高举旗帜向集团十二五宏伟蓝图进军Word下载.docx
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一、内练外筑，科学发展，争创新优势
集团公司党委在上级党委的正确领导下，充分发挥政治核心作用和党员的先锋模范作用，带领广大职工顽强拼搏、锐意进取、不畏艰难、快速反应，灵活运用科学发展观，内练外筑，争创新优势，战胜了国际金融危机。
08年全球爆发金融危机后，到现在为止，国际金融秩序还没有完全从危机中摆脱出来，09年全球经济可以说是困难重重，与汽车产业、工程产业比较相关的公司，像美国卡特比勒、通用，包括日本丰田等，去年一年的经营效益都严重下滑，特别像丰田公司，因为汽车召回事件，去年尽管他们的汽车产销在全球是最好的，但是企业效益是下滑的。
2009年我们集团公司表现出非常好的业绩，是大家共同努力的结果，在这里我要真诚的感谢广大员工，感谢广大的管理工作者。
09年玉柴逆势发展，销售收入实现271.97亿元，增长近60亿元，同比增长30%，其中能源化工、动力公司、重工公司、物流四家子公司，都实现了40%以上的增长，整个集团体系，超10亿元的子公司达到了7个。
而三年前，我们集团公司还没有10亿元以上的子公司。
过去在集团公司里，只有股份公司一支独大，股份公司不但强势，而且资产非常优良，研发能力、销售渠道在国内都是最好的，但是集团公司其他体系则很弱。
将来，在整个体系里面，我们集团公司拥有了10个20个过十亿过百亿的子公司，到那时才真正强大起来，我们子公司只有能够抗击金融风险，抵御市场冲击，才能叫做健康。
09年股份公司产量越过40万台大关，以优异的业绩保持了行业火车头的地位。
今年公司仍然保持良好的发展势头，1-5月份累计实现含税销售收入168.79亿元，同比增长54.46%，完成全年目标的56.26%；
销售各型柴油机38.32万台，同比增长19.92%。
实际上1-5月份已经超过170亿元，因为我们还有一些收入没有并进报表。
预计今年上半年，整个集团公司体系收入会超过200亿元。
也就是说，我们今年用半年时间，超过了08年全年的销售收入，或者说持平。
当然，规模的增大不能说明水平，关键还要看我们的效益，今年上半年集团公司经营效益，也是历史最好的，增速是多年来最快的。
去年我们做了以下几项工作：
（一）深入开展学习实践科学发展观活动，不断提高企业发展水平与质量。
2009年，集团公司党委按照党中央部署，围绕企业经营方针，以“经营优化工程、自主创新工程，团队建设工程，民生提升工程”为载体，深入开展学习实践活动，广泛征求职工群众意见，开好专题民主生活会，查找分析制约玉柴科学发展的突出问题，在此基础之上，我们阶段性的建设了落实推进计划，进一步巩固了科学发展观，焕发了干部员工巨大的创业精神，优化了企业的管理。
在这里我要表扬的是铸造厂的同志们，去年一年由于订单的增长，由于毛坯产量的制约，我们铸造厂的全体员工，基本上牺牲了自己的休息时间，一年365天出勤超过300天。
这说明铸造厂和铸造厂员工的素质非常好，有大局观。
去年铸造厂在举行庆功宴的时候，由于我刚好外出，委托李天生总经理参加。
我们是发自内心的感谢他们，他们没有太多的牢骚，产品质量得到有效的控制。
据不完全统计，铸件综合废品率降到3%以下，在国内绝对是领先水平。
玉柴重工为解决“研发和销售”之间发展不平衡、管理不能统筹兼顾问题，开展了多项活动，通过强化和提升营销渠道，竭诚为用户服务，巩固了市场。
重工现在发展非常快，前两年由于管理上的失误，人才流失严重，现在不但人才回流，而且还引进了一大批人才，重工的发展在行业里也是国内最好的。
（二）加快投融资步伐，项目建设提速，产业布局从容向全国扩展。
