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因为奥格威的“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”，营销学界把20世纪60年代称为“形象时代”。
随着竞争加剧，广告效果今不如昔，花费了巨额广告费用的企业不得不问这样一个问题“广告到底能为企业带来什么？
”花了冤枉钱的广告主抱怨说“我花在广告上的钱有一半被浪费掉了，糟糕的是我不清楚是哪一半”。
奥格威认为，广告应该有助于企业树立清晰明确的品牌形象，每一张广告和每一个广告片都应该对塑造品牌的整体形象有所贡献，而不是支离破碎、独立自主地发挥销售产品的功用，即“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”。
然而，在60年代，几近95%的广告都是即兴之作，同一品牌的各个广告之间是互不关联的，所以，大多数的产品，虽然每年都做许多广告，但是，年复一年，这些广告都缺乏统一的、连贯的、个性鲜明的形象。
为什么呢？
人类贪婪的本性在作怪。
大多数的广告主都不希望自己的品牌形象和个性一成不变，他们希望自己的产品是“万金油”，最好能够满足每一个人的需求。
然而，试图吸引每一位顾客的产品往往谁都吸引不了，结果是品牌缺乏个性。
奥格威说，企业要想在市场上获得长期成功，就必须树立一个清晰明确的品牌形象，或者品牌个性，并在各种场合，坚持不断重复、强化自己的品牌形象，且不要轻易地更换，这样消费者就不会对该企业的品牌形象产生混淆，从而使得其品牌形象深入人心。
主题一致的广告则能够帮助企业塑造连贯统一的品牌形象，使企业拥有品牌优势。
奥格威声称，“如果广告主能够致力于运用广告为品牌建立最有利的形象，并塑造最清晰的个性，长此下去必将能够获取最大的市场占有率，进而产生最高的利润。
”在奥美内部，他们假定客户们绝不是为了谋取一时的利润，而是打算做常青企业，故奥格威经常用备忘录或者便条的形式告诉自己的员工，奥美要努力为客户的品牌创造清晰突出的个性。
同时，年复一年，忠于品牌个性，历久不变。
事隔30年，广告业发生了急剧的变化，媒体费用急速膨胀，广告片的制作成本高的离谱；
最糟糕的是，厂商削减了广告费用以发动价格战来达成销售目标。
近年来，我们对于一轮又一轮的价格战已经习以为常了，彩电、冰箱、手机等轮番挑起价格战，似乎只有降价才能够赢得消费者，击败竞争对手。
那么，为了走出价格战的怪圈，我们更应该重新回头看看奥格威的“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”。
奥格威说，现在，各个厂家似乎正在放弃传统的做生意方法，即运用广告来建立品牌形象和品牌忠诚，转而愿意为降价支付更多的促销津贴，因为销售经理的老板更重视下一季的收入，而对建立品牌缺乏兴趣，对公司的未来缺乏关注。
俗话说“一百年才能培养出一个贵族”，建立品牌也是如此。
与降价相比，树立长期品牌形象的广告没有立竿见影的效果，因为创造一个品牌是一个长期的、艰巨的过程，需要才能、信心和毅力三者的结合，短期效果不明显，但从长期来看，肯定会有不凡的业绩。
作为消费者，我们知道价格战带来的好处，但是，同时它使得我们逐渐变成了价格敏感性顾客，对于品牌没有忠诚，即价格战使顾客在买东西时更看重价格而非品牌。
于是，1986年3月18日，奥格威在纽约第五十届广告调查基金会的午宴演说中对客户提出了严重警告“如果他们继续作价格上的促销，而无力投资广告以建立品牌的话，他们的品牌将会沦为悲惨的下场。
”是的，降价促销不会为品牌带来任何好处，只会损害已建立的品牌形象，而广告则是对品牌形象的长期投资，奥格威为现在正处于价格战漩涡而不能自拔的企业指明了方向。
然而处于现实的社会中，我们不得不承认，有太多的企图改变品牌形象与个性的力量存在，比如，人员流动频繁的广告公司、社会经济力量的变动、广告主营销战略的变化，特别是，一个新上任的销售总裁的“三把火”等都有可能改变企业产品的品牌形象。
这些要改变的力量似乎从来都没有间断过，甚至连百年企业可口可乐也概莫能外，他们在经历了失败的品牌形象转型之后，不得不重新恢复原来的“正宗货”这一深入人心的品牌形象，而万宝路的香烟广告则坚持自己的西部牛仔品牌形象长达30年，为这一新品牌在香烟市场上的崛起立下了汗马功劳。
因此，奥格威说“在这种情形下，要坚持一个前后一致的创意策略，实在需要很大的胆识和顽固的魄力┅┅”。
另外，如果原有的品牌形象已经不被消费者认可了，如何树立新的形象也是一个问题。
因为原有的品牌形象越鲜明，改变的难度就越大。
在当今这个动荡的社会里，如何在坚持自身长期品牌形象的同时兼顾消费者的变化也对广告代理商提出了新的挑战。
参考文献：
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[5]BurleighB.Gardner,SidneyJ.Levy.TheProductandTheBrand[J].HarvardBusinessReview,1955（March-April）.
