Word下载.docx
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360拦截可牛杀毒也拦截金山网盾。
没人拦得住，腾讯也不行。
第三，没被绞死，但产品层面无法超越360。
在股东腾讯的保护伞下苟延残喘做一具行尸走肉最终被抛弃。
这个死法，就是文初所说的“等不到集结号”。
倒过来，金山的活法只有一个。
傅盛率领一只互联网力量驾驭住并改造被传统软件思路和管理体系束缚的金山团队后，在移动和安全的红海里找到重生之路。
重生之路必须是颠覆性的。
找到一块战略高地短时间内向下俯冲，才有可能打破大公司投入重兵的血腥围剿。
一个产品是猎豹，以设计为中心重新发明浏览器。
另一个是手机毒霸APP，以极简为风格开辟崭新的移动杀毒。
这是个融杂了人性、管理、恩怨、博弈、创新于一体的精彩故事。
傅盛2010·
光脚疾走
2010年可牛和金山合并前傅盛去珠海见过一次求伯君。
那大致是在3Q大战爆发的10个月前。
老求的判断是：
360成不了。
虽然用户量极大但没什么收入，估计它挣不到钱然后粮尽而亡。
傅盛不同意。
当时的金山跟这个判断神似：
跟互联网脱节。
20年历史的老金山旗下几个业务：
网游挣点钱但排老十，基本不增长。
WPS不挣钱。
毒霸被360节节逼退中。
词霸半死不活。
08年雷军离职。
之后两年整个公司受制于典型的财报文化而不研究产品本身。
有利于短期数字的就做，不利于或者不能保证有利的不做。
财报文化的悲哀就是连财报也保不住。
金山市值从07年上市到现在没增长。
迫不得已。
于是有了雷军回归。
有了把各业务子公司化再管理层持股。
有了傅盛创立的可牛与金山安全业务合并组建金山网络。
雷军的算盘是：
金山没思路但有个几百人研发，还有一个上市的壳，找一个有思路的人激活它。
而创立可牛之初就被360秒杀的傅盛的算盘是：
接管这支部队和它的用户根基节省自己从头打拼的时间，快速赶上与360正面交锋。
风险是同一个：
不改革等死，改革找死而且死得更快。
傅盛之前是跟周鸿祎闹翻才出360创业的，这兄弟情商不高，江湖上印象是心高气傲。
被老东家起诉成“图谋不轨”的嫌疑人。
老金山人不信任你，怀疑你带自己人来清洗；
也怀疑你的能力，金山走下坡路，如不能很快扭转，这些怀疑会随时爆发。
家中有怨必招外贼。
360、搜狗、YY语音、XX都跑过来开高薪挖人。
那个时点很可能出现的局势是：
只要一个骨干走，所有人都可能走。
洪水一旦决堤，谁挡得住。
傅盛在决定接手金山的48小时内作了几个决定。
抢在怀疑发酵之前。
一、不是做一个全新的创业公司，不寻找新业务，而抓住传统核心：
安全。
全力以赴打好安全这第一仗。
当时毒霸日活跃用户只有700万，且仍以每月50万的速度下跌，360杀毒免费导致收入锐减、士气低沉。
傅盛一定要在这个根基上扭转，没第二条路。
苹果靠iPod才重新奠定江湖地位，但乔布斯回苹果第一件事不是做iPod，而是先把Mac做好守住根基。
有人问安全可以作根基吗？
傅盛说任何一个市场都不可能一家垄断。
有QQ还有MSN，有优酷还有土豆。
金山要做老二，做了老二就安全。
第一步不是要干倒360而是要干倒卡巴斯基和瑞星。
二、一定要在短时间内打个胜仗。
当时的金山不指望打一场颠覆性战争，但急需一个小胜来激活人心。
就算游击队趁天黑出去偷了几门大炮回来，也行。
管理的最核心就是达成目标，第一的目标就是要增长。
中国的GDP必须要保住8%，少于这个数字就会出乱子。
金山跟这个社会也神似，积弱、问题多、人心思变、怀疑和愤怒随时发酵。
三、金山毒霸永久免费。
360用免费把行业打得七零八落，但金山一直下不了决心跟进，财报扛不住。
到了傅盛这里，历史包袱与我无关。
此外，取消掉用户卸载毒霸时弹出的挽留界面，取消掉委托网站联盟安装金山产品。