现在整个大集团体系，分别在广东、四川、安徽、江苏、辽宁、浙江、湖北等省通过合资合作等方式，优化、拓展产业布局，集团公司下属发动机板块、工程机械板块、能源化工板块、物流汽贸板块都进入了全国性的新基地新项目建设中。
特别是我们在东部的江苏常州，建设了重工基地，这个基地规划下来投资要超过50亿元，这是我们在东部打造的最重要基地，将来我们的旋挖、大挖等产品生产就要在东部基地进行。
我们和中集、奇瑞联合成立的合资企业，已经在安徽芜湖建厂，今年12月份我们的产品就要投放市场。
我们与瑞士瓦锡兰公司，在珠海联合打造了低速大功率船用柴油机。
我们在四川的资阳和南车集团实现了全面的战略合作，两家企业要共同打造一个百亿级公司，产品包括车用、工程、非道路、燃气、船机、铁路机车用，覆盖面比较广。
与美国卡特比勒建设的再制造企业，基地设在江苏的苏州工业园，也进入了勘探建设时期。
在这些项目中，一批事业心强、有冲劲、有思想、有抱负的年轻企业家群体逐步形成，张士勇同志、梁和平同志、陈春强同志、杨博同志、蒋世宏同志，他们站在老一辈玉柴人的肩上，勇敢地开疆拓土，相信他们一定会做得更好，企业也一定会更加强盛。
张正清同志、陈秋平同志、陈惠文同志等一批老的领导干部，他们发扬了极高的大局观，在各自的工作岗位上兢兢业业，为我们年轻人做出了很好的表率。
目前集团公司正在集中精力推进14项重大投资项目的建设，总投资将超过百亿元，在这里我要特别表扬的是我们玉柴铸造中心项目，这个项目不单创造了“玉柴速度”，而且提前2个月达到批产的目标，很了不起。
一大批同志也表现出非常好的精神，去年上半年大生产时期，股份公司生产部、采购部、质量部的同志，在宁兴勇同志和梁清延同志的带领下，他们创造了很多的奇迹，我们去年上半年的订单暴涨得最厉害，但是我们比08年的应对能力强得多，08年雪灾时我们自己准备也不够充分，2000台的天标显得非常吃力，去年我们的天标大大超过历史时期，很多零部件的准备非常从容，产品质量也得到了有效控制。
（三）优化管理，强身健体，提升集团的经营质量。
去年，集团公司从战略、产业和产品结构进行调整，在管理流程，技术研发、质量控制、成本管理和风险控制，做了大量工作。
我们把达业、纸品、服装、聚源等12家子公司的国有资产完全退出，稳步推进子公司的股权调整，优化子公司股权结构，海南公司、房产公司、动力公司成功实现了部分股权转让，桂林工程公司改制工作顺利完成，完成茂名长晟公司的股权收购，这些都是去年集团公司在管理方面做的一些工作。
通过连续三年的结构调整，集团公司基本达到“瘦身”和“健体”的双重目标。
优化了200多个管理流程，颁布制度113个，取消了240多个流程，取消了61个管理制度，效率得到大大提升。
在研发方面，全年实施发动机商品开发项目79项，基本型产品196个，同比08年增长22.5%；
发动机新产品商业性投放10多万台，实现新产品销售收入占比达31.08%。
按照“生产一代，研发一代”的原则，每年不断有新产品投放市场，这是我们企业旺盛的生命力的表现。
去年成功研发世界首台可再生空气混合动力发动机、研发出“低碳节能高效发动机”、自主电子控制器等；
完善和丰富挖掘机系列型谱，产品开发向30吨位、40吨位大型挖掘机进军，成功拓展了重型机械产品。
全面实施预算管理，完善内部控制制度，有效规避企业经营风险。
在去年管理里，我们很多同志做得不错，王炜同志严格要求自己，原则性强，带领预算部建立起股份公司的权威预算体系，加强预算控制，调动了全体员工积极性。
以覃小红为代表的财务战线同志，管控降低成本，财务费用同比下降67.67%。
以宁兴勇、陈宁斌同志为代表的采购线，确保供应链的安全可靠，又大幅度降低了采购成本。
