星巴克之全球布局臗组织匜调以台湾美国及大陆为例doc9页Word下载.docx
《星巴克之全球布局臗组织匜调以台湾美国及大陆为例doc9页Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《星巴克之全球布局臗组织匜调以台湾美国及大陆为例doc9页Word下载.docx（95页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
我们也要感谢这四年来曾经教导过我们的师长，没有你们殷殷的教导，我们就没有如此丰富的专业知识，也就没有撰写专题所应具备的基本能力，我们更加不可能完成这一份专题报告。
并且，感谢评审老师百忙之中抽空阅览本专题报告。
此外，我们要特别感谢一位朋友，我们辅大毕业的学长－洪嘉成先生（现任职于统一星巴克）。
感谢他愿意花假日休息的时间接受访问，仔细的回答我们的疑问，让我们能够更加清楚的知道星巴克在美国、台湾与中国大陆三地情况。
没有他，我们无法顺利的取得第一手资料。
我们也要感谢身旁关心我们的同学、朋友们，感谢你们的友情支持与协助帮忙，让我们度过这段酸甜苦辣的日子。
而我们六人小组平日的互相关怀以及支援，亦是我们能顺利完成的原因之一。
不管是谁发生了问题，没有如期得完成专题的进度，其余的五人便会马上支援，补齐他的漏洞，大家不分彼此地只求能将专题顺利完成。
没有大家辛勤的努力，在专题上分工合作、互相配合，专题也不会如此顺利的产生。
借着研究专题的机会，在这日子里所产生的深厚「革命情感」，更是在一般求学过程中所难以看见的。
最后，想对亲爱的父母亲们说声谢谢，在这漫长的学习过程中，若没有父母亲的大力支持势将难成其功，谢谢你们无怨无悔的默默支持，关心及照顾我们，让我们能顺利的完成这份专题报告。
全体组员
民国91年12月7日
中文摘要………………………………………………………………………………i
志谢辞…………………………………………………………………………………ii
目录………………………………………………………………………iii
图目录…………………………………………………………………………………iv
表目录…………………………………………………………………………………v
第一章 绪论
第一节 研究背景…………………………………………………………1
第二节 研究目的…………………………………………………………2
第三节 研究范围…………………………………………………………3
第四节 研究方法与流程………………………………………………4
第五节 研究限制…………………………………………………5
第二章 文献回顾
第一节 跨国企业全球策略……………………………………………6
第二节 全球标准化与当地调适………………………………………9
第三节 全球整合与地方回应…………………………………14
第四节 全球布局与协调控制…………………………………17
第五节 全球零售连锁业管理………………………………………24
第六节 跨国企业比较管理…………………………………………28
第七节 大陆连锁业现况概述与现行法规…………………………32
第三章 星巴克王国全球策略与组织文化
第一节 星巴克王国之成立背景……………………………………36
第二节 星巴克的全球布局……………………………………………37
第三节 美国星巴克现况………………………………………………40
第四节 台湾星巴克现况………………………………………………43
第五节 大陆星巴克现况………………………………………………42
第六节 小结………………………………………………………………45
第四章 美国、台湾与中国大陆之管理比较
第一节 目标市场………………………………………………………46
第二节 地点选择………………………………………………………47
第三节 产品研发………………………………………………………51
第四节 行销策略………………………………………………………52
第五节 人事管理………………………………………………………56
第六节 小结………………………………………………………………60
第五章 结论与建议
第一节 研究结论………………………………………………………61