傅盛不哀求用户同情，不要没质量的用户。
要做有口碑的软件。
否则死路一条。
四、砍产品。
狂砍。
金山七八条同时进行的老产品线只剩下两个：
毒霸和卫士。
尤其是砍掉金山网盾。
这个产品是老金山人的骄傲，做到总用户8000万，“用来打败360的唯一期望”。
但360用不兼容一夜就杀掉90%跌到700万。
当晚技术副总裁陈勇就崩溃了。
嚎啕大哭。
周鸿祎砍了不算，现在傅盛还要再砍一刀，从700万直接砍到0。
理由就一个：
不砍网盾，不集中力量，金山就是死。
你理解得砍，不理解也砍。
五、单兵突进。
当时的二难在于，你很难带领一帮怀疑你的人去干好活，但若没好活出来怀疑就会变成造反。
傅盛和CTO徐鸣带了可牛20人精锐团队到金山大本营珠海封闭开发。
先改造金山卫士，然后是毒霸。
这是跟360安全卫士和杀毒一对一正面PK的两款核心。
只改造研发，营销、市场、客服一年不动。
这是不对公司立刻做全方面改善的前提下以点带面，通过试点改变研发结构。
让老人看到这帮外来人的实力，看到小组化协同工作的效率，看到快速迭代不断推出新版本的实战。
以上五点落定铺开后，还有两点。
六、做个野蛮人。
几刀砍下来，老人看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”，“你是个异类”，“你打破了内部和谐”。
那就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。
金山就是因为因循守旧、表面和气才落后挨打。
金山业务最大的障碍就是思想和方法，这是金山的瓶颈，必须改变。
七、砍组织架构。
所有高级总监、总监、高级经理这样的title全部取消。
整个公司从十来个层级砍到只剩3层：
管理层+骨干层+执行层。
管理层一竿子插到底，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
再砍掉所谓的技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门区隔，全部打通，把所有职能围绕产品线重新组织起来，实际上整个公司只剩下两个部门，毒霸和卫士。
所有人为产品服务。
产品跟研发、市场再也不是平级了，我是你的BOSS。
其中的波澜壮阔、软硬兼施留着后面细说。
最终结果是OK的，傅盛团队挺过了这一段疾风骤雨，研发骨干团队基本算稳定住。
但风险确实太大。
好奇归结到一点：
你当时到底有几成胜算？
傅盛回答是：
最坚实的后盾还是人心。
其实大家都想改变，想做成一件事，这是新制度能推行下去的核心原因。
只需一个胆量去扣动扳机。
利益被洗牌，习惯被打破，感情被伤害，但做强的愿望高于一切，洗刷前耻的决心汹涌澎湃。
反对是表面的，支持才是深层次的。
傅盛当时说：
如果我现在哄着你，三年后败了，你们还是会骂我。
我对你们的青春负责，就是带领你们杀出去。
《拯救大兵瑞恩》里死了那么多人，但指挥官说他一点不难过，不那么指挥就会死更多的人。
仅仅4个月后就见到效果。
2010年10月360推出QQ保镖3Q大战爆发，腾讯搞了二选一。
要卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。
这归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品而在3Q大战前一个月推出。
腾讯二选一三天后金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
两家建立同盟。
金山人第一次觉到傅盛是对的。
问题是：
这是踩到狗屎运了吧？
神仙打架，你捡便宜。
傅盛不以为然。
他早有两个判断。
360势力越大就越会成为一只孤军。