集团针对大部分公司存货、应收账款余额大、账龄长、制度不健全等弱项，通过抽查、限期整改等方式完善了相关内控制度，初步建立起财务预警机制，有效规避企业经营风险。
稳定提升产品质量，抓好三包赔付和质量损失追责、质量预防预警、质量标准完善等工作，在销量提高20%以上的情况下，故障率同比下降18%，去年的三包赔付率下降了接近五分之一，下降幅度达19%，仅股份公司就节约成本达5千多万元，成效显著。
三年来我们抓管理，确实抓出了成效，从铸造厂的合格率，到预算到财务到流程降成本，特别是在股份公司建立了严格的内控制度以后，我们各方面的工作得到了有效的控制。
我们历史上欠账比较多，这几年我们逐年在清理历史遗留问题，基本上到今年为止，历史问题全部处理完毕。
反过来，我们这两年从上世纪九十年代到2005年打赢回来的官司，追回来的钱实际上都进了企业的利润。
因为我们原来在库存、呆帐、坏账处理方面，已把这些当作坏账剔除掉了，现在再处理的话自然给企业带来了效益。
刚才提到的我们一大批同志，他们在各自的工作岗位上做了很多工作。
（四）党的建设和思想文化宣传工作虚工实作，主动创新，服务生产经营。
集团公司党委紧紧围绕生产经营中心，以“创建先进基层党组织”、“争当先锋党员”、“创新创效”等活动为载体，虚工实作，发挥党组织先进性和共产党员的模范带头作用。
1、发挥广大劳动者的创造力，为最大多数的普通劳动者提供施展才华的舞台。
在这里我特别要提到我们的工人技师队伍，一大批优秀工人代表，在玉柴的舞台上发挥了他们自己应有的作用，受到了玉柴全体员工的尊重。
零智勇同志带领浇铸工，将“一浇准”绝活应用到生产实际中，一发厂的庞甲永同志，把“一装准、一判准”等绝活应用到生产岗位中，还有很多的技师，在过去的一年里，以解决问题难点、提供技术服务为己任，全年共组织了13次以师徒形式计300多人参加的故障难题会诊活动，成功解决了发动机冷起动困难、4108批量拉缸等问题。
取得一装准、一浇准、精修作业、模具技术、设备技改多项成果，锻炼出一批能工巧匠，涌现出一批新的高技能骨干。
在这里我再次向尊敬的工人技师们表示衷心感谢！
在2009年广西各类技能大赛中玉柴有11名青工获得广西前三名。
今年3月份，集团召开了高技能人才表彰大会，百万重奖高技能人才技术成果，表彰年度优秀技师，陈金源、庞甲永、零智勇、曾显林、邓凯等五位同志被聘任为首席技能大师；
苏伟、林永贤、池昭就、李柳华、杨第强、曹思域等人被聘任为工种技能大师。
通过对创造性劳动群体授予荣誉和奖励，为培育普通劳动者的创新意识，激励广大员工立足岗位成才，不断钻研和提升技能水平，努力争当新时期新型劳动者提供了源源不绝的动力。
在此，希望大家要尊重高技能人才，尊重工人队伍，关心、爱护他们，为他们创造更多成才成长的机会与舞台。
2、亲情关爱，提升党组织凝聚力。
去年集团公司党委加强制度创新，完善和优化《领导巡视沟通调研制度》、《职工廉洁自律若干规定》等12个党建管理制度和15个业务工作流程，定期研究分析职工思想动态，做好解释工作，维护职工队伍的思想稳定。
集团公司党委非常关心我们的员工，积极开展亲情服务，定期对一线员工、驻外人员、技术骨干等进行全方位慰问和服务；
特别是对于一线员工的走访，对驻外员工的关心，对女工工作一帮一，开展“春蕾”、“卓越班组”、“形象大赛”、“歌手大赛”等群众性活动，在大生产时期，为员工送夜餐，资助困难职工子女上学，办好职工洗衣房、洗澡房、保健中心，对生活区环境进行改造，工会定期开展集体合同履行情况检查，维护员工的合法权益等等。
2009年全年协调处理基层反映的热点问题26个，全年共安排职工子女就业148人。
现在员工子女工作安排这个渠道越来越正常了，基本上集团公司所有招聘，对内招聘，都优先员工子女。
