最新品牌发展战略基本内容.docx

最新品牌发展战略基本内容.docx

《最新品牌发展战略基本内容.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新品牌发展战略基本内容.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

最新品牌发展战略基本内容

品牌发展战略基本内容

机密

《2006-2010上海城开品牌发展战略》基本内容

一、上海城开品牌现状诊断

上海城开品牌经过初创、成长到快速发展，从默默无闻到专业领先，其品牌资产价值在不断提升，客户对品牌的认知度、美誉度和忠诚度持续增长，但同时也可以发现，上海城开品牌建设和管理中存在若干问题。

在上海城开品牌行业评估和现有客户品牌现状调查的基础上，将万科、中海和金地这三家行业内最具代表性的品牌标杆企业在品牌发展方面的经验和规划与上海城开现状进行比较，对上海城开在品牌建设和管理的理念、水平和技术等方面存在的问题和差距提出如下诊断意见。

首先，品牌核心价值尚未提炼，品牌认知度受到影响。

成功的品牌必定具有区别于竞争对手的特有个性，能够在消费者心目中形成独树一帜的定位，究其根本是在于明确了该品牌的核心价值。

品牌标杆企业早已提炼确立了品牌核心价值：

万科品牌个性充满人文底蕴，提出“以您的生活为本”、“万科提供一个展现自我的理想生活”作为企业品牌的核心理念和品牌主张，推出了“建筑无限生活”的品牌口号；中海注重“精益求精”、“过程精品”，品牌个性富含理性，提出要成为“消费者知己”的品牌目标；金地虽为行业后起之秀，但在品牌建设方面有着自己鲜明的观点和个性，贯彻着“科学筑家”为核心识别的品牌战略，以“专业之道，惟精惟一”强调企业品牌产品的开发理念。

明确的品牌核心理念，使行业标杆品牌的发展保持增长势头，不论是其品牌资产现实价值还是成长性都遥遥领先于其他品牌。

而上海城开虽然有近十年的品牌建设历程，但尚未提炼出品牌核心价值，仅以“创造灿烂明天”作为宣传口号，品牌个性不明显，定位不清晰，在房地产品牌竞争中无法产生差异性，带给消费者的是模糊的品牌轮廓，没有令消费者产生对上海城开鲜明的品牌认知。

其次，明确的品牌组合体系尚未形成，企业品牌发展面临一定的风险。

房地产企业发展到一定规模必将进行跨地域开发，品牌组合体系的确立能够为品牌延伸提供架构和组织的保障。

万科通过以客户需求为导向的产品造系工程划分项目类型，颇具人文内涵的企业品牌、产品系品牌和服务品牌实现良性互动；中海注重产品研发的同时开展品牌营销，在项目品牌前冠以“中海”这一企业品牌，以主副品牌架构实现组合策略；金地崇尚以‘品牌地产’为特征的“新产品主义”，形成“金地格林”系列、“城市海景”系列等，采取“企业品牌+产品品牌”和“子品牌+产品品牌”的双重品牌组合架构。

上海城开房地产主业跨地域开发发展迅猛，子品牌、项目品牌层出不穷，但新旧品牌、企业与项目品牌之间的逻辑性、关联性尚未得到规划，系统性的品牌组合体系亦未形成，子品牌、项目品牌各自为政，不仅无法发挥协同效应，推动企业品牌价值提升，反而造成品牌资源内耗，致使消费者对这些品牌产生认识上的模糊甚至混淆。

第三，品牌发展欠缺系统规划，在产品、服务、管理、流程等方面与行业领先企业相比没有优势。

品牌核心竞争力的形成和保持离不开产品、服务、管理、流程等方面的综合竞争优势，而不是靠单一的品牌自身建设和管理，从这一角度来讲，品牌发展是系统工程。

万科制定短期、中期、长期品牌战略目标，兴建产品研发中心、客户服务平台、品牌管理制度和工作流程为品牌战略保驾护航；中海精于产品研发，提供基于人本主义的高品质物业管理服务，积极推动“从可信赖者的角色向消费者知己的角色进行转变”的品牌战略目标；金地从产品定位到产品设计，从工程设计到环境营造，从市场营销到物业管理处处强调科学管理，以在不同阶段品牌战略目标下持续体现品牌的专业性、系统性。

万科、中海、金地都设立专门的品牌管理部门，全权负责品牌相关的各项工作。

相比之下，上海城开尚未对品牌持续发展作出系统战略规划；在产品研发、客户服务等方面仍处于行业中游水平，未能形成差异化竞争优势；品牌管理职能分散，权责界定不清；品牌推广主要依靠阶段性广告投放，未形成成熟的通路评估体系和工作流程。