第二节 研究建议………………………………………………………63
参考文献……………………………………………………………………………65
附录一：
访问摘要………………………………………………………………69
附录二：
相关法令………………………………………………………………73
附录三：
星巴克历年大事记＆近三年之资产负债表及损益表………79
图目录
图1研究架构流程图…………………………………………………………………4
图2四种基本的国际策略……………………………………………………………15
图3全球分布图………………………………………………………………………38
表目录
表1多国际企业策略方针的型式………………………………………………………9
表2国际行销功能标准化程度………………………………………………………10
表3方案标准化之共同障碍因素……………………………………………………12
表4国际行销产品－沟通组合策略方案……………………………………………13
表5国际标准化与调适的优缺点……………………………………………………14
表6Baliga&
Jaeger控制机制比较…………………………………………………19
表7各学者对「集权化、正式化、社会化」之定义………………………………20
表8不同互赖关系下，母公司对子公司控制系统与授权程度………………………21
表9资讯、人员与冲突解决三种管控机制一览表…………………………………22
表10两大类组织控制内容……………………………………………………………23
表11三种不同类型子公司与协调机制应用倾向……………………………………24
表12以分店数定义为连锁店之表……………………………………………………25
表13连锁经营型态之比较表…………………………………………………………27
表14美国系与中国系企业之比较……………………………………………………30
表15Hofstede研究所获之指数………………………………………………………31
表16文化价值与人力资源管理………………………………………………………31
表17大陆城镇居民平均每百户耐用消费品拥有量…………………………………33
表181994~2000年大陆连锁事业发展情况…………………………………………33
表19大陆主要城市连锁经营协会联系电话…………………………………………35
表20星巴克全球分布表………………………………………………………………37
表21星巴克的职称表…………………………………………………………………39
表22美国星巴克近三年之盈余………………………………………………………41
表23三地区之目标市场比较…………………………………………………………47
表24三地区之地点选择及店面设计比较……………………………………………51
表25三地区之产品研发比较…………………………………………………………52
表26三地区之行销策略比较…………………………………………………………56
表27三地区之人事管理比较…………………………………………………………59
表28三地区之五点比较表……………………………………………………………60
表29美国星巴克近三年之资产负债表………………………………………………84
表30美国星巴克近三年之损益表……………………………………………………86
第1章绪论
第一节研究背景
随着科技的进步与企业经营型态的发展，许多过去观念中属于无形商品、不可移动、非贸易财的服务业，已变成可贸易财。
由于可贸易的服务业增多，服务业贸易日渐频繁，一九九三年底乌拉圭回合协议中，即包含一份「服务业贸易总协定」（简称GATS），此为WTO协定之一，与WTO协定同样自一九九五年一月一日生效，其目的在促使服务业贸易能逐步自由化。
我国加入WTO后，也必须遵守GATS，履行开放服务业的承诺。
例如，开放电信、金融、保险、运输，甚至教育服务业及健康与社会服务业等，但同样可享受世界各国开放市场所带来的庞大商机。
服务业市场开放后，将有助引进国外先进服务技术，提升服务品质。
服务业由于大多在国内投资，开放市场后，虽对国内经营者将产生竞争压力，甚至经营权因此被外人取代，但不致出现国内产业萎缩、就业机会及产值减少的现象。