我曾经多次在大会上讲过，我们集团公司的员工子女，只要受过大学本科国民教育，我们的大门是永远敞开的，这几年员工子女就业问题反映已经很少了，06年刚开始抓这项工作时，我开座谈会，很多员工情绪非常激动，通过这几年公司党委还有各子公司的共同努力，效果不错。
员工子女的就业问题牵扯到千家万户，涉及到员工群体的稳定，子女有一个正当的工作，稳定的收入，家庭才能稳定，工厂才能稳定，公司才能稳定，社会也才能稳定。
3、创新宣传文化工作，夯实文化建设基础，企业形象和美誉度明显提升。
去年，我们组织编写的文章很多受到表彰，特别是《企业社会责任报告》，荣获“2009中国企业社会责任特别大奖”、“金蜜蜂·
责任采购奖”和“金蜜蜂2009优秀企业社会责任报告”奖，今年5月26日在北京发布了第三份社会责任报告。
在宣传工作方面，现在我们的报纸、电视、OA新闻中心、网站等宣传平台都发挥了积极作用，弘扬了先进典型，广泛报道生产经营业绩，营造浓厚的干事业氛围；
对外，与人民日报、新华社、中央电视台、中国改革等30多家主流媒体充分合作，策划报道了大量的新闻专题节目，极大提高了玉柴的知名度，树立了良好的企业形象；
组织编写出版《责任玉柴》、《看玉柴--媒体报道玉柴2008文章精选》、《玉柴重工20年》、《在路上》等反映玉柴企业发展成就和职工文化生活的专题书籍。
盘点过去，在玉柴发展的征程上，每一个阶段的足迹和收获都积淀了玉柴人勇于拼搏、顽强进取的精神和优秀的品格，这是很珍贵的财富，为集团的发展奠定了坚实的基础。
但是，这些成绩和优势如果从国内外经济环境、行业发展态势和竞争对手的比较分析来看，我们一定要居安思危，正视存在的问题。
二、坚定不移地推进战略实施，确保“十二五”规划目标实现。
战略就是方向的选择。
我们在波涛汹涌的大海上航行，方向对不对？
决定着玉柴航船的命运，企业没有比此更重要的了。
所以企业经营不能图局部或一时之利，必须用前瞻性的思维和眼光，从整体和长远谋求企业的可持续发展。
“十二五”是集团发展的关键时期，各级党组织要引导干部职工正确认识和清醒判断公司生产经营所面临的复杂形势，积极抓好本单位本部门战略规划的落实；
全体共产党员要带头树立强烈的危机感和紧迫的生存发展意识，加强战略实施，要坚定信心，顽强拼搏，勇于创新，敢为人先。
6月1日自治区党委书记郭声琨到玉柴视察，给予玉柴高度肯定，同时告诫我们：
“企业在激烈竞争中，不进则退。
企业发展好的时候，皆大欢喜；
一旦衰退，则跌落的速度快得令人难以抵挡。
”我们好的时候可能很容易驾驭，一旦出现问题，特别像玉柴这么大的企业，玉柴的产品又是市场竞争性产品，真要是出现问题，可能止都止不住。
目前我们要抓好以下几项工作：
（一）明确集团战略规划。
集团的“十二五”战略规划基本定位是：
两条产品链，多个产业群。
“两条产品链”是指发动机产品链和工程机械产品链。
其中，发动机产品链指集团发动机产品链以中型柴油发动机为基础，向两头拉伸，由微型、轻型、中型、重型发动机构成。
工程机械产品链以小型挖掘机为基础向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖钻构成。
“多个产业群”是指“玉柴系”企业按产品区分的企业产品、企业集群。
集团产业群以现在产业架构为基础，进一步拓展或进入新领域。
从目前来看，主要通过对现有六大产业板块的上下纵向延伸，左右横向拓展，强化集团产业链、产业群。
通过对现有六大产业板块优势的培育，崛起潜力产业，形成核心产业。
具体目标是这样定位，我们在今年要实现300亿规模，明年要突破400亿，2012年以后，每年不能低于100亿的规模扩张，2015年末，确保集团公司销售突破800亿，争取达到1000亿。