二、上海城开品牌发展战略SWOT分析

任何战略都是行业机会与企业资源的匹配结果，品牌战略同样如此。

品牌战略就是在整个行业和市场中找寻符合自身资源条件的品牌发展机会，因此制定上海城开的品牌发展战略就需要对当前房地产行业和市场环境的机会和威胁、企业自身资源条件的优势和劣势进行比对分析，作出矩阵分析图，选择适合的战略方向和策略。

机会

（1）宏观调控推动房地产企业品牌竞争。

2004年以来，政府对房地产市场各个层面相继出台一系列宏观调控政策，主要的影响在于：

规范房地产市场，将各种违规操作和不合理的盲目开发彻底铲除，预防开发中泡沫性过热；平衡市场供需，调整市场供应结构；整合资源，让有限的土地资源得到充分开发和利用，建立中央土地督察机制，防止土地使用过程中的寻租现象越演越烈；平抑市场价格，让绝大多数的普通消费者受益，引导房地产行业进入成熟发展的轨道。

同时，宏观调控也加速了房地产行业的洗牌，推动房地产品牌的建立，加速了以品牌为核心竞争力的品牌时代的到来。

品牌房地产企业也通过建设优势品牌获取来自银行、政府的信任和好感，以降低经营风险。

（2）我国房地产行业品牌发展时间不长，有着巨大成长空间。

中国房地产行业发展至今，仅20年左右，在产品竞争时期，各房地产企业仅将注意力放在短期内迅速实现项目价值上，关注品牌发展品牌的历史较短，而且大多数房地产企业尚未制定品牌发展战略，品牌建设处于粗放状态。

这一状况无疑形成关注品牌的房地产企业整合资源，确立行业品牌地位的好时机。

（3）房地产企业资源整合，打造内资房地产业旗舰品牌。

随着加入WTO，外资在国内房地产市场发展速度加快，投资量加大，此外宏观调控政策环境使房地产企业发展受阻，为抵御外资竞争和政策因素影响，房地产行业形成品牌重组热潮。

2004年6月底，国资委发布“104号”国资函，400多字的公告预示着隶属于国资委191家企业旗下的房地产公司，即将面临一场大规模重组。

此次重组涉及地产行业资产1800亿元，中国建筑工程总公司、招商局集团有限公司、中国房地产开发集团公司、中国保利（集团）公司、华侨城集团公司等公司将重组其他央企房地产资源，从而形成国内几家地产巨型企业。

2005年10月26日，北京城开与北京天鸿集团正式合并，成立“北京首都房地产开发（控股）集团有限公司”，总资产规模将突破400亿元，成为名副其实的地产航母。

万科收购南都，复地收购北京柏宏和重庆润江都是近期房地产资源整合的例证。

企业重组对优势乃至强势房地产品牌的产生影响巨大。

威胁

（1）行业领导品牌、成熟竞争者品牌占位优势明显。

中海和万科作为行业领导品牌，不论从品牌分布、销售收入、品牌价值、品牌影响力、综合开发实力等各方面都位于行业鳌头，加之有20年以上的企业历史，可以说是跟随我国房地产行业发展而发展起来的，因此其竞争优势相当明显。

而成熟竞争者尤其是外资在国内投资的房地产企业、混合所有制企业跨区域发展势头强劲，业务发展迅猛，品牌建设成果显著。

（2）后起品牌众多，发展不容小觑，竞争局面错综复杂。

这对于处于第三梯队、仅在一定区域内有影响力的少壮型房地产品牌而言，尤其对于上海城开这样的正在实施跨区域经营的又无明显核心竞争力的品牌，也构成了潜在的威胁。

优势

（1）高层管理者对品牌发展的重视。

这是所有企业制定品牌发展战略的先决条件，也是品牌发展战略得以持续推行的原动力。

（2）上海城开品牌已累计了一定的品牌价值。

上海城开在品牌建设方面硕果累累，获得多项房地产品牌奖项，尤其两年荣膺核心城区运营方面的专业领先品牌Top10，在区域内拥有一定的认知度和美誉度。

（3）上海城开标示以及“城开”成功申请注册商标，还荣获2004年上海市著名商标，商标为品牌发展奠定法律保障的基础，成为“上海城开”品牌资产的重要组成部分。

（4）上海城开2006-2010年总体发展战略顺利推进，品牌战略在总体战略中占有重要地位，上海城开品牌资产增长和发展空间扩大。

上海城开已经成功走出“根据地”徐汇区，将开发版图扩展到闵行、南汇，2003年以来在河南郑州、湖南长沙、江苏昆山、安徽合肥收获项目进行开发。

从产品类型上来讲，上海城开从单一开发住宅项目转到开发住宅、办公楼、酒店、商铺等多元化房地产开发，业务组合发生根本性转变，可以说房地产业务的战略发展为品牌开创更广阔的发展空间。

