管理的分析决策方法Word文档下载推荐.docx
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4）个人欲望。
在集体讨论解决问题过程中，个人欲望的自由，不受任何干扰和控制是非常重要的。
头脑风暴法有一条原则：
不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。
这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。
3、头脑风暴法的要求
1）组织形式
参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；
会议时间控制在1小时左右；
设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
2）会议类型
设想开发型：
这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议。
因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。
设想论证型；
这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断。
3）会前准备工作
会议要明确主题。
会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；
会议要选好主持人。
主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；
与会者要了解会议规范。
懂得该会议提倡的原则和方法；
会前可进行柔化训练。
即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。
4）会议原则
为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则：
禁止批评和评论，也不要自谦。
对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。
即使被认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥。
同时，也不允许自我批判。
在心理上要调动每一个与会者的积极性，要彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。
诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，应禁止在会议上出现。
只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。
目标集中，追求设想数量，越多越好。
在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。
会议以谋取设想的数量为目标。
鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。
这是激励的关键所在。
每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。
与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。
与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；
各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。
主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。
会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。
不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。
注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
5）会议实施步骤
会前准备：
参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。
设想开发：
由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；
突破思维惯性，大胆进行联想；
主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。
设想的分类与整理：
一般分为实用型和幻想型两类。
前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。
完善实用型设想：
对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。
幻想型设想再开发：
对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。
这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。
6）主持人技巧
主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则；
可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均；
要以常识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：
“对，就是这样！
”“太棒了！
”“好主意！
这一点对开阔思路很有好处！
”等等；
禁止使用下面的话语：
“这点别人已说过了！
”“实际情况会怎样呢？
”“请解释一下你的意思。
”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。
经常强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；
遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。
或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。
根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。
如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。
又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。
要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。
但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。
在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。
4、头脑风暴法的原则
头脑风暴法应遵守如下原则：
1）庭外判决原则。
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2）欢迎各抒己见，自由鸣放。
创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
3）追求数量。
意见越多，产生好意见的可能性越大。
4）探索取长补短和改进办法。
除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
5、头脑风暴法中的专家小组
为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。
经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间以20－60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。
具体应按照下述三个原则选取：
1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。
领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。
这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低都应同等对待。
3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
1方法论学者中专家会议的主持者；
2设想产生者中专业领域的专家；
3分析者中专业领域的高级专家；
4演绎者中具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。
在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。
有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。
其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。
因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
6、头脑风暴法中的主持人
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。
通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。
主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。
这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。
应当指出：
发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。
7、风暴法中的记录工作
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。
8、风暴法的流程
系统化处理程序如下：
1对所有提出的设想要编制成名称一览表；
2用通用术语说明，每一设想的要点；
3提出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；
4提出对设想进行评价的准则；
5组编制设想一览表。
9、反头脑风暴法阶段
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法对其进行必要的质疑和完善。
这是在头脑风暴法中，对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。
在程序中，分为三个阶段实施：
1）第一阶段。
就是要求参加者都要质疑提出的每个设想，并进行全面评论。
评论的重点是，研究有碍设想实现的所有限制性因素。
在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。
这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。
其结构通常是：
“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。
”
2）第二阶段。
是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。
质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。
质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。
3）第三个阶段。
是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。
对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。
因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。
由分析组负责处理和分析质疑结果。
分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。
如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
10、对头脑风暴法的评价
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。