而引进外国服务业者至我国设立商业据点，或外国服务人员至我国提供服务，亦可增加服务人员引进的相关服务，例如：
人力仲介服务、出入境及居留申请服务、旅行业务、住宿相关服务、异国餐饮、国际通讯、生命财产保险、国际金融业务、翻译服务、文书认证等。
近年来服务业中的零售连锁业在我政府政策的帮助之下，排除经济障碍，为连锁业创造一个公平竞争的环境，加上国民所得的日益增加，消费型态的转变等因素的刺激下，连锁店的发展逐渐成为各产业所关注的焦点。
连锁店是传递商品与服务给消费者的重要环节，给予最直接的接触，因此，在这个以消费者为导向的时代，连锁店的经营形态必然成为未来的主要趋势。
连锁化已成为企业现代化与国际化的重要趋势，随着社会经济的急速发展、消费者习性的改变、通路的重大变革，使很多行业朝向连锁的方向发展，连锁化之企业纷纷成立，蔚为新风潮。
为掌握经营的竞争优势，满足顾客的需求，连锁体系已是企业发展的主流。
与欧美各国相比，台湾的连锁业其整体的发展规模和其发展潜力都尚具成长空间，所以国外连锁企业都看好台湾的市场，纷纷进军此地来抢占一席之地。
纵观这几年的咖啡连锁店市场，国外知名品牌被引进台湾市场，国人自创品牌也纷纷出头，市场呈现一股蓬勃的朝气，加上大手笔的促销与造势活动，使得原本战况激烈的咖啡市场，进入所谓的「超级战区」。
这个史无前例的战况，从而也说明了，国内咖啡市场及其所衍生出的咖啡文化已迈入国际化。
在街头巷尾我们不时可以看到新的店成立，从北到南、闹区到郊区，各大连锁品牌以令人咋舌的速度快速拓点，放眼大街小巷，各品牌的咖啡馆一间间地映入眼帘，走进咖啡馆的消费人口愈来愈多，消费次数也渐渐提高，整体而言，国人对咖啡的消费频率有逐渐成长的趋势，对咖啡美味的要求度也日渐升高。
咖啡饮料的魔力一天一天地深入台湾人的生活中。
就对咖啡的需求量来分析，日本每人每年平均消费200杯咖啡，韩国140杯，美、澳等国300杯以上的数量，与国人每年平均消费不到40杯咖啡来比较，台湾的咖啡连锁店市场确还有极大的开发空间，各业者看好未来可观的成长空间，积极展店，欲在消费者心目中建立第一品牌的形象。
然而，国人饮用咖啡习惯的养成需要时间，视咖啡为「生活必需品」的人毕竟还是少数，各咖啡品牌展店的企图心与速度却全力抢快，市场供需间的竞争自然日渐白热化。
星巴克顶着代表欧美文化的光环，在近几年内以连锁咖啡型态迅速打入中华文化五千年来的饮茶习惯，尤其是在中国大陆，星巴克的抢滩让他们也为之疯狂；
不同于欧美国家，中国人是一个没有饮用咖啡习惯的民族，然而，星巴克一个以咖啡为主要销售品的店家，却可以在短短几年间，成功打入台湾市场。
它不同于义大利式咖啡，一味的讲求咖啡的口感，而偏重美式风格，注重效率和环境的所带给人的感觉；
它以一种速食文化的型态流窜在文明的城市街道巷口间，这种速食咖啡店所带来的冲击为何？
又造成台湾社会有什么影响？
在此背景下，使我们对星巴克产生好奇，想进一步对它加以了解，探究其成功原因。
第二节研究目的
现在全球市场渐渐的愈来愈开放，市场的规模渐由一国的市场进而到全球的市场，因此，一个成功的企业所拓展的版图不再限于本国内，而是要放眼全世界，所以跨国企业逐渐成为企业的潮流，一个跨国企业要能够运畴帷幄，其营运的全球策略是否能够运用得当是非常重要的，产业拓展到不同的文化的国家内，面对不同文化背景差异，跨国企业对海外子公司的管理以及与总部间的协调愈形重要，其经营管理的方针便需要再做调整，因此，本研究首要目的在于探讨一个成功的跨国企业的全球策略，并且研究他们在不同的国家内，如何去应变他们的经营管理策略。
服务业贸易的开放，包含了资金、人员及土地的开放，因此其自由化的程度将又深又远，由过去货品及原料的国际移动变成生产资源的国际移动，这将促进国际企业的全球运筹，使国内、外的界限越来越模糊，企业经营观念为之丕变。
服务业所具有特殊的特质是如何影响企业全球化及其全球策略呢？
对许多管理者而言这是一个相当重要的问题。
而服务业在国际贸易市场上越来越具有重大地位，以美国及其他已开发国家来说，服务业的贸易盈余可以抵销掉商品贸易的赤字；
相对的，日本的服务业国际化程度却不如美国来的成功。
所以，为了提升国家竞争力，政府也要像企业一样，应该去了解如何有效地发展不同类型服务业的全球策略。