劣势

在“上海城开品牌现状诊断”可以看到，虽然上海城开是专业领先品牌，但仅在区域范围获得了一定的品牌认知和客户忠诚，与行业领导品牌、成熟竞争者品牌存在一定差距。

（1）品牌核心价值尚未提炼，品牌认知度受到影响。

（2）明确的品牌组合体系尚未形成，企业品牌发展面临一定的风险。

（3）品牌发展欠缺系统规划，在产品、服务、管理、流程等方面与行业领先企业相比没有优势。

将SWOT分析得出的那些对上海城开品牌发展有直接的、重要的、迫切的影响因素优先排列出来，构造了SWOT矩阵。

SWOT清晰地展现了上海城开品牌发展的外部行业环境和内部资源条件，从中分析出TW、TS、OW、OS四种品牌发展战略方向。

内部资源条件

外部竞争环境

优势Strength

S1：

高层管理者对品牌发展的重视

S2：

区域内拥有一定的知名度和美誉度

S3：

商标为品牌发展奠定法律保障的基础

S4：

企业总体发展战略推进，品牌战略占据重要地位

劣势Weakness

W1：

品牌核心价值尚未提炼

W2：

明确的品牌组合体系尚未形成

W3：

品牌发展欠缺系统规划

机会Opportunity

O1：

宏观调控推动房地产企业品牌竞争

O2：

行业品牌发展有巨大成长空间

O3：

企业重组有助于建立强势房地产品牌

机会—优势OS

O1/S1、S2、S3：

以原有品牌建设成果为基础，在高层关心下制定品牌战略，推动品牌持续发展，在房地产企业品牌竞争中不断提升品牌资产价值

O2/S4、S5：

依照企业总体发展战略制定品牌发展战略，明确品牌组合体系，利用注册商标，保障上海城开品牌顺利实现全国化战略发展

O3/S3：

抓住企业重组契机，提高上海城开品牌曝光率

机会—劣势OW

O1/W1：

提炼品牌核心价值，打造一个具有独特个性、明确定位和卓越竞争力的品牌，在行业竞争中脱颖而出

O2/W2：

形成品牌组合体系，力争位居行业成长性品牌前列

O3/W3：

加快制定品牌战略，充分利用企业重组后的资源支撑形成强势品牌

威胁Threat

T1：

行业领导品牌、成熟竞争者品牌占位优势明显

T2：

众多后起品牌的发展不容小觑，竞争局面错综复杂

威胁—优势TS

T1/S2、S3：

保持已有优势，打造品牌核心竞争力，力争成为差异化、有活力的品牌跻身行业品牌前列

T2/S2、S3：

保持已有优势，充分利用企业重组后的资源支持形成强势品牌，对潜在品牌竞争者具备占位优势

威胁—劣势TW

T1/W1、W2、W3：

参照标杆企业品牌成功经验，总结自身特色，提炼品牌核心价值，确立品牌组合体系，加快提升产品、服务、管理、流程等方面的理念、技术和水平

T1/W1、W2、W3：

加快制定品牌战略，为应对潜在品牌竞争者做好准备

图1上海城开品牌发展战略SWOT矩阵图

依照SWOT矩阵图的分析，可以总结出如下结论：

上海城开品牌发展战略应立足当前，着眼未来，发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁，以原有品牌建设成果为基础，参照标杆企业品牌成功经验，依托企业总体发展战略，提炼品牌核心价值，确立品牌组合体系，加快提升产品、服务、管理、流程等方面的理念、技术和水平，将“上海城开”品牌打造成行业中成长性领先、竞争力卓越的强势品牌。

三、上海城开品牌发展战略规划

3.1上海城开品牌发展愿景

品牌愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样的一个品牌，而是品牌发展的长远目标，在一定时间段内可以变化。

品牌发展愿景是上海城开品牌发展战略的总纲，提出符合企业自身状况的品牌愿景，是上海城开统一思想和行动，提高品牌资产价值的有力手段。

通过对行业市场环境以及内部资源能力的分析，对上海城开品牌发展愿景的