例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。
参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。
通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25－30%的意见得到保留。
由此可以看到头脑风暴法的价值。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。
这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
11、与其他决策法相比较
效果标准/决策方法
互动群体法
脑力激荡法
名义群体法
德尔斐法
电子会议法
观点的数量
低
中等
高
高
观点的质量
社会压力
低
财务成本
决策速度
任务导向
潜在的人际冲突
成就感
从高到低
对决策结果的承诺
不适用
中
群体凝聚力
互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力，脑力激荡法可以使群体的压力降到最低，德尔斐法能使人际冲突趋于最小，电子会议法可以较快的处理各种观点。
二、帕累托法则
1、80/20法则的基本概念
1）80/20原则的基本含义
80/20效率法则又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。
此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。
80/20的法则认为：
原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。
通常，投入、努力以及结果可以分为两种不同的类型，即：
多数，它们只能造成少许的影响；
少数，它们造成主要的、重大的影响。
若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系，即：
结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。
例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；
世界财富的80％，为25％的人所拥有；
在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。
80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间，存在着固有的不平衡。
这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。
只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。
2）80/20原则的典型模式
80/20原则中的对应关系提供了一个较好的基准。
典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；
80%的结论源自20%的起因；
80%的收获源自20%的努力。
80/20原则在任何时候对原因的分析是静态，而不是动态。
使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。
真正的比例未必正好是80%：
20%。
80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。
3）80/20原则的简单运用
80/20原则极其灵活多用，它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。
其最大的用处在于：
当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：
鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；
寻求捷径，而非全程参与；
选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；
在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；
小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；
平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。
当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。
2、80/20法则能做什么？
凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有用的启发，甚至因此而改变命运。
用80/20法则有两种方法：
80/20分析法和80/20思想。
1）80/20分析法
80/20分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。
第一个主要用途。
发现事物中80/20关系的关键起因：
20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。
假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。
尽可能争取这20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。
啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30％。
同样，当公司发现自己80％的利润来自于20％的顾客时，就应当努力扩展与那20％顾客的合作。
这样做，比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。
如果当公司发现80％的利润来自于20％的产品时，那么这家公司就应该全力销售那些高利润的产品。
第二个主要用途。
对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。
不同于线性思维，我们应该系统并谨慎地应用80/20分析法，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。
“不要轻易地认为某一变量的关键原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。
80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。
2）80/20思想
80/20思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。
80/20思想的行动结果就是使你以少获多。
使用80/20思想，你必须不断自问：
20%凭什么因素能导致80%不要想当然地认为你知道的答案，还是用点时间好好想想。
一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。
3）80/20原则和你的商务
将80/20原则应用于商务，就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。
其最重要的用法是：
明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。
每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。
如果他们有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观。
运用80/20原则就是找出你目前正在赢利的地方，它可能是一件产品、一个市场、一种顾客类型、一门技术、一个销售渠道、一个部门、一个国家、一笔交易、一名员工或一个团队，充分关注它们，并找出自己没有抓住的环节加以解决。
4）80/20原则和革新
革新是未来竞争优势的关键。
如果你使用80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单：
顾客所获价值的80%与你组织所作努力的20%有关；
产品或服务的利益的80%由成本的20%提供；
在你从事的行业中有80%的利润源于行业的20%创造，如果你不是其中之一，想想他们做对了什么，而你又做错了什么；
你资源中的80%仅仅创造了20%的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。
5）必用80/20原则的十个领域
战略：
除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。
“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。
质量：
很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。
如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。
仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。
降低成本:
“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：
简化，通过排除无益活动；
集中，在改进的几个关键推动力上；
和业绩比较。
”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。
市场：
营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。
应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。
销售：
监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。
留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。
让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。
信息技术：
投资的回报通常遵循80/20原则：
所得利益的80%源自最简单系统的20%。
大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。
决策和分析：
收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。
库存管理：
大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。
管理：
任何工程的80%的价值源自20%的行为。
协商：
在20%的问题或更少中，将包含争议部分的80%的价值；
在最后协商20%的有效时间内，将会出现80%的让步。
要想成功地将运用80/20理论，就需要证明简单就是美的道理，除非自己明白这一点，否则就很难放弃没有效益的80%及其管理费用。
运用80/20分析法时，需要始终警惕且不犯逻辑上的错误。
像任何简单而实用的工具一样，80/20分析法有时会被误解、误用，成为经常犯错误的借口。
所以，不能单一地应用80/20分析法和策略，因为运用当会误入歧途。
三、管理成事定理（重点学习内容）
1、管理成事定理的概述（重点学习内容）
1）成事定理的基本含义
管理的目的就是要做好工作，也就是要把事做成。
把工作做到了位，也就是把事做成了（这句话有点问题，凡做好之事，肯定工作做了到位，但做到位之事，则不一定就能把事做好）。
员工在什么情况下能把工作到位，乃至做好，这就是管理成事定理必须解答的用问题。
要通过员工做好工作，就必须培养其做事的素质能力、坚强意志、热情和耐心，就必须为其提供资源支持、评价标准和程序方法，否则很难达成目的。
管理成事定理又可称之为执行力定理。
一个组织，为什么没有执行力？
就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。
一个组织执行力的高低，直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的普遍程度和关键性程度好坏成正比。
（做事，莫难于事必成；
事必成，则数术道相偶合也。
其中的“术”就是做事的方法，做事的方法对头了，执行方法而行事就成为了事必成的关键。
我想，把事做到位，就是说的这个问题，就是正确地执行方法把事做到位。
）
2）做成事情的六个必要条件
保证员工把工作做到位和做好有六个必要条件
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