以台湾的现况来看，国内工资高涨，迫使许多企业出走，纷纷西进大陆，寻求低廉的劳工成本，由此可见，传统的制造产业在台湾要生存牟利，似乎越来越不利；
未来台湾的产业发展势必会以服务业为主，而在全球化的潮流下，外国服务业厂商，也将会进驻台湾市场，因此国际服务业管理便十分重要。
我们想要了解不同于传统制造产业，服务业的生产与销售过程同时发生，而且也较难对商品完全标准化，也就是商品的调适性较高，因此，本研究另一目的在于了解其产业特性是如何影响跨国服务业的策略制定？
国际服务业进入不同国家或不同区域，当地的文化环境或有其他因素是否会在策略上作修正？
而星巴克，一个原本只以地域性的咖啡豆店做起，几十年后的今天，在全球开设如此多家分店，形成一个跨国性的企业组织，甚至到最后俨然可以成为咖啡的代名词，面对多变的全球市场，它是如何应对的呢？
发展至今它还有没有改进的空间？
还有没有可攻占的市场？
它又该对社会有如何的回馈？
它在和统一企业合资后，成立统一星巴克攻占台湾市场，掀起一股咖啡热潮，这样的成功经验，使我们想知道，它和统一的合作关系下，是如何管理控制统一星巴克，是否透过统一企业广泛的通路，快速的打入台湾市场。
而随着大陆的改革开放，经济发展不断高速成长，国民所得也相继大幅提升，再加上中国大陆进入WTO，大陆将会逐渐取消多项限制，并进一步开放内需市场，引入各种竞争，这些意味着大陆市场商机相当可观，引发我们研究兴趣；
而统一星巴克在华东地区设立上海星巴克，其经营模式与美国、台湾是否有所改变，本研究将作一比较，同时也藉此对大陆环境加以了解。
简言之，本研究主要目的在探讨一跨国服务业对海外子公司的经营管理模式，以及各种经营模式、策略背后的影响原因变数。
透过对美国星巴克咖啡的个案研究，了解星巴克的全球策略及咖啡连锁业之经营，并且针对目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事管理等五方面，比较美国、台湾、中国大陆三地星巴克之异同。
第三节研究范围
跨国企业中，未来国际服务业将会持续是一股潮流，而服务业市场开放后，将有助引进国外先进服务技术，提升服务品质。
本研究着重于国际服务业，并且对企业的全球策略和不同地区的比较管理加以研究。
以GeorgeS.Yip的观点，将服务业分为三种类型：
（1）People-Processing，
（2）Possession-processing，（3）Information-Processing，国际服务业中，连锁咖啡是属于餐饮服务，在餐饮服务的过程中，顾客的参与是绝对必须的，因此应归类为People-Processing类型。
本研究选择星巴克咖啡作为个案研究对象；
由于星巴克全球分店众多，无法针对每一地区作深入的研究，因此本研究选定的地区范围限于美国、台湾及大陆华东地区的星巴克咖啡。
由于管理包括生产、行销、人事、研发、财务等方面，因此本研究搜集目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事管理方面的相关资料；
在生产方面，因为星巴克属于服务业，产品的制造与服务顾客是同时发生的，不同于一般食品业有其食品制造工厂，所以生产方面则以店面生产以及产品的开发、创新、品质等作为研究方向。
另外，由于星巴克走的是连锁咖啡路线，本研究也会对其服务业、连锁业、咖啡业的产业特性是否也会影响其全球策略的制定，加以厘清。
第四节研究方法与流程
由于本研究性质属于对现象事实的描述探讨，并且寻求其背后的影响因素，进一步归纳出原则，因此是质的研究，并不采用数据的统计检定，所以资料的搜集整理是十分重要的，利用网路搜索查询是最直接快速的方法，同时我们也从图书馆去收集书面资料，包括文献、论文以及报章杂志等等。
研究期间，我们鉴于平时联系不易，所以在YahooKimo上成立家族「SL259」，成员即是老师与组员同学们，作为平时意见交流，以及资料档案整理后的放置处；
从家族成立到目前为止，讨论区的文章篇数已达200多篇，而成员们也将完成的初稿及相关资料放入档案库内，且随时更新，互相分享。
同时并有定期的小组会议，以及与指导老师的会议，大家面对面共同讨论进行专题研究。
本研究方法是先透过对文献资料的探讨，然后选定星巴克作为个案研究对象，并搜集整理关于星巴克跨国管理的资料，加以比较。
另外，为了获取第一手详细资料，我们连络到星巴克洪家成经理，作面对面访谈。