安全产品对所有互联网应用都有杀伤力，这一点，在3Q大战前没人比周鸿祎和傅盛这两个打开潘多拉魔盒的更清楚了。
当安全和杀毒的覆盖率涨到70%以上行业里会形成一股反360的力量。
谁是360最大对手谁就会得到最多支持。
所谓合纵连横。
也是安卓孤立苹果的策略。
这也是傅盛要“报答”周鸿祎，在离开安全业18个月后依然瞄准的机会。
3Q大战定会爆发。
周鸿祎一定不放心QQ，据说在QQ保镖出来前，360就对珊瑚虫QQ感兴趣并且找过这个开发者。
据说周鸿祎也找过马化腾，期望相安无事否则会出QQ保镖。
但这种信任难以建立。
我作为第二大客户端对你威胁巨大，你一定会卸掉我，那我就先发制人。
这跟360推免费杀毒的逻辑一致：
杀毒商一定会推安全卫士威胁我，那就先发制人。
一旦360与腾讯不可调和，腾讯需要盟友。
其实这正是周鸿祎本人所擅长并向业界推广的柔道战略，借力打力。
傅盛还常常推荐一本书《商战》，这也是多年前周鸿祎推荐的同一本书。
江湖真有趣。
陈勇·
辗转
陈勇感觉是个老实人。
在美丽安静的珠海给金山做了十多年研发。
79年出生属羊，青春都给了一家老公司。
金山网盾被360卸掉90%那夜嚎啕痛苦。
却也奔放热情。
微信头像是一个人在湛蓝天空下凌空一跃张嘴大叫。
简言之，可靠、耐用、期待爆发。
傅盛看准这位研发副总裁的脾性正代表老金山的缩影，才坚定推出改革疾风骤雨。
却不代表陈勇本人没想过放弃。
一旦陈勇放弃，金山珠海的研发队伍难免震荡。
陈勇数了三个放弃的理由。
一、傅盛彪悍，但金山文化是内敛委婉，冲突大。
老金山只要任务完成60%就不惩罚，傅盛来后出错就直接罚钱，就算开会迟到也罚。
傅盛一句话没当心把一个技术骨干气走了，这人是陈勇苦苦几年才请到珠海的铁杆。
他临走时扔下一句：
“我不是傅盛想的那种人！
”可傅盛是个想说什么就说什么的野蛮人……诸如此类，陈勇夹在中间两头受力。
二、傅盛砍产品在情感上伤害了金山人。
网盾确实是个好产品，从侧翼打360。
但傅盛把网盾废了合并进金山卫士。
一颗火种掐灭了。
陈勇也不理解。
他想做更好的网盾去打败360。
他告诫傅盛：
你不要一进来就推合并，你应该先把金山人安抚好，你这样会导致情绪反弹。
老金山人太委屈：
我们在外面被360干，在内部就被傅盛干。
陈勇不是没有听到过这样的话：
老大带我们另立门户吧。
三、没安全感。
尤其在傅盛这个野蛮人那里更没有。
在我不知道能不能信你的时候我宁肯信自己。
对合并消极，保留付出，不投入。
陈勇觉得傅盛不能理解老金山，这群人在最艰苦的时候经历过怎样的磨难。
工资低、江湖地位卑微、对手强悍，但聚在一起是为做点事。
如果傅盛来一次清洗，以前就全白付出了。
傅盛对陈勇说：
“我理解你的感受，但不认同你们的做法”。
合并前陈勇和傅盛谈过一次，他们都认为可牛和金山必须合在一起，两个人绑在一起干。
但陈勇不断受到老金山人情绪影响。
陈勇也是老人，难保持中立。
调整不过来，就痛苦。
跟傅盛喝了很多次酒，两个人这辈子都没喝过这么多酒。
话都说尽了，只剩喝了。
有一点可以肯定，两人都自视清高，不是喜欢喝酒或者欣赏以酒结友的那种人。
英雄至此，只因情势所逼。
两年后陈勇对当时的状况给了一句真话：
幸亏傅盛领头开发的金山卫士口碑不错，幸亏紧接着就是3Q大战；
再延后几个月，局势就把握不住了……
这反过来印证了当时砍产品、疾行军的正确。
傅盛抓主要矛盾：
保GDP增长8%，你们不干活我来干。
把以前集团许诺未兑现的股票奖金都兑现了，该喝的酒喝了，谈不通的就不再理会。
全力以赴加快节奏，做产品。
不要停滞在以前的情绪里，而是建立其对新公司的期待。
不是不照顾情绪，而是正面战场压力太大，照顾情绪就全军覆没。
令陈勇一直坚守到3Q大战爆发的那根弦是理智。
情绪上来了就冲动想走。
休假几天静下来脑袋可以干活了，就知道傅盛是对的。