2．企业困难的原因在于它们重视的是“产品”，而不是“顾客需要”
西奥多·
莱维特（TheodoreLevitt），哈佛商学院的名誉教授，曾在1985年~1989年间担任《哈佛商业评论》的主编，是当今世界上管理和营销领域最受尊敬的权威人物之一。
他在营销、创新方面都很有建树，尤其对20世纪末营销的大发展起到了重要的推动作用，被誉为“营销的营销者”。
著有《营销猜想》（该书被翻译为11种语言）、《管理思想》《营销创新》等。
另外，还在经济、政治、管理以及营销领域发表了许多文章，曾4次获得《哈佛商业评论》最佳年度论文奖，其他荣誉包括：
1962年因《营销创新》获得学术管理奖、1969年亲笔签名奖、1970年查尔斯·
柯立芝奖的“年度营销人物”、1976年乔治·
盖洛普奖、1978年美国营销协会营销理论和实践突出贡献奖、1989年国家管理协会管理重大贡献奖。
主要理论贡献有“市场营销近视症”、“产品生命周期”、“营销全球化”、“创新性模仿”等。
“企业困难的原因在于它们重视的是“产品”，而不是“顾客需要””这是西奥多·
莱维特教授1960年在哈佛商业评论上发表的经典文章“市场营销近视症”中提出的观点，该文被认为是营销理论史上的一个重要里程碑。
虽然很多管理人员可能从未读过这篇文章，但是很少有管理人员不知道关于铁路和石油行业的例子的。
该篇文章自发表以来，在实践领域和研究领域都引起了极大的反响，正如1975年的回顾中所说“该篇文章最大的影响是使得一些企业第一次认真地思考它们真正的业务和使命是什么”。
该文如此经典以至于《哈佛商业评论》分别于1975年、1986年（摘录）及2004年多次重印。
如果企业只重视它们的产品，过分陶醉于自己产品的完美性，而忽略了顾客及其基本需求，该企业就患了莱维特教授所说的“市场营销近视症”。
菲利普·
科特勒在其经典著作《营销管理－分析、计划、执行和控制》中还对“市场营销近视症”进行定义。
他说“如果制造商关心产品甚于关心产品所提供的服务，那就会陷入困境。
制造商钟爱自己的产品，往往就忘了顾客购买产品是为了满足某种需要。
人们不是为了产品的实体而买产品。
人们买钻头是由于它能提供一种服务：
钻出一个洞孔。
产品实体是服务的外壳。
营销者的任务是推销产品实体中所包含的利益或服务，而不能仅限于描述产品的形貌。
如果推销员把注意力集中在产品上而不是顾客需要上，这就被称为患了营销近视症。
”
莱维特教授引用了铁路、电力、石油、干洗等17个行业的例子来说明“一些企业在困难时期衰退的原因在于它们重视的是产品，而不是顾客需求”。
这些行业曾经是所谓的“增长型行业”，由于错误或者不适当地定义了它们的业务而被淘汰、正在被淘汰或者即将被淘汰。
因此，为了避免陷入困境或摆脱困境，企业应该以顾客为导向，而不应该以产品为导向；
企业应当根据顾客的需求来定义自己的行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。
莱维特最喜欢举的例子是铁路和石油行业。
他认为今天的铁路行业陷于困境不是因为其他的工具（汽车、卡车、飞机、甚至是电话）更好地满足了顾客的需求，而是铁路本身并没有满足顾客需求。
铁路公司的总经理错误地定义了他们的行业，因为他们是铁路导向的，而不是运输导向的；
他们是产品导向的，而不是顾客导向的。
因此，一旦铁路行业的领导者真正认识到他们的业务是满足公众对运输的需求之后，那么大幅度的盈利和增长将势不可挡。
迄今为之，石油行业还比较走运，在其发展过程中，不时地、奇迹般地被起源于行业外部的创新和发展所拯救（如内燃机和中心燃油加热器的发明）。
但是莱维特认为如果石油行业的领导者继续以产品为导向来定义自己的行业，认为他们是生产石油的，而不是把自己看作能源的提供者，那么，该行业有朝一日可能会再次成为像生产马车鞭子行业一样典型的案例。
如果公司的管理者认识到其业务是提供能源的，他们是最有可能为其生存着想并寻找出路的，反之，如果他们继续把自己束缚在狭隘的产品导向经营方式之中，其业务将不会有什么起色。
石油行业只有意识到其使命是满足顾客对能源的需求，而不是寻找、提炼或者销售石油，该行业才有可能持续增长。
在现实世界里，企业往往因专注于自己的产品而会忽略顾客的需求。