为了落实这些战略规划，集团公司做了大量的准备工作。
“十二五”的规划既宏伟又极富挑战，从百亿级提升到千亿级，我们要迈过很多的关口，需要从理念、资本、管理、模式，甚至竞争策略等方面进行调整和创新，需要一大批的企业家来支撑，“十二五”的目标是经过了严格论证的，集团产业已经具备了这样的能力和条件，就是需要我们去努力。
我们连续三年都把整个集团的高管集中起来对战略进行研究，特别是这两年，我们统一大家的思想，“十二五”规划800亿怎么实现，要实现800亿我们靠什么，都经过充分和谨慎的考虑。
在行业里我们不攀比其他的企业，就是要脚踏实地，玉柴要健康还要稳步、快速的发展，我们6大产业板块各有优势，800亿从目前来看已经完全具备了能力。
（2）配套制定好各业务板块战略和职能战略，构建集团战略支撑。
板块战略和职能战略是集团战略的两大支撑，二者缺一不可，板块战略是集团战略的纵向业务支撑，职能战略是集团战略的横向职能支撑。
如何做强做大、实现千亿玉柴目标？
发动机业务板块、工程机械板块、物流汽贸板块、能源化工板块、专用汽车板块和汽车零部件板块，都必须结合板块业务特征制定相应的产业板块发展战略，现有各个板块战略目标也基本清晰。
我们力争到2015年发动机板块，包括低速、中速，包括珠海低速船机和资阳中速机，发动机板块规模要达到500亿。
但是今天我们只有发动机板块过了百亿，到2015年工程机械、物流、能源化工，都将成为过百亿的板块，同时将有一批业务销售规模达到几十个亿的企业。
集团一定要高度关注并指导业务板块战略的制定，并作好战略的管控。
职能战略作为集团战略的另一大支撑，同样不可或缺。
集团的人力资源、财务控制、企业文化、品牌、投融资、管理、信息系统等职能战略，都要围绕集团战略目标从控制的角度进行再规划，从而保障集团战略的实现。
无论是业务板块战略还是职能战略，都需要进一步的拓展和创新。
（三）科学论证、明确主线、突出重点、优化资源、全力推进集团战略的实施。
这几年为了确保集团公司的战略实施，集团加大了项目督察力度，明确集团公司直接监督，将14项重大项目作为督察重点，目的就是确保集团战略分步到位。
我们要紧紧抓住战略规划，对项目进行科学论证，从而明确主线，抓住百亿企业重点，优化资源，作好服务。
在未来的几年里面，除了发动机板块要迈进，我们的重工、物流、能源化工板块，2015年都要实现百亿规模，我们和南车在资阳合作，定下的目标也是百亿规模，珠海瓦锡兰合作的项目，在未来的规模也是定在百亿。
我们这些企业在向百亿冲刺的过程中，集团公司需要怎么做，我们如何去帮助他们，就是我们今后一段时期整个工作考虑的重中之重，在子公司引进人才需要什么政策等方面，都要给予相应的保障，这里要重新思考集团公司的定位、职能，集团公司的重点工作内容，都要进行相应调整。
三、建立强大的人才团队，保障玉柴事业进一步兴旺发达。
千亿玉柴不是梦，关键在人才。
前不久结束的全国人才工作会议上，中央颁布了《国家中长期人才发展纲要》，胡锦涛总书记在会议讲话中指出，人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。
企业也是一样，企业的发展离不开人才的支撑，企业竞争归根结底是人才的竞争。
玉柴发展到今天，已经明显感觉到人才的制约。
这两年我们各板块发展得比较快，重工也好，能源化工、物流也好，我们在广东、福建、湖北、江苏、四川、安徽建立新的企业以后，管理团队、销售团队、研发团队，明显感觉到人才的制约，我们需要一大批高素质的国际化人才，需要人才团队的强力支撑，所以必须把人才建设战略纳入到企业总体战略中来，人才兴，则企业兴；
人才强，则企业强，集团需要大批技术、法律、金融、管理、财务、营销、文化等各方面高素质的专业人才，需要大批技艺精湛、高技能的创造性劳动群体。