这条主线一直贯穿陈勇帮助傅盛主政的思路：
把金山从一个技术+策略的公司改造成一个产品公司。
在被360免费杀毒猛烈冲击时，金山的思路不是通过单一产品去正面PK，而是在想所谓的策略。
这个策略就是做一系列产品去合围。
于是有了海星计划，把所有跟安全相关的产品整合起来形成平台，多款产品合力去打击360。
在对单款产品没信心就想打群架。
管理层对具体产品的特性、细节的亮点不关注。
言必称策略，言必称平台。
傅盛问：
你连一款产品都做不好如何能做好一系列产品。
互联网一定要单点切入，一根针扎痛神经。
砍掉冗余集中力量后，产品的生命力就自然体现出来。
傅盛对产品有超越常人的信心。
心无旁骛的从容做单款产品，不担心万一失败怎么办。
周围人的工作效率、积极程度自然转变。
之前的产品能不能做最后是财务说了算。
之后是产品经理说了算。
之前的高管不会留QQ号给用户投诉，不会泡论坛，不会用微博回答网友问题。
之后这帮人都这样干。
之前大会小会都在强调前景和战略。
之后的大会小会都在讲产品。
之前的管理周会产品人员顶多占参加人数的20%。
后来是80%。
之前有资格跟老板对话的是技术，后来变成产品。
产品人员规模增长两倍。
一次全体员工大会，CEO同志把金山手机卫士和电池医生这两款产品拿出来比较，都是细节，每一个页面每一个用字都拿出来说道道，足足两小时。
坐台下的员工就算什么都没听懂也知道了一件事：
不钻研产品在这家公司就没法呆了。
毒霸弹窗界面上的文字傅盛都会逐字斟酌。
相关邮件他会亲自提意见。
这些活儿以前都是排在公司层级第七层的产品经理拿主意的。
结果是最近一年杀毒行业的创新大部分是金山带动。
纯云端的杀毒软件，大幅加快运行速度。
毒霸2012下载只要10秒。
在第一个用户访问的30秒内就发现95%的未知木马，而传统病毒库要几小时。
用独立虚拟环境解决看片不中毒，网购敢赔……如此等等你大概都不知道，都是金山创新。
对傅盛而言，作为CEO就是在接手金山头48个小时做出7个决策，剩下经年累月都是在做个产品经理。
金山就慢慢从一个CEO谈战略的公司转变成一个产品经理说产品的公司。
陈睿·
二进宫
陈睿跟陈勇一样是金山老人。
但在雷军08年辞职后不久也溜了。
创立贝壳安全。
之后贝壳与可牛合并，再跟随傅盛重回金山。
陈睿思路清晰言语犀利，他有两个观点：
雷军是金山的灵魂，雷军走我也走。
可牛跟金山合并无非是给金山再找回灵魂。
要的就是傅盛和身边这几个人，有互联网意识的年轻人。
跟360的竞争只是表现方式，从策略+技术到产品主导只是个侧面，金山本质上是要从软件企业转型到互联网企业。
雷军找傅盛接力，不是要把360打败而是要金山在互联网时代立住。
360的压力是个机缘，没命悬一线的压力就不会有痛彻骨髓的求变，就不会有雷军回归、傅盛主政。
成就自己的是对手。
互联网企业产品是唯一的核心。
而软件企业还是传统的业务思路，研发、市场、渠道、零售、售后都并重。
互联网企业的其它流程可以变得很短，产品本身就有推广的能力。
互联网上的东西好自然就有人知道，人多之后，产品本身就是渠道，用户就是渠道。
事关产品的问题没有小问题。
每个用户反馈的问题都是典型问题，都必须解决。
解决了每一个个性化小问题，就解决了一类型的问题，产品就能全面提升。
以点带面，而不是从面入手。
之前客服收到的问题不反馈到研发，之后要求研发直接给出反馈给客服，然后再反馈给管理层。
互联网企业不需要纯粹的管理者。
互联网本身是个效率工具。
传统企业里最稀缺是管理者，规模变大后的管理问题是传统企业的核心问题。
销售渠道和品牌可以复用，产品线越多就越赚钱。
所以工种越来越多，运转效率越来越差，需要管理者来提高效率。
大部分管理者眼里公司就是一张张报表和组织架构图，而看不到后面的产品。