科特勒将这些企业的困境形象地比喻为“更好的捕鼠器”的错误。
莱维特教授指出导致企业专注于产品的4个条件：
首先，如果企业相信增长的人口和更为富庶的人口保证了该行业的自动增长，它们就会专注于改进现有的产品，提高获得和制造产品的效率，以期超越竞争对手。
其次，如果企业相信本行业的产品没有竞争性的替代品，它们就不会注意顾客的基本需求和偏好。
另外，如果企业相信批量生产能够降低成本而获得更高的利润，企业就会致力于生产，忽视对市场营销和顾客重要性的关注。
最后，如果企业致力于技术研究和开发，对技术优势的迷恋往往使得企业很少关注顾客和市场的问题。
以上这4个条件是“市场营销近视症”患者的病因，使得不少企业已经在市场上消失或正在消失。
因此，莱维特教授指出“一个行业是一个满足顾客的过程，而不是制造产品的过程，充分理解这一点对所有企业家来说都是至关重要的。
一个行业始于顾客及其需求，而不是专利、原材料或者销售技能。
”如果从顾客的需求来定义自己的行业，那么企业首先是顾客满意的实体传递者，然后进一步考虑如何创造使顾客满意的产品，最后才是寻找制造产品所必需的原材料等，而不是相反。
莱维特教授提出的“市场营销近视症”开拓了管理者和研究者的视野，但是它脱离实际的关于组织战略能力的假设却造成一些新的问题。
他认为石油行业可以将自己定义为能源行业而获得持续增长，其假设前提是该组织的战略能力是无限的，至少也是适应性非常强的，即石油公司应该是柔性组织，石油行业可以轻易地转向蓄电池、太阳能等新型能源而不衰退。
但是，不同的行业在原材料获取、技术诀窍、生产过程、分销渠道以及所面临的顾客上都存在着明显的差异，石油行业在转向一个新行业或者多元化经营的过程中，始终要受到其组织自身能力、资产专用性、竞争优势等的限制，而这种限制使得实际操作中的企业往往面临着更多的挑战。
另外，莱维特教授定义一个行业的方法似乎有点好高骛远，它过分重视增长的市场机遇。
如果只看重市场前景，而忽视企业内部产品、技术、管理等方面的创新，或不顾企业本身的经营特点和经营实力，也会导致企业丧失利润基础和竞争优势而衰败，这就走向了另一个极端——“市场营销远视症”。
科特勒指出“市场营销远视症”和“市场营销近视症”一样危险。
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分析、计划、执行和控制[M].上海：
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纵览战略管理学派[M].北京：
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3．分销系统是企业重要的外部资源
埃德华·
雷蒙德·
柯立（EdwinRaymondCorey,1919-2004）在哈佛商学院任教长达42年，是工业市场营销的创始者之一，提倡案例教学。
柯立从1963年其担任哈佛商学院管理教育项目主席，1980～1986年担任研究主任，1993年被哈佛商学院授予杰出服务奖。
作为一个管理者、研究者以及案例编写者，柯立赢得了同事和学生的喜爱，其主要著作有：
《工业市场营销：
案例及概念》、《多渠道管理》、《灰色市场：
原因及对策》、《市场选择以及产品计划的关键点》等等，并且编写了有关IBM、诺顿
等大量生动有趣的案例，为哈佛的案例教学做出了杰出的贡献。
柯立在1983年的专著《工业市场营销：
案例及概念》一书中提出“分销系统是企业重要的外部资源,代表着公司义务的承诺。
它的建立通常需要若干年,并且不是轻易可以改变的。
它的重要性不亚于其他关键性的内部资源,诸如制造部门、研究部门、工程部门和地区销售人员以及辅助设备等等。
”多年来，分销系统在研究领域的缺失是显而易见，渠道作为营销组合的4P之一，几乎都是作为其他三种营销组合（产品、价格、促销）的陪衬。
柯立认为，随着竞争的全球化趋势，分销系统对企业的重要性日益增加，战略联盟、营销伙伴以及双赢等已经成为企业领导人的口头禅。
对于分销系统的概念，站在不同渠道成员的角度就会有不同的理解。
柯立的观点是站在生产商的角度，认为分销系统是属于企业的外部资源。
外部资源意味着分销系统存在于企业外部，它不是公司内部机构的一部分；