集团人才发展目标是“团队化、立体化、职业化、国际化”。
所谓团队化是指人才的培育与发展必须着眼于形成高素质、高技术、高技能的人才团队，我们现在不是精英时代，任何一个单位一个部门，都要发挥团队作用，只有整个人才团队素质整体提升，才能成就集团的强大与优秀。
立体化是指玉柴事业的发展需要多层次、多领域、多专业的复合型高素质人才，人才的培养与发展、引进必须着眼于各个管理领域、各个专业的人才需求。
职业化是指具有良好的职业道德和责任意识、职业化技能以及职业行为规范，能够在合适的时间、地点，用合适的方式做合适的事，圆满完成自己所承担的工作职责，职业化是新型劳动关系的关键。
国际化是指为成就国际玉柴的宏伟目标，必须要大力培养与发展一大批具有国际视野、熟悉国际经营规则、精通专业和外语，能对异域文化、民族习俗、价值标准、思维方式以及世界发展的规律和潮流有比较准确把握的人，这是企业国际化发展必不可缺的人才支撑，如国际营销人才、国际技术专家、国际管理人才、国际服务维修人才、国际贸易人才等等。
在过去，我们觉得人才队伍的支撑，还是比较从容的。
但是走到今天，已经感觉到人才缺乏。
我们现在的产品投放到市场，有些产品并不是我们卖不到国外，但是我们派驻到国外的人员，国外的销售渠道建设，和国外的商务沟通，已经严重制约了玉柴的发展。
如果说派驻到国外的同志，语言关过得去的人，往往专业知识跟不上。
再有，我们一大批本土成长起来的干部，由于区域的限制，加上长期在一个单位工作，如果不注重学习，一是思想容易僵化，二是视野确实受到限制。
我们有些干部真的是属于生产型的，企业做到现在这个水平，我们需要的是复合型人才。
集团公司的管理者要有极强的战略意识，有极强的团队协调能力，要懂得运用现代科学管理手段。
我们有些管理者，还是过去一人打天下，凡事自己搞定，沟通协调能力真的有问题。
要抓好人才建设，有以下几点想法：
（一）建设高素质的干部队伍，是人才发展的首要任务。
干部的重要性我这里就不多说了。
我们这几年非常注重高中级管理干部建设的培养，特别是领导干部的素质能力和作风，决定了企业的素质能力和作风，所以我们对干部提出了越来越高的要求，我们绝大部分的干部表现也很优秀，他们在不同的工作岗位上兢兢业业、勤奋刻苦，工作作风雷厉风行，深入基层，求真务实，表现出良好的精神风貌。
这里面表扬几位同志做得不错。
吴其伟同志，热爱销售工作，思路清晰，前瞻性强，我觉得吴其伟同志最大的特点就是工作激情，他的工作激情是一般人比不了的。
他陪我出差比较多，常年基本不在家，为了玉柴股份公司发动机板块，他基本上常年在外，一个人一天两天可以，一年两年可以，十年时间激情不减，不是每个人都能做到的。
我为什么要说这个，主要是对我们高管，我们股份公司、集团公司的高中层干部提出严格要求，因为我们有些领导干部太安逸了，条件不错，不愿意出差，不愿意深入基层调研，因为手中把握资源。
我们很多部门是很有权的，比如，财务、人力资源、预算部、采购部、生产部，确实很有权。
但销售呢，销售是要看别人脸色的。
这次我跟李总说了，股份公司的机关必须有计划的进行干部交流，有些部门确实做得太舒服了，风吹不到雨淋不着，拿着手中的权力做交换，这种衙门的方式和作风一定要摒弃。
张士勇同志到重工以后，勇于开拓，他最大的特点是成事能力比较强，能团结住同志，他在管理工作中既有原则也充满着人性，讲心里话，一个人能不能成事，我总觉得要有点胸怀。
我们有些领导同志太小气、太算计，做任何决策首先考虑自己的利益、自己的权威性受不受到挑战，这样的人绝对做不了大事。
正因为这样，我们重
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