但互联网哪怕是单一业务只要做得足够好就能获得足够收益。
典型是XX。
所以更需要业务一线的专业人才不需要管理者。
互联网让业务环节急剧变少，不需要管理。
Instagram十个人能服务几千万人，回到过去一定要上万人，要几十个工种，要管理制胜。
传统企业里业务最出色的人会被提拔成管理者。
但在互联网要把层级简化释放CEO的精力直接插手细节。
传统的毒霸是包装在盒子里跟用户见面。
如果只有一个新功能点就难以打动用户。
老毒霸的盒子上一定会有五大创新、六大突破之类的花俏，连陈睿自己都搞不懂的玩意儿。
但没这个就卖不动。
在互联网上，使用的第一感觉就决定是否会继续用下去，谁也不会问后面有没有五大创新。
传统企业只做一个点会败，互联网公司连做5个点会败。
传统企业要稳，互联网必须快。
但怎么快却说起来容易做起来难。
简单才能快。
快源于简单。
砍掉产品线是一种简单，最重要是人要简单。
傅盛就是个简单的人，简单到让人感觉野蛮。
老金山的管理者大部分去了其它部门。
剩下一个年轻人的管理团队，没历史包袱，都从一线岗位提拔，都很穷，目标一致，都明白不做好就是死。
非常简单。
半年时间重塑金山产品线。
刘新华·
第二种死法
即使在2011年末毒霸日活跃达到3千多万时加入担任CMO，刘新华依然形容金山为“根基脆弱”。
原因是用户黏性差，且离钱太远。
这个做市场和品牌的老家伙要比傅盛这帮产品人更现实。
产品是做得不错，但摧毁你并不难。
这就是所谓的第二种死法，被绞杀。
毒霸是个“被动”的产品，虽然覆盖量大但每周更新、后台运行。
你跟用户接触点少、频率低，品牌认知度不强，貌似海量的用户随时会被取代，被拦截之后用户觉得什么都没发生。
你是个头挺大的保安但我不觉得你有价值，勤恳踏实但不能带来快感。
于是6个月埋头研发之后2012年5月猎豹浏览器推出。
浏览器跟IM一样是用户电脑里驻扎时间最长的程序。
一定要进入。
只有离用户够近、呆的时间够长、交互足够多，才能建立用户感知。
只有被他认识了，在你被截杀之时才会跳出来帮你喊冤。
就算死，也能死得轰轰烈烈。
一定要有鲜明的自我特色，要被强烈感知。
于是不叫金山浏览器或者安全浏览器，叫猎豹。
猎豹跟金山不一样，就像微信跟QQ不一样。
金山老成但猎豹年轻。
金山可靠但猎豹要酷炫。
要针对高端用户要有粉丝，他们不仅是用户。
任何人要灭你他们就会跳出来，他们有影响力，对手就不敢肆无忌惮。
依靠毒霸和卫士推出的金山导航解决第二个问题：
钱。
现在金山导航页日流量5000万，逼近搜狗进入个人导航第一阵营。
每日日搜索3000万，是搜搜第一大流量伙伴，年内可成为XX联盟、淘宝和京东等电商体系前五的流量伙伴。
接下来还有游戏。
毒霸月收入达历史新高。
以前你就是你，但现在进入几大巨头决策层的短名单。
你的流量对它们有商业价值，在互联网商业体系才第一次有了江湖地位。
如果今天再被谁绞杀就不再孤立无援。
跟你有共同的商业利益，帮助就是切实的，而不再只把你当做腾讯的棋子。
在加盟快一年的时候刘新华才认为金山不再“根基脆弱”，成为一股稳定的江湖势力。
但问题是猎豹真的能不被山寨吗。
徐鸣·
活法
CTO徐鸣被称为“二师兄”。
大师兄是傅盛。
从7年前360安全卫士出生开始就跟傅盛搭档。
两人一起冲动得要离职、一起去跟周鸿祎道歉、一起创立可牛再入主金山。
傅盛寄望以此涅槃的猎豹是徐鸣在做。
徐鸣说我们要重新发明浏览器。
今天的浏览器跟06年的杀毒神似。
瑞星、江民、卡巴…人貌似很多，它们的盒子面上都写着五大创新+六大突破一堆专业术语，徐鸣说都是些我看不懂的话。
那时选择杀毒不是因为品牌而是因为渠道，正巧你放在我眼皮底下。
等到360杀毒一出全部被打回原形。
五大创新和六大突破全部不管用，基础功能免费最管用。
渠道和促销也不管用，360直接弹窗推荐最管用。