同时也意味着企业并不是完全自建渠道，它们也要使用分销商承担相应的渠道功能和风险。
所以，对分销系统的管理也就涉及到不同组织之间权力、利益、功能等的协调和控制，而不仅仅是生产商内部的协调和管理。
持有这种观点是很重要的，因为外部资源具有不可控制性，一方试图控制另一方的想法只会导致渠道成员间的冲突，而不是分工协作。
然而，正如柯立所观察的那样，生产商抱怨分销商汇聚了太多同类产品，没有致力于自己产品的销售；
而分销商抱怨说生产商设立了过于密集的加盟店，使得分销商之间竞争激烈，无利可图。
生产商和分销商之间的合作正逐渐走向了冲突，结果导致了顾客流失，企业的销售额、市场份额以及竞争地位的丧失，这个结局无论生产商还是销售商都是不愿意看到的。
如果生产商把自己的渠道成员看作是公司外部的重要资源，那么，它就会为分销商的利益着想，想方设法调动分销商的积极性，寻求双方合作的基础，在信任的基础上建立营销伙伴关系，通力合作以发挥分工协作的优势。
所以，对于生产商来说，观念的转变是很关键的，同时也是很艰难的，只有摒弃传统的控制分销商的想法，把分销商当作自己重要的战略伙伴，这将是一个共赢的结果。
产品同质化、价格战横行、促销手段雷同，这使得企业通过产品、价格、促销等建立竞争优势越来越困难。
而一个企业分销系统的建立往往需要付出巨大的成本和努力，这种基于不同组织关系和人员的营销组合是竞争对手在短期内无法模仿的。
因此，一个基于长期合作关系的分销系统，是企业重要的外部资源，也是企业建立长期竞争优势的重要基础。
百年来，可口可乐一直是碳酸饮料市场的龙头老大，它的秘诀是什么？
可口可乐公司不但通过新产品、有竞争力的定价以及大规模的促销来夺取市场份额，更重要的是它与自己的瓶装商、批发商以及零售商紧密协作，建立了牢固的战略伙伴关系，实施密集型渠道战略，这是其竞争对手在短时间内无法复制和模仿的。
可口可乐出现在学校、火车站、便利店等每一个顾客可能购买的角落，这样，顾客随时随地都能买到可口可乐。
可口可乐密集的渠道策略为其牢固的市场份额奠定了坚实的基础。
分销系统不仅能为企业建立长期竞争优势奠定基础，它也代表着公司义务的承诺。
这不但是对分销商的承诺，也是对顾客的承诺。
顾客在生产商的渠道终端购买企业的产品，一般来说他们很少直接与生产商企业接触，因此，顾客对企业渠道终端的印象就是其对生产商的印象。
那么，企业终端形象的统一性和连贯性对于顾客的选择来说就是一个很关键的因素。
如果企业的各个渠道成员之间分工协作进展顺利，顾客在终端看到的就是一幅欣欣向荣的景象，货架干净整齐、产品齐全、员工服务态度好，这带给顾客的是愉悦的购物体验；
相反，如果渠道冲突不断，那么，顾客看到的将是另一幅场景，店面狼藉、找不到顾客的产品，员工萎靡不振，那么，谁愿意在这样的终端购买产品呢？
因此，分销系统是企业直接向顾客展示自己形象和实现承诺的重要方式。
一个良好的分销系统带给顾客的是信任和放心，这对于企业扩大自身影响，争取顾客份额起到了至关重要的作用。
近年来，分销系统领域正发生着一些微妙而又重要的变化，即经过多年的发展，营销渠道力量正在悄悄地转移，从生产企业的手里逐渐转向了零售商。
不但包括大型零售巨头沃尔玛、家乐福等，还有许多分类专卖巨子如玩具反斗城、国美电器等。
零售商作为顾客的“把门人”，它的崛起是一种趋势。
从专业分工的角度来看，分销商能够汇聚许多生产商的产品，获得销售的规模经济，降低交易成本，从而能够比任何一个单独生产商的销售力量更多的优势。
柯立认为“分销商贸易的实际增长比国民生产总值的实际增长还要快，而且这种趋势还在延续。
”分销商谈判能力的增长使得供应商的影响力逐渐减少，分销商不再是生产商可以随意处置的下属，而是生产商的重要顾客。
从供需角度来看，在供不应求的情况下，分销商要讨好生产商以获得紧缺的产品，这时候生产商主宰着一切；
而供过于求的经济形势使得生产商希望在分销商的“头脑份额”中占有一席之地，分销商的力量逐渐强大。
这对于习惯了把分销商作为自己内部机构一部分的生产企业来说，确实面临着日益严峻的挑战。
面对分销商的崛起，生产商与分销商之间的矛盾和冲突也逐渐暴露出来。