本研究步骤如图1所示。
图1为本研究的研究架构与流程，从研究背景与动机到结论相互串连。
图1研究架构流程图
第五节研究限制
本研究希望能了解跨国企业在制定全球策略时，真正影响其制定的因素有哪些，以及面对全球不同的环境背景下，管理形式的差异，是以结合理论为基础，针对国际服务业，选择星巴克为个案研究对象，透过资料收集与比较分析，厘清跨国企业的管理行为，惟研究过程中，仍面临下列限制：
一、研究对象周延性
国际服务业范围涵盖广泛，例如电信、金融、保险、运输，餐饮，教育服务业及健康与社会服务业等等，本研究仅以咖啡业作为研究对象，面对众多的服务业类型无法一一探讨，而每一种服务业所具有的特质亦非完全相同。
二、个案资料取得
本研究结合了理论与实务，探讨跨国企业星巴克之管理层面及全球策略，但碍于星巴克全球分布点众多，仅选择美国、台湾、中国大陆三地区作为个案研究；
而加上时间、人力、财力的限制，无法对三地作完整的实地访查，也无法与所有三地的主管做面对面的访谈，以获取齐全且深入详细之资料，亦是遗憾之一。
尽管如此，我们仍由衷感谢统一星巴克的洪经理，尽所能的提供我们完整的资料。
本研究资料多是二手资料，即使如此，仍是秉持着客观的研究态度来搜集二手资料，尽量要求其正确性与时效性。
第2章文献回顾
第一节跨国企业全球策略
全球策略是一种多国籍企业可采用的策略，不论此企业所处的产业是否为全球性产业。
全球性产业中，某一企业在甲市场的相对竞争优势会受到其在乙市场的相对竞争优势的影响，因此必须采全球策略来维持在世界市场的优势；
在非全球性产业中，某一企业在各市场的相对竞争优势应不会就此关联，但有企图心的企业仍然会采用全球策略来创造竞争优势。
企业多会透过「全球标准化与当地调适」、「全球整合与地方回应」、「全球布局」与「协调控制」来进行详细之分析评估，以拟定一个最佳的全球策略。
而在策略规划前，HowardPerlmutter所提出的经营管理心态－「EPRG」架构，可帮助企业决定将要执行的决策导向。
HowardPerlmutter所提出的EPRG架构
一、母国导向
母国导向为强烈的本位主义者，认为母国优于世界其他国家，总公司应有大权负责全球各分支的事务。
母国导向的企业，其策略的拟定与执行是以其母公司的价值与利益为依据。
此企业将特别强调利润。
公司的管理阶层认为市场有其相似性，既然在母国行销成功的产品和策略，由于其优越性当然可在海外照样实施。
因此，完全以母国总公司的作法为依归，认为母国的一切，包含管理人员、管理技巧、产品技术等都较为优越，高阶管理人员必须由母国的人出任，而其绩效评估也以母国的标准遍行世界。
其海外分支机构完全采用母公司的作业方式，将母国现行方法、制度与观念全盘加诸于国外分支单位。
采取母国导向的公司，将国外的营运视为次级目标，其策略形成是由上而下，由母国到地主国，以总公司高层管理人员为领导核心，各分支机构无参与权，忽视当地市场的管理知识及经验，将会令熟悉当地市场之同仁无法在决策过程中回馈其经验，贡献其心力。
对母国导向的制造商而言，国外市场只是处理母国多余生产的地方。
对国外市场不必进行系统化的行销研究，而且外销产品不需做重大的修正，甚至国外市场的消费者欲望和需求与母国明显不同时，这些差异亦被母国的管理单位所忽视。
其组织结构为母公司较复杂，而全球性分支机构因职权小、资源少而组织较简单。
在人力资源调配上，以母国人才支应全球的需要而较不愿意提拔当地人才。
这是一种带有民族优越感的自我中心管理心态，早期企业在较落后或开发中国家就常暴露出这种心态。
此策略导向较常被在国内外销售同一产品的企业所采用。
二、地主国导向
地主国导向的多国籍企业，考虑到各国环境不同，有其特殊之背景、文化、习性、需求，母国人员不可能真正充分了解外国环境，唯有当地的人最能了解当地人，故给予国外分公司管理上的自主，尽量以地主国的做法为依归。
其策略的拟定是以符合当地文化的需求为原则，在各地主国任用当地人才来负责公司经营，授与权力，使其能因应各地之不同作适当调整。
各国分公司有其绩效评估方法、激励方法，母国公司不加干涉。
如果一家公司在一种文化以上从事企业活动，则该公司的整体计画将会调整以反映各种文化的需要。
此法对子公司之利润虽极具助益，但却会牺牲整个企业之长程目标，对资源造成浪费
升级会员 