可以说360重新发明了杀毒。
2012年的浏览器市场也是如此。
360、搜狗、遨游…你真明白它们有什么不一样吗。
大家都弹泡泡，真的以用户为中心吗。
选择谁依然不是因为品牌而是因为渠道，你看到一个弹窗，说不安装我就不安全。
我们都“被用户”了。
貌似强手如林但缺乏对用户有强烈感知的品牌。
猎豹浏览器以设计为中心。
iPhone的功能诺基亚全部都有，但完全变了一套实现的方式，让一个人用起来顺滑可亲的方式，比如用指头去滑动而不是敲击键盘。
传统浏览器不是以设计为中心。
它的主要方式是平铺和叠加，多了一个功能就多加一个按钮，导航条越发拥挤，用户形成条件反射想要个功能就去导航条找，90%的按钮90%的人都没点过。
这是一套工具软件的开发习惯，产品是工程师的玩物，有个问题就开发个功能和按钮。
前提是每个用户都有足够多的技能去学习。
但用户是懒的。
等到学不会用电脑的老人和小孩一上手就会用iPad，才知道工程师没穿底裤。
猎豹的定位是酷炫。
酷炫不是一个功能点，而是一整套几十个功能点以及把它们攒起来的那种感觉。
功能不是平铺而是分级，徐鸣说功能不是众生平等的，重点才能突出。
功能不是叠加而是即用即显，不是都摆在导航栏，而是藏在你刚好要使用它的那个时点的鼠标下面跳出来给你看见。
要把产品由工程师的玩物变成设计师的玩物。
组织架构打散，以设计师为中心以UI交互为主线。
设计师最在乎的事情是酷和爽，他是个感性动物，产品经理的功能和研发经理的技术是帮我实现我的梦想。
乔布斯把人文和科技融到一起。
傅盛的做法是让人文统帅科技。
砸了大价钱请最好的交互设计，然后让他指挥金山。
这是金山从传统软件公司转型互联网公司后的新一次升级。
上一次是全身心融入互联网这个效率工具。
这一次是让互联网这个效率工具为人服务。
张小龙说微信不是为了让人省钱而是为了让人用的爽。
产品经理们开始琢磨如何用感性统帅理性。
省钱和效率靠近理性和科技这一端，爽和酷炫靠近感性和人文这一端。
但说起来容易做起来难。
傅盛说得有激情。
设计师是有激情的人，所以为我服务的研发和产品都得有激情。
设计师说不满意就不满意，不是你交出一段代码和一个按钮我就满意。
我只要爽的感觉，我就是要跟人不一样。
北京空气糟、房价高、交通堵、权贵多，我们却还要在这里就为一个实现梦想的机会。
团队是无层级管理。
没任命邮件，没工资报批，没有领导，没有谁管谁。
每个人根据自己的意见去形成观点，被认可，然后迅速的相互结合，自由是互联网的精髓。
最后自然会形成某些领袖，但不是管理者，他们靠个人魅力而不是其它。
这被金山内部叫做“原生态”。
在这个原生态组里扎了6个月的徐鸣认为，猎豹能轻松吸引几千万用户。
傅盛2012·
俯冲
金山的第三种死法和唯一的活法其实是一个问题：
做出自己的iPod颠覆行业，否则就只能活在360和腾讯的阴影下苟延残喘。
傅盛心高气傲。
九死一生活下来，不可能不奋力一击。
猎豹是一个产品，还有另一个，瞄准移动互联网。
移动是一次洗牌机会。
但跟互联网初期全然不同，这里已经是传统竞争模式。
互联网初期是跑马圈地各有各的兴趣和路数，活下来就占山为王。
而现在巨头对新业务的重视和新对手的警惕前所未有。
傅盛用《三体》星战里的黑暗丛林法则来形容：
甭管是谁，只要听见一声狗叫，一枪过去打死再说。
米聊败于微信，是案例之一。
巨头们打着“微创新”的旗号山寨，结果就是拼资金、拼规模、过度竞争。
这些只有大公司才拼得起的东西，草根不可能活下来。
移动互联网貌似全新但红海一片。
资金+渠道+抄袭，成为大公司操刀的屠宰场。
某家巨头投入的预装费用就是1亿，你怎么活得下来。
产品经理式的打法，找到一个亮点然后深耕细作就成就事业比如迅雷
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