我们对于这种渠道冲突已经屡见不鲜了，比如家电制造商如格力、三星等与家电连锁企业之间的冲突就不曾中断过，利益之争也从没有停止过。
从长期来看，生产商和分销商之间的利益冲突是不可避免的，然而双方根据不同的市场情况都会在一定的时期占据渠道的主导地位，那么，是不是谁占据了主导地位，谁就可以为所欲为，任意压榨另一方呢？
主导地位的优势是不牢固的，柯立的“分销系统是企业重要的外部资源,代表着公司义务的承诺”为今天仍然沉迷于强势思维而不能自拔的企业提供了重要的启示。
生产商和分销商是一个合作竞争的共生系统，虽然利益摩擦是不可避免，但是利益冲突和矛盾确实可以淡化的。
为了吸引更多的顾客，需要生产商和分销商的共同努力，只有把彼此作为自己的战略伙伴，在信任和承诺的基础上合作，渠道分工协作的优势才能够得到充分发挥。
[1][美]伯特·
罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京：
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[2]E.RaymondCorey.IndustrialMarketing:
CasesandConcepts[M].EnglewoodCliffs,N.JPrentice-Hall,c1983.
[3]Cespedes,RaymondE.Corey.Managingmultiplechannels[J].BusinessHorizons,1990（June-July）.
[4]网址：
www.hbs.edu/about/news/060104_obit_corey.html
4．重要的是“价值观”与“生活型态”
威廉·
莱泽（WilliamLazer）是美国密歇根州立大学研究生院的市场营销学的荣誉教授，佛罗里达州奥克兰大学的著名访问学者，曾担任美国市场营销协会的主席；
政府机构及财富500强企业的咨询顾问，是营销领域最具影响力的大师之一。
其主要著作有：
《营销和广告的人口统计手册》、《营销管理》、《社会营销：
视角与观点》、《当代酒店市场营销》等。
作为一门新兴的学科，市场营销学是多学科融合的边缘交叉学科，它的快速发展得益于经济学、心理学、社会学、管理学等多个学科的贡献，如今，营销中的一些概念仍然借鉴了这些学科的成果，比如我们将要谈到的价值观和生活方式。
20世纪60年代以前，价值观和生活方式（VALS）一直是社会学家研究的主题。
到了1963年，市场营销学教授威廉·
莱泽在美国市场营销协会会议上，首次把生活方式这一社会学家所熟悉的概念引入了市场营销和消费者研究领域，并阐释了生活方式与市场营销的关系，从而开启了市场营销研究一个重要的新方向。
他将生活方式定义为“一个系统概念”，是从总的和最广泛意义上讲的一种特有的生活模式。
随后，营销学界开始对消费者的价值观和生活方式进行了系统研究，并将其作为一种市场细分的方法；
另外，他们也开发了一系列的量表（VALS量表）来测量消费者的价值观和生活方式模式。
价值观和生活方式与市场营销的结合，大大丰富了营销研究的内容，同时也给营销界的实践者带来了深入了解其消费者的机会。
消费者是令人难以捉摸的，对于营销管理人员来说，如何透彻地了解消费者始终是一个难题。
1956年，美国市场营销学教授温德尔.史密斯（WendellR.Smith）首先提出了市场细分理论。
随后，这一理论被广泛地用来指导企业的市场营销活动。
市场细分理论认为，消费者是有差异的，那么在差异的基础上依据其消费特点，可以将某一整体市场划分为若干个需求类似的消费者群体，这是在混乱的市场中筛选出同质市场的过程。
传统的市场细分是根据人口统计特征，比如年龄、性别、收入等把消费者划分成不同的目标市场，或者是根据消费者所处的地理位置把市场划分成不同的地理区域。
尽管这些细分变量容易测量，在消费者研究中也是必不可少的，但仅仅依靠这些变量，营销管理者无法清晰地描述他们的目标市场。
比如利用年龄来描述“同龄人”似乎是越来越不准确了。
科特勒曾经提到一个例子，福特野马汽车的目标市场是年轻人，但实际上它的买主各种年龄群体的人都有，这里